第1章 认知教育
?班组长的定义
?班组在企业中的地位和作用
?班组长的素质和要求
?管理的原则和要义
?管理者的基本要求
?新官如何上任
1班组长的定义
1.1定义
班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。
（１）班组长的使命
班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。
（２）班组长的任务
?指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。
?领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。
（１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。
（３）班组长应有的精神准备
?具有发现问题的意识；
?经常留意革新的挑战性；
?具有不被既定观念约束的柔软性；
?基于高敏度的信息管理下的先见性；
?根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；
?具有与其他人一起运营组织的影响力；
?具有高度的专业知识和敬业精神；
?一定的社会知识和被人信赖的人品。
1．2自我角色的认知
（１）对企业来说
班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。
（２）对主管人员来说
班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。
（３）对作业员工来说
班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
（４）对班组长来说
对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。
班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值：
首先，班组长是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多班组长常常以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少班组长在大的人事变更中往往被降职或解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系。
退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。其次，班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：
?是辅助上司工作，而非设计主导；
?协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；
?指出上司不足时要注意方式；
?原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。
再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数不少。
班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。
最后，班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要接受做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时发生。
作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想，对于两个工作都很出色的下属，一个工作上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？
从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人，他一旦成为上司，就会主所有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。
1．3对企业的正确认识
一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求，班组长在这里起的是一种桥梁的沟通作用。员工与自己朝夕相处，应该怎样体恤和激励，相信大家都有方法。作为基层管理人员工班组长，很可能对企业只是一个模糊的概念，或者仅是一个名称或符号。该用什么样的心态对企业，以下三点是要明白的最基本要求：
（１）企业不是顺风车
把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢？所以我们应在工作中倾注自己的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。
（２）企业不是收容所
企业任用一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。
所以我们必须明白，企业不是收容所，努力工作才是我们的安身立命之本。从另一角度来说，如果企业真的像收容所，来者不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下时砸着自己。
（３）企业不是福利院
企业只有盈利才能生存发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的多少来客观衡量管理者工作的优劣。管理者要使自己的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”，工作没有做好，或者还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。
因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充足的理由。
班组长一天的工作记录
时间 内 容
上班至10：00 1.提早10分钟上班
作为管理人员，每天必须提早10分钟上班，为马上要进行的早预留，充足的准备时间。有些需要提前预热的机器设备，也可以提早打开，为一上班就能进入正常生产做准备。
2.晨会
集合班组内所有人员，点名，互相问候。在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项。把工作拜托给大家。
3.机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认
为了早期发现机械设备、治工具的不符合，用作业动作状态检查表来确认问题点的有无。
若有不符合的话根据其程序依赖修理，采取报告给上司等适当地处理。
4.测定机器等精度确认
对于本工序的测定机器，使用工具等进行精度确认的重要度，对应的结构。
例如：作业者用转矩分析器检查之后是否在检查表上进行记入，要确认。
5.现场巡视
（1）作业的观察
为了检查作业者是否按照标准作业时行作业，还有为了找出更好的作业方法而进行作业的观察。
特别是新的作业设定之后和对应者，实习者等接受的时候作业内容是否适合作业者的水平，要看是否进行所决定的标准作业，然后进行作业指导。
看作业者作业状态的时候，要对照标准作业书，至少在仔细地观察10次以上之后进行指导。
（2）安全作业状态的检查
