人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？
提 示
1、背景检讨
a、用人权不在HR经理的手中。
b、对公司的业务发展没有建设的能力。
c、总经理没有刻意强调他的重要性。
2、演变结果
a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。
b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。
3、改善建议
a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。
b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。
c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。
d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。
选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism）
我们要注意什么？nbsp;
提 示
1、说明
“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。
2、问题
nbsp; 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：
a、彼得原理
b、共振现象
c、烫炉法则
d、不敢劣汰的乡愿作风
e、集体平庸化
人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。nbsp;nbsp;
提 示
1、用人的心理准备
a 、每个人的天性和本质均很难改变。
b、早晚要面对平庸与能力不足。
c、过度信任就会出错。
d、积极（善意）的批评并不存在。
e、工作表现一直良好的人毕竟太少。
f、不能指望大家都同舟共济。
2、参考建议
a、左脑与右脑思考不同，需要补救。
b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。
c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。
d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。
e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。
工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。
提 示
1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
a、高阶主管不重视。
b、升迁调遣时，并未用为依据。
c、评分不够公正客观。
d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。
e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。
2、考绩表应该注意的事项：
a、分别依职能部门设计。
b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。
c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。
d、对“评审人”和“评审结果”评估。
e、适度地公布评估结果。
f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。
g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。
3、考绩表上应该加添以下事项：
a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。
b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。
c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。
d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。
e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。
4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。
a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。
b、针对这个切入点，设定它的考核标准。
c、观察并记录实际结果。
d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。
e、交付奖惩。
（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。）
对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。
提 示
1、一般人对薪资制度的误解：
nbsp; a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
b、削减劳工薪资可降低劳动成本。
c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
f、员工工作的目的主要是为了钱。
2、问题检讨
nbsp; a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？
b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？
c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？
d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？
3、薪资管理的新趋势
“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：
nbsp; 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。
nbsp; 评估技术熟练度，并给与证照。
nbsp; 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。
nbsp; 几乎不考虑员工的年资。
技术可分“核心技术”与“扩充性技术”
薪酬制度可分：
nbsp; 阶梯层级式
nbsp; 技术模组式
nbsp; 学校课程式
nbsp; 跨部门式
团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？
提 示
1、检查方面
a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关）
b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。
c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。
2、培养方面
a、先寻找一两个重要的“切入点”。
b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。
c、招募文化推手（task force）
d、举办活动，公开宣导。
e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。
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