通过人才评估,发现合适的人才 - 企业社会责任论坛

以前绩效优异的人才,经此流动后(因为要到新岗位上,也许是新企业的新岗位、也许是新业务的新岗位等等)能否具有可移植性呢?

亿康先达的费罗迪认为可移植性会遭遇5个P的挑战:process(流程)、platform(平台)、product(产品)、people(团队)、politics(文化氛围)。

他认为以前高绩效的员工,被派遣到新的岗位上基于以上的原因未必会继续表现出高绩效,要确保高绩效员工胜任新岗位,必须拥有高潜力。

我们在选拔和评估高管时,必须考虑以下三个方面的“匹配”,它们事实上也决定了选择人才评估要素和评估标准的三个方面。

这个层面的要求和一般层级人员招聘时的要求相同。即结合岗位职责来确定任职者必备的任职资格要求(KSAO)。其中K(Knowledge)是执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识； S(Skill)是在工作中运用某种工具或方法以完成某项工作任务的熟练程度,包括实际的工作技巧和经验；A(Ability)是任职者的能力,比如逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、表达说服的能力等；O(Others)是有效完成某一工作需要的其他个性特质,如工作态度、职业发展取向、人格个性等。这些资质一般通过教育、培训或者工作实践可以获得。

作为企业高管,其要开展的每项工作都不可避免地会涉及到其它职能、其它部门,需要得到其它高管团队领导的配合与支持。而且,很多时候,他还必须作为高管团队的一员,参与公司的集体决策。高管团队的整体业绩效果,是每个高管业绩的最核心组成部分。因此,“让什么样的人进入团队”、“一把手和各分管领域的班子成员需要具备什么样性格特点”等等,就成为必须思考清楚的问题。只有这样,才能真正既调动每个班子成员的积极性,又能够提升整个高管团队的团队效能；才能既提高企业的整体执行力,促进相互协调、支持与配合,又能够塑造和提升管理层的威信。

而对于CEO和可能进入董事会的高管成员来说,除了经理层团队之外,还得在他要加入的另一个团队——董事会团队层面,重复思考上述问题。

外聘高管是在企业提供的环境与平台上发挥才干、做出贡献的。他是否能够融入、适应、甚至推动环境变化,以及公司的平台是否适应其特长的发挥,都直接决定着企业引进外聘高管的目的能否实现。

在人与环境的匹配中,最难改变的就是文化、理念和价值观。因此,企业必须很清醒、客观地分析和认识自身的文化环境,并且很审慎地评估候选人在文化、理念、价值观方面与公司大环境的匹配性,即便不能完全匹配,至少应该具备适应能力。

而在人与平台的匹配中,最重要的是要评估企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合,企业的管理体系、管理制度、管理机制是否能够支持候选人的能力特长的发挥,企业当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战和候选人的核心素质与特长是否匹配。

如果人才潜力符合企业的胜任标准,即使过去他的履历并不十分好看,那么未来他也会表现出很好的业绩。今天企业做人才评估,应该明白潜力胜于绩效、复杂胜于规模。不要犯了刻舟求剑的思维模式,依据经历和企业背景放弃了那些真正高绩效的优秀人才,要知道在互联网时代,知识更新非常快,真正优秀的人才早已经开始利用这个时代的学习便利性快速的吸收和提升自己能力。