作业者是否在所决定的保护具装着，安全动作、工作环境状态（5S、照明、温度、通风、台面等）。
（3）品质检查状态的确认
作业者是否采取按照指示的品质检查方法。
本工序的品质保证状况一天2次（上午1次，下午1次）下一个工程和本工序内确认。
有时也听组员的报告。
（4）零部件、材料的存量检查确认
6.给上司报告生产状况等
给上司正确地传达生产状况，提出自己的看法意见，请求必要的指示，上司不在时报告给代替人。
7.后勤事务的处理
8.把握某段时间的生产实绩
1小时生产实绩记入在生产开动日报上，就能知道生产线全体的开动状态，慢的时候查明原因，采取必要的以策。
9.出席联络会
为了进行各种情报交换，出席联络会。对于调整事项等（人员、品质、组员展开的方法，组立方法等）交流各自的心得看法。
10.对于指示事项的实施状况检查
（1）对于临时作业
工程试验、生产试验、设计变更的作业容易出现异常，这时组长和技术员应参与首件产品的确认。必须按照设计式样图、工程表、作业表检查；还要就是否按定量和日程共同进行的数量检查、在变更后的首件产品上挂标识牌，以引起相关人员注意以便其随机应变。
（2）对于作业变更
改善提案被采用及作业内容变更的时候是否按照变更的内容作业，要检查有什么不符合。
前工序、本工序以及下工序上有什么问题发生，对是否要支援、确认半成品等进行指示。
（3）要确认新的作业者是否按照作业指导作业。
（4）生产进度的把握。
11.作业
员工是否按作业方法在生产线上作业。
12.品质和异常的情报收集和反馈
要留意上工序上是否有新人作业（作业不熟练者），或者本工序上从今天开始大量有新人进入，或者作业熟练者休息等，这些情报要提前联络检查员或下工序，对故障根据系列号码（实际的日程安排号码）确认生产状况，同时要确认不良和有问题的制品出货的地方，组长认为判断有困难的时候集合有关部门确认现物、现状（向上司、技术员等请求指示、呈报意见）。
13:00
下班
下班 15.参加午休的活动
发动组员积极地参加现场娱乐活动、午休学习会等。
16.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合维修状况的检查。
（1） 生产实绩达不到计划的时候，下午首先调查原因采取对策。
（2） 不符合的机械、设备、治工具是否正确地维修。午休的时候是否传达给负责保养的作业者。
17.作业训练状况的确认，作业训练的实施
把握现场里必要的技术内容和各人的技能训练要求之后，制订训练计划，根据标准作业书实施作业训练。
19.实施现场巡视
与上午中的5相同，不过，对上午的要点有改变的必要，比如对于作业者的观察来说，下午和上午进行观察的作业者对象不同。
20.把握某段时间的生产实绩
与上午中的8一样
21.对于揭示事项实施状况的检查
与上午中的10一样
22.作业
与上午中的11一样
23.品质和异常的情报收集和反馈
与上午中的12一样
24.异常发生的时候对策、处理
安全——跟上司（安全专员）联络，接受指示。
品质——首先指示本工序对策，防止向下工序流出不良品，就异常发生的事实迅速联络上司和检查部等。
设备——联络保全部说明状况，耗时较长时报告上司采取适当的处置。
停止时间中——时间可能长达20分钟以上时，组织员工学习、开会、或者对不良品返工处置等，短时间（20分钟以下）的停止时，指示组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。
25.勤务关系的处理、检查
确认出勤状况，批复相关申请；
接受有关生产的联络事项。
26.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告
(1) 根据当是日的生产状况，确认实绩、整理数据，通知下一班开工时要进行的必要处置。
(2) 作业日报上记入、确认，根据这个日报记录各种管理数据，把握现场的问题。
(3) 生产实绩。品质情报统计，设备故障内容（开动率）、直接率、能率、复合能率、测定机器精度、开工、下班点检簿、不良统计，材料使用状况，保护工具，消耗品使用状况，作业员的勤怠、出勤率等。
27.轮班传达事项的确认
把轮班必要的情报记入在白班夜班联络本里。白班夜班联络本上记载以下的内容：
（1） 生产方面
生产量完成的正负数；作业设定内容。
（2） 人事方面
组员的异动、支援、临时员工的入厂接收等关联的情报。受训者和出差者等的确认等。
（3） 品质方面
下班之前总结品质不良发生时处置的情况，异常零件被纳入的情报，本工序上流出的不良品处置等。
（4） 设备关系
××机械的停止次数，对于××设备上的问题采取××对策。还是原因追究，对策方法或者确认等。
（5） 其他
安全装置的不符合，灾害的有无等。
28.下班时的处置
防护用具的收回、放置，工具的收拾、点检，现场清扫的确认。
29.晚会
明天的联络事项，安全的确认，明天休息者的确认等。
6.生产准备
6.1生产准备的定义
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这具活动过程通常也称为生产准备阶段。
6.2生产准备的分工
新产品的生产准备是个涉及全公司的全面性活动，需要各部门的配合参与，各部门基本分工如下：
NO 部 门 工 作 内 容
１ 营业部 客户、市场需求的把握，客户资料（图纸、样机）的接收窗口
２ 设计部 设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）
３ 工程技术部 研究如何经济合理制造出新产品（工艺设计、工装设计）
４ 制造部 综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品
５ 采购部 零部件、辅助材料、设备仪器的购买
６ 品质部 原材料、工程内、成品的品质控制（设计品质管理体系、制定检查基准、实施检查）
6.3班组长在生产准备中的任务
班组长在生产准备阶段负责以下工作：
（1）培训员工。针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止。
（2）制定作业指导书。根据工程技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品质要求，制定相应的作业指导书，指导员工作业。
（3）预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。
（4）生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。班组长在设备人员的协助下安装、调试设备，其目的有两个：一、全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法；二、通过学习和使用，确定设备仪器的使用状态，并寻找最佳的生产状态。
（5）人员岗位的安排和产能设定。人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，工程分割也作相应调整。之后根据作业熟练程序制定每日产能推移，以求尽早达到产量定额。
（6）物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。在生产过程中，亲身实践能够发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等到方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求相关部门解决。
生产准备活动是企业的全方位活动，班组长在其中承担了大量基础工作，事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼，但却是锻炼人的绝佳机会。班组长在工作中不妨采取清单的方式跟进工作，防止遗忘。（参见《生产准备状况调查表》、《生产准备检查表》）
另外任何在生产准备中发现的问题、异常、不便等，都应认真记录下来并寻求解决之道。新产品的投产是全公司都关注的大事，在准备阶段提出的问题一般都能得到重视和解决。错过了这个时机，解决问题要经过更多的程序、部门、时间将会拖得更长。
生产准备检查表
分类 确认项目 确认资料 资料来源 检查结果
（1）工程设定 ○1相似零部件（组件）的区分，（《一口标准》，作业指导书等） 〈一口标准〉作业指导书 制造
○2是否按工程设定的方式生产（跑工位、固定工位等） 工程设定现场 制造
○3工程能力的合理性
作业一览表、工程设定 制造
（2）工具设备 ○1规定点检项目，点检周期（日常管理） 点检指导
点检记录 制造技术
○2规定有磨损的管理方法（进行定期点检） 点检指导
点检记录 技术
○3有防锈要求的管理处置方法
使用维护指导 制造技术
○4组立治具，通电治具实施点检 点检指导
点检记录 制造技术
产品代码 名称 日期
（3）一般组装作业 ○1实施防止疏忽措施，以防欠品（包括螺丝，E环等） 〈一口标准〉作业指导 制造
○2作业指导书放置在现场
作业指导 制造
○3机种切换时残留零部件的管理（包括螺丝、E环等）的措施（全部返回在库区，有标识等） 现场规定 制造、仓库
○4按制定的作业指导实施作业
作业指导书 制造
○5（各工程）作业的结果被确认的措施 作业记录 制造
○6作业者变更时，实施教育训练并进行品质确认记录 作业一览表 制造
○7作业条件，4M变更时保留有品质确认记录 出货检查规格书 品质
○8品质结果检查（检查项目应明确） 作业指导、出货检查规格书 制造、品质
○9装配PCB工程，是否采取防静电措施 作业指导
工程设定 制造
○10怎样防止装反、装错、装弯，有明确的作业注意事项（图示） 〈一口标准〉
作业指导 制造
○11为防止标贴类位置贴错，采取乳房止疏忽的措施（治具估化，设定全检工程等） 作业指导现场 制造
○12是否有标贴类的防剥离（角部的浮起）对应措施（擦酒精、按压等） 作业指导现场 制造
（4）电动、气动螺丝批 ○1电批上螺丝的方法有具体规定（力矩的选定，固紧的方法，持电批方法） 教训教材
作业指导 制造
○2制定有电批的定期点检并实施，注意螺丝刀头的擦损 点检指导
点检记录 技术
○3有输出力矩的点检（用力矩仪进行） 点检指导
点检记录 制造
（5）E环安装 ○1按作业指导书指导过E环的装配作业方法（包括取E环、托人方法、方向） 培训教材 制造
○2按作业指导书指导过E环钳的使用方法和把握方法等 培训教材 制造
○3E环安装后，状态的确认
作业指导 制造
（6）插头连接 ○1用作业指导书指导过插接插头的方法，不持导线，不可斜插、拆开时不能扭 培训教材 制造
○2指导过确认锁紧的方法（声音、间隙、有无突起）是否检查，是否确认 作业指导 制造
（7）异常品管理 ○1跌落品和落线机有标准否，是否按标准实施 现场 制造
○2对追加工、修正品、发生品是否有异常作业指示书（有注意事项） 异常指示书 技术
○3追加工、修正品在加工之前后是否进行识别管理，是否实施 现场 品质
（8）出货检查及外协件购入检查 ○1是否作成检验规格书（出检，受检），准备方法是否明确指示 检查规格书 品质
○2是否按规定的项目进行检查（记录），测量位置是否明确 检查规格、现场 品质
○3所需测量治具是否齐全（规格书、测量器） 所需计测器
治工具清单 品质
○4抽样数是否按标准取数（记录），是否进行N=1的首件确认 检查规格书出、现场 品质
○5对照以前发生的不良是否实施有再发生防止措施 检查规格书、现场 品质
○6相似零部件的相似处，不同处是否明确或是否确认 检查规格书 品质
（9）捆包 ○1装箱数有规定，是否进生了防变形、防划伤措施 作业指导
包装式样书 技术制造
○2包装箱是否经过清扫后使用（有防尘要求的零部件） 现场 部管
○3产品是否需要吹气清洁
作业指导 制造
（10）品质 ○1成品是否满足客户的规格要求 出货检查规格书 品质
7.目标管理的意义与管项目
7.1目标管理的意义、目的
（1） 目标的定义
目标是：在一定时期内必须要达成的成果。
目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。
（2）目标管理的定义
为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。
一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。
对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。
（2） 目标管理的目的
○1 对组织
经营理念、方针的实践；
重点集中的经营活动；
对环境变化的快速对应。
○2对管理人员
激励员工集中资源；
任务、责任体制的明确化；
部门的自主的弹性运营。
○3 对员工
在适度的挑战目标下提高工作能力；
责任分担制下积极地挑战；
参与意识和创新精神；
公正地评价成果。
7.2目标管理能力
一个科学的目标必须具备：
（1） 必然性
明确“为什么这个目标是必要的”——与经营理念、基本方针有一贯性；与中期计划吻合；与现在的重点方针一致。
（2） 挑战性
不仅仅是维持现状，而是志向于更理想的水平、更理想的状态——战胜竞争对手。
（3） 组织性
得到其他部门和有关人员的赞同和协助——不仅仅是不给其他部门添异常，而是他们为此作出贡献，会感到非常的高兴。
（4） 测定性（定时性）
因为用数、量的概念来测定成果，故而变得容易——评价、检查进度状况或达成度的尺度，基准也包含在其中。
（5） 具体性
目标的内容表现得非常具体，谁都能容易理解。
（6） 实行性
目标的内容表现得非常具体，能够马上采取行动的，容易参加。
（7） 视觉性
在视觉上谁都能感觉到目标的存在，侧面支援、检查都非常容易。图表被有效地使用。
目标管理的三种水平
层次 级别 状态 典型意识 员工主观能动性
卓越目标管理 实现自我价值，把工作当成自己的事业来做 做到最好，追求更好 高度发挥
中级目标管理 为了完成任务而工作 完成任务就万事大吉 偶尔
初级目标管理 上司指示我怎么做，我就怎么做 不违反指令就可以 无
7.3管理项目
目标制定出来后，我们还必须通过管理项目的方式监控和达到目标。所谓管理项目指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等。管理项目是对于是工作进行客观评价的基础。
因为管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡；工作量是增大还是减少了，是否需要增加和人手等等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。
只有明确各部门的管理顶目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。因为有了管理项目，所以作为上司评价下属的工作也有一个明确的尺度，减少主观的偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴地努力工作，仅知溜须怕马、做表面文章的人必然呆不下去，而那些肯脚踏实地、有真才学的人管理者却能够心情愉快地在团队中发挥自己的才干。
下表列出了工厂的一些常用管理项目，请根据企业自身的特点进行调整，以便能正确、合理、高效地把我们每一天的工作管理起来！
工厂中常用的管理项目
分类 序号 项 目 计 算 公 式
效率
（P） 1 生产率 产出数量/总投入工时
2 每小时包装数 包装总数/总投入工时
3 日均入库数量 实数值
4 日均出库数量 实数值
5 日均检查点数 实数值
6 日均装车数 实数值
7 日均卸车数 实数值
8 总标准时间 各工序标准时间之和
9 流水线节拍 （品种不变）
品质
（Q） 1 工程内不合格率 工程内不合格数/总数
2 一次合格品率 一次合格品数/总数
3 批量合格率 合格批数/总批数
4 进料批量合格率 合格批数/总批数
5 客户投诉件数 实数值
6 不良个数率 返品个数/来料个数
7 内部投诉件数 实数值
8 内部投诉数量 实数值
交期
（D） 1 延迟交货天数 实数值
2 完成品滞留天数 完成品平均在库金额/月平均销售金额
3 按期交货率 按期交货批数/应交货批数
4 总出货量 实数值
5 各品种出货量 实数值
6 生产计划完成率 按计划完成批数/总批数
设备
（E） 1 时间稼动率 （负荷时间-停止时间）/负荷时间
2 运行利用率 有效运行时间/运行时间
3 故障件数 实数值
4 平均故障间隔时间 运行时间合计/停止次数
5 平均故障时间 故障停止时间合计/停止次数
6 故障件 数实数值
7.4管理项目与目标的关系
前面介绍了管理项目与目标，那么，对于某项工作来说，其管理项目和目标究竟是一种什么样的关系呢？
其生成关系如下：
1.决定开展某项工作
2.明确管理项目
3.现状分析
4.明确问题点
5.提出达成的目标
也就是说，首先我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点的、关键的，这可以从市场、客户的反映来决定，也可以从公司的经营思路、发展规划角度来考虑。这项工作确定后，我们进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，我们由此就可作出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。
管理项目和目标的关系
NO 工作 管理项目 现状 问题点 目标
1 降低不良率 ○1零部件不良率
○2工程内不良率
○3成品不良率
○1 2.3%
○2 1.9%
○30.8%
外观不良占总不良的81% 外观不良半年内降低60%
2 提高生产能力 小时产量 100台/小时 表面处理等待时间0.2小时/批 表面处理等待时间0.05小时/批
3 提高设备效率 设备停止时间 11.2小时/月 跳闸占63% 三个月内减少50%
4 提高包装效率 日均包装数 1000台 备料时间浪费30% 三个月内提高10%
5 提高出入库精度 账物不符率 3.5% 包装材料账物不符占45% 半年内达到 2.5%以下
6 目视管理活动 实施点数 200点/月
7 现场活力化 人均提案件数 0.9件/人 制造部人均提案0.1件 三个月内达到1.5件/人
目标管理检查表
NO 项目 目标值 管理界限 达成手段和方法 实际状况
企业
部门
班组
个人
8.抓住重点
在工作中你是否碰到这样的问题：
某个设备坏了，停在那里等你报修；
上司让你马上给他整理一份近期生产记录；
有位员工生病了，要安排别人来顶工位；
有个物料迟迟没到，半个小时内就要停线了；
某个产品马上生产了，作业指导书还没来得及做……
在这种情形之下，只能恨自己不是孙悟空，不会分身之术，那焦头烂额、疲于奔命的感觉，确实令人沮丧。因为班组长负责的多半是日常事务，日常事务是多而繁杂的，没有好的技巧，就会事倍功半。所以，在工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长这个角色的关键。
重点管理来自柏拉的“重点的少数”理论。换言之就是只有20%的工作，却占用了你工作80%的重要性；另外80%的工作，都是次要的，只占20%的比重。
对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成他们。“重要的少数”的判断基准可以从以下面考虑：
影响后序工作的事务；
有牵连影响的跨部门工作；
影响指标指数的事务；
上司特别强调的方面；
员工、下属关注的工作。等等
以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非是不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排。
10.标准与标准化
10.1标准的特征
标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”。“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。标准具有以下几个特征：
（1）代表最好、最容易与最安全的工作方法
标准是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。当要维持及必讲某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员，都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的工作方法。
（2）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法
却没有将此知识分享出来，这些知识将会随着员工的流失而流失。惟有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在公司内。
（3）是衡量绩效的基准和依据
凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准，就没有公正的方法来衡量了。
（4）表现出因果之间的关系
没有标准或是不遵守标准，一定会导致异常、变异及浪费的发生。
（5）提供维持及改善的基础
上面讲过，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，就没有改善，因此标准是“维持”及“改善”的基础。
（6）作为目标及训练的依据和目的
一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能习惯成为自然，依照标准去工作。
（7） 现场工作检查和判断的依据
在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑，这些标准
可作为提醒作业员之用，但是更得要的是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否正被执行着。
（8）防止问题发生及变异最小化的方法
只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再发生。质量控制亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被执行着。
10.2标准的种类
根据作用对象的不同，我们常把标分为两类，一是程序类标准；一是规范类标准。程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书；规范类标准是指规定工作结果的标准，如技术规范等。
根据生产要素来区分阶，标准又可以分为人员、设备、材料、方法、环境等五类：
组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则
操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准
物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸
生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）
5S标准、ISO14000标准、平面布置图等
10.3标准化的定义
标准化包含以下步骤
标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环的过程。无标准、有标准未执行或执行不好、缺乏一个不断完善的过程……以上种种，都不可称为标准化。
10.4标准化的效果
在公司的内部管理活动中，标准化的作用更是功不可没。其效果可分为三类：通用效果、附带效果和特别效果。
10.5标准的执行
标准制定出来了，如何让员工自觉执行并成为习惯？相信是每一个管理者面临的难题。
（1）标准是最高的作业指示
如果没有付诸实施，再完美的标准也不会对我们有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，我们首先需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。
（2）班组长现场指导，跟踪确认
做什么，如何做，重点在哪里，班组长应手把手传授到位。
仅教会了还不行，还要跟进确认一段时间，看其是否领会，结果是否稳定。
对不遵守标准作业要求的行为，上司（班组长）一旦发现，就要立即毫不留情予以痛斥，并马上纠正其行为。
（3）宣传揭示
一旦设定了标准的作业方法，要在显著耀眼的位置揭示出来，让人注意也便于与实际作业比较，对于作业指导书，则要放在作业者随手可以拿到的地方。
把标准放在谁都看得到的地方，这是目视管理的精随。
（4）发现标准有问题时的做法
要经常这样教育员工：如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法（因为你认为好方法有可能是漏考虑了某种因素的情况下得出的），而应当按下面的步骤去做。
○1将你的想法立即报告你的上级；
○2确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准；
○3根据改订后的标准改变你的操作方法；
○4根据实际情况调整。
（5）不断完善
虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术在不断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心接受。即使指责得不对也不要尖锐反驳。要始终抱着这么一个想法：现在的作业方法还是在一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的在后边。
（6）定期检讨修正
发生以下的情况时，我们要对标准进行修订：
标准的内容难以理解；
标准定义的任务难以执行；
产品的品质水平已经改变；
当发现问题及步骤已改变时（人员、机器、材料、方法）；
当外部因素要求改变时（如环境问题）；
当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变时；
上层标准（ISO、GB等）已经改变。
（7）向新的作业标准挑战
通过现状的作业情况，找出问题点，实施改善，修订成新的作业标准。
学习其他改善事例，受到启迪后在现场实践，寻找改善重点，从实际出发不断进行改善。
11.问题的把握与改善
11.1问题意识
只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务，
就是解决问题。管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。
所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果所能预测的状态，与此相比较的实际状态出现差异时，就认为有问题。包括：
（1） 本来应该的状态与实际的差距
（2） 不能放任需要马上解决的事情
（3） 给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响
（4） 必须致力解决的部分
（5） 想使之实现，使之成功的事情
下图为问题的结构示意图。
问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。
问题意识一般从以下几个因素中产生：
（1） 否定现状的精神（意识到不能维持现状）
使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情
有浪费、勉强和不合理
故障、投诉、索赔事件
（2） 更高的追求（想做得更好）
理想、展望、憧憬
使命感、责任感
成就感、正义感
11.2问题的种类
一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。
需要对问题进行以下判断区分：
（1）人员的问题还是工作的问题
如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，我们就调整相应的工作方法。
（2）组织的问题还是目标的问题
如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们主应该进行目标的调整。
（3）当前的问题还是将来的问题
对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。
（4）内部问题还是对外问题
对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。
（5）表象的问题还是本质的问题
有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。
问题发现表
部门：
今后想进一步提高的方面（问题） 问题发生的原因（5W1H）
解决的方向
What Why Who Where When How
目的是否有问题 问题
何在 人或
组织
的问
题 地点
或场
所的
问题 时间
或时
期的
问题 方法
的问
题
11.3解决问题的步骤
发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再重复，从这种意义而言，把问题的发生视为机会，加以反省，改善工作方法，就是排除问题产生原因的目的，其步骤如下：
（1）问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。
（2）问题现状的掌握：问题在何处、如何发生、发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实。
现状的把握 现象的分析 原因
What 何事
何物
When 何时
从何时起
Where 何处 不好吗？问题呢？
How 多时
Much
(Many) 多少 When 何时好
何时不好
Where 何处好
何处不好
Who 谁做好
谁做不好
How 如何做好
如何做不好 这种
差异
何处
出现？
（3）目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标提示。
（4）界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查检表、要因分析图、析拉图等工具来进行分析。
（5）原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自己的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。
（6）针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑采取对策需要到什么程度。
（7）对策的可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策能否可行，是否会“水土不服”。
（8）对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目标的完成，可进行计划进度管理。
（9）效果的掌握：调查问题解决至何种程度，问题的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图、推移图等方法来进行效果确认。
有效的对策与无效的对策
序号 无效的对策 有效的对策
1 加强教育，提高员工责任心 新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育
2 加强员工品质意识 重点工程处揭示实物，追加确认打点标识
3 罚款50元，通报批评 制作工装夹具，防止放反
4 螺丝松脱，上紧螺丝 使用紧固力矩调整为100N
5 教育员工，认真码放，限制乱摆放 高度（限高1.5M）
6 知会下工序注意保持清洁 调整作业顺序（清洁工序从3调至7）
7 拿取小心，发现异常马上报告 制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法
启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法，从根本上解决问题。有效对策的制定有时是有些难度，但无效的“对策”只能欺骗自己。
（10）标准化：将好的方法、心得以书面的形式固定下来，不断完善不足之处，并严格遵守已经确定下来的方法，使问题不再发生，这就是所谓的“标准化”。
11.4改善
（1）改善基本思想
○1抛弃固定观念；
○2不说不行的理由，寻找可行的方法；
○3能做的先做，不要等到万事俱备；
○4 发现错误，立即纠正；
○5改善，不花钱也可以做到；
○6多问几个为什么，寻找真正原因；
○7发挥众人智慧，团队作战；
○8实际去做，而非夸夸其谈；
○9没有“想法”就是没有“能力”；
○10改善永无止境。
（2）现场改善的内容
改善策略的产生有一个过程，即“看法→想法→方法”。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出价值的新手法和策略，这就是“方法”。
名称 定义 例子
看法（意识） 对现场的认识 现场意识、时间意识、问题意识、全局意识
想法（理念） 自己的见解、基本的理念 成本理念、管理与改善的理念
方法（手法） 具体的手法和策略 价值分析、QC手法、IE手法
（3）改善的十二个方法
序号 方法 具体解释
1 排除 抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。
2 正与反 任何事物都有正反两面，要正确对待。
3 正常与例外 管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们，这样可以减少很多管理成本。
4 定数与变数 我们可以用不同的方法来对等稳定和变化，降低管理难度。
5 转化和适应 转化指功能或目的转移应用；适应指通过改善或修正，使其符合预期使用或作为它用。
6 集中和分散 用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。
7 增加和删减 有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。
8 扩大和缩小 将事物扩大或缩小，使工作更方便。
9 并列和串列 可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。
10 改变顺序 通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。
11 互补和代替 将停止等待的时间用其分工作来互补和替代，可以提高利用率。
12 差异和共性 分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。
12.P、D、C、A
“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环”。到现在为止，从未出现过可以适用于所有企业的管理模式，然而PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的方法，特别是在生产管理（尤其是品质管理）中得到了广泛的应用。
12.1 PDCA的含义
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
D（Do）——执行。执行就是具体运作，实施计划中的内容；
C（Check）——检查。检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A（Action）——调整（或处理）。包括两个内容：成本的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。
更高的水平
目标的水平
现在的水平
12.2 PDCA循环的特点
PDCA循环有以下明显特点：
（1）周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一具循环结束了，解决了一部分的问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
（2）逻辑组合
一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
（3）螺旋式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
12.3 PDCA的模式
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”和“八个步骤”。
（1）计划阶段（PLAN）
○1分析现状，发现问题；
○2分析问题中各种影响因素；
○3分析影响的主要原因；
○4针对主要原因，采取解决的措施；
——（WHY）为什么要制定这个措施？
——（WHAT）达到什么目标？
——（WHERE）在何处执行？
——（WHO）由谁负责完成？
——（WHEN）什么时间完成？
——（HOW）怎样执行？
（2）执行阶段（DO）
○5执行，按实施计划的要求去做；并保存每步实施的记录（数据、提案内容、表格、照片等等）。
（3）检查阶段（CHECK）
○6检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；确认是否按日程实施以及实施项目是否能按计划达成预定目标值。
（4）调整、总结阶段（ACTION）
○7标准化。把成功的经验总结出来，水平展开到其他方面，并进行标准化工作；
○8把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工具及改进公司的根本力量。
13.新QC七种手法
70年代以来，日本企业倡导“把头脑带到企业中来，有思考和创意地工作”，管理人员工作不仅仅是掌握数据分析，更重要的是确定问题，制定计划和进行部门之间的协调等。所以，管理人员要具备从各方面获得语言文字信息，进行整理构思并运用到实际工作中的能力。新七种工具能够帮助对语言资料进行分解，从各种混乱的互相缠绕的因素中，抓住问题的关键，寻找新构思，制定切实行的措施和方法。
13.1亲和图法
（1）定义
又称KJ法或卡片法，是由日本学者川喜田二郎（Kawakitajiro）研创并推广的手法。就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。
（2）目的
把从杂乱无章状态中收集的语言数据根据他们相互间的亲和性统一起来，明确应解决问题的方法。
（3）用途
提高总结判断能力，认识事物本质；
打破常规的理性、批判性的逻辑思考，创立新的思想；
克服分歧，促进协调，统一思想；
有利于充分贯彻方针思想，达到目标。
13.2头脑风暴法
（1）定义
又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造思维的方法。
（2）目的
打破常规思维，展开想象的翅膀，发挥创造力，想出更多更好的方法来解决问题。
（3）用途
以共同目标为中心，在他人意见的基础上形成并完善自己的看法；
识别现存问题，追究真正原因，寻找解决方法；
寻找潜在的改进机会；
全员参与，发挥集体的智慧和创造力，提高决策的正确性。
13.3关联图法
（1）定义
所谓关联图，就是对原因—结果、目的?—手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。
（2）目的
对相互纠缠的复杂因素，挖掘其问题所在，以寻求适当解决措施的办法。
（3）用途
适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；
可以明确关键，抓住重点；
简明扼要，一目了然，容易让人们理解；
便于补实和修改。
13.4系统图法
（1）定义
又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或理想的途径。
（2）目的
以目的——手段的方式有系统地寻求实现目的的最佳手段的方法。
（3）用途
新产品研制过程中设计质量的展开；
制定质量计划，展开质量活动；
方针、目标、管理项目的展开；
明确部门职能及管理职能；
创意地解决有关质量、成本、交货期等相关问题。
13.5矩阵图法
（1）定义
从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。
（2）目的
确定对应因素之间的定性关系，寻找着眼点。
（3）用途
发现制造过程不良品的原因；
明确一系列项目与相关技术之间的关系；
检查质量与作业及其他管理活动的关系；
确定系统产品开发、改进的着眼点。
13.6 PDPC法
（1）定义
即过程决策程序图法。PDPC法是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终达成的一种方法。
（2）目的
通过预测和系统的把握，防止重大事故的发生。
（3）用途
整体掌握系统动态，有助于全局性判断；
制定方针、目标的实施计划；
预测系统的完整性和可靠性；
制定工序的控制措施。
13.7箭头图法
（1）定义
又称矢线图法或网络图法，利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关键因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。
（2）目的
安排和编制最佳日程计划，突出重点，有效地实施进度管理。
（3）有途
制定详细周密的计划；
计划实施过程中，可以随情况的变化适当调整；
能够具体迅速地了解某项工作的进度及对总体工作的影响，及时采取措施；
指挥大型的、复杂的生产活动。
13.8新七种工具的简要说明
手 法 类 型 简 图
亲和图法 头脑风暴法 关联图法 按应用形式分：
多目的型
单一目的型
按结构分：
中央集中型
单向汇集型
应用型 系统图法 构成因素展开型
方法展开型
宝塔型 矩阵图法 L型
T型
X型
Y型
C型 A B C
a
b
c
PDPC法 顺向进行的PDPC
逆向进行的PDPC 箭头图法
14. 5S管理
14.1 5S的含义
5S起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。
日式企业将5S运动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。其中：
整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；
整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。——即寻找时间为零；
清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境；
清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；
修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。
具体内容见下表：
中文 日文 英文 典型例子
整理 （SEIRI） Organization 倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库
整顿 （SEITON） Neatness 30秒内就可找到要找的东西
清扫 （SEISO） Cleaning 谁使用谁清洁（管理）
清洁 （SEIKETSU） Standardisation 管理的公开化、透明化
修养 （SHITSUKE） Discipline and Training 严守标准、团队精神
14.2 5S的八大作用
5S有八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、投诉为零、缺勤为零。因此这样的工厂我们也称之为“八零工厂”。
（1）亏损为零——5S是最佳的推销员
至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；
无缺陷、无不良、配合度好的口碑在客户之间相传，忠实的顾客越来越多；
知名度很高，很多人慕名来参观；
大家争着来这家公司工作；
人们都以购买这家公司的产品为荣；
整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有更大的发展空间。
（2）不良为零——5S是品质零缺陷的护航者
产品按标准要求生产；
检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提；
环境整洁有序，异常一眼就可以发现；
干净整洁的生产现场，可以拉高员工品质意识；
机械设备正常使用保养，减少次品产生。
员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题；
（3）浪费为零——5S是节约能手
5S能减少库存量，排除过剩生产；避免零件、半成品、成品在库过多；
避免库房、货架、天棚过剩；
避免卡板、台车、叉车、运输线等搬运工具过剩；
避免购置不必要的机器、设备；
避免“寻找”、“等待”、“避让”等动作引起的浪费；
消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作；
避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。
（4）故障为零——5S是交货期的保证
工厂无尘化；
无碎屑、碎块和漏油，经常擦拭和保养，机械稼动率高；
模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；
设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高；
每日进行使用点检，防患于未然。
（5）切换产品时间为零——5S是高效率的前提
模具、夹具、工具经过整顿，没有过多地寻找时间；
整洁规范的工厂，机器正常运转，作业效率大幅上升；
彻底的5S，让初学者和新人一看就懂，快速上岗。
（6）事故为零——5S是安全的软件设备
整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用；
物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全性因素；
工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然；
人车分流，道路通畅；
“危险”、“注意”等警示明确；
员工正确使用保护器具，不会违规作业；
所有的设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；
消防设备齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震员工生命安全有保障。
（7）投诉为零——5S是标准化的推动者
人们能正确地执行各项规章制度；
去任何岗位都能立即上岗作业；
谁都明白工作该怎么做，怎样才算做好了；
工作方便又舒适；
每天都有所改善，有所进步。
（8）缺勤率为零——5S可以创造出快乐的工作岗位
一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端；
岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼；
工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工；
5S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大家都亲自动手进行改善。
在有活力的一流工场工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。
14.3 5S的推行内容
概要 目的 活动例
整理 发生源对策
层别管理 没有无用品、多余物品
尽可能减少半成品的库存数量
减少架子、箱、盒等 清除无用品，采取发生源对策
明确原则，大胆果断清除无用物品
防止污染源的发生
推进文件编排系统
空间的确保和扩大
整顿 有效、整齐地保管物品 做到必要时能立即取出需要的物品
决定正确的存放布局，以便充分利用空间场所
在提高工作效率的同时创造安全的工作环境
高功能的保管理和布局
创造整洁的工作环境
创造高功能的（质量、效率、安全）物品存放方法和布局
彻底进行定点存放管理
减少寻找物品的时间
清扫 清扫、点检
环境的净化 为维护机械设备的精度，减少故障的发生
创造清洁的工作场所
形成能早期发现设备、环境的不完备，及时采取措施的体制 通过高功能要求的清洁化，实现无垃圾、无污垢
维持设备的高效率，提高产品质量
强化对发生源的处置对策
清洁 “一目了然”的管理
标准化 创造舒适的工作环境
持续彻底地整理、整顿、清扫，以保障安全、卫生 强化公用设施的维护和管理
努力使异常现象明显化并通过观察进行管理
修养 培养良好的习惯
创造有规律的工作环境 创造能博得客户信赖的关系 创造纪律良好的工作场所
培养各种良好的礼节
养成遵守集体决定事项的习惯
第3章 员工教育培训
新员工的教育训练
在职人员的训练与学习
教育训练的重点
培训准备
培训的阶段
培训的方法
培训效果的确认
多能工的训练
有位著名的管理大师曾经说过：“管理，始于教育，终于教育。”的确，管理工作如果没有以教育的方式导入，必然无法推动，也无法持续下去。现场发生的问题，最基本、最有效的方法是从心态、意识的改造做起。
1． 新员工的教育训练
新员工是指公司新近录用的人，有时也指转换岗位尚未熟练掌握工作的人。初入公司，新员工都要度过3~6个月不等的试用期，过了试用期，就成了正式员工。
对于新员工来说，是满怀着美好希望和憧憬进入公司的，但对工作现场却是一无所知，所以往往感到不安和不知所措。他们一般有以下特征：
不能正确使用礼貌用语；
不能正确表达式自己。被上司问到时，只会用一些“哦，还行，会一些”的含糊词语回答；
只有在学校学的书本知识，无法展开实际工作；
无法以正确的心态接受指责和批评；
不了解工作的内容，只用简单的直觉判断，不考虑更好的方法；
出现问题时手忙脚乱地补救，或寻找借口，不愿意承担责任，不考虑或不会考虑防止再次发生的方法；
只关注自己手上的工作，不知道整个团队工作进行得怎样；
不知道工资的来源，即使工作做得不好，也觉得领这样的工资是应该的。
新员工的教育训练是基层管理人员最重要的工作。好的训练方法能够让员工掌握岗位的基本要求，培养端正的工作态度和作风，能够发现和判断品质方面异常，是高品质、高效率生产的基础。
指导新员工有以下基本步骤：
第一步 消除新员工的心理紧张
刚开始时，新员工心里高度紧张，生怕做错了什么，如果培训人员也板着脸的话，那新员工就不知手脚该往哪放好，结果越紧张越错，越错越紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新员工紧张心理。心理一旦轻松，培训也就成功了一半。
第二步 解说和示范
将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待新员工大致有印象后，实际操作一遍做示范，解说和示范
的主要目的是让新员工在脑海里有个印象。此外，还应留意以下几点：
如有危害人身安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生之道。
尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚。
必要时多次示范。
第三步 一起做和单独做
做完一步，就让新员工跟着重复一步，每一小步的结果都进行比较，若有差异，要说明原因在哪，反复进行数次后，可单独让其试做一遍，此时，要站在一旁观察，以策万全。此外，还应留意以下几点：
每进步一点，都立即口头表扬，消除新员工紧张心理和增强其信心。
关键的地方让其口头复述一遍，看其是否记住。
观察时动口不动手，让其自行修正到OK为止。
第四步 确认和创新
作业是否满足《作业标准书》的要求？
能否一个人独立工作？
有无其他偏离各种规定的行为？
新员工能够独立工作后，以最终结果要反复确认，直到可“出师”为止。传授新员工技能后还不能算功德圆满，还要鼓励新员工大胆创新、勇于改革，新员工新视点，必将走上新台阶。
有的班组长怕新员工超过自己，留上两手“绝活”不外传，这是一种很保守的做法。如果该教的不教，关键部分要自己动手才行，那么自己要是不在的话，谁来继续这些工作呢？无人接替自己的话，自然也就没有升迁的机会。
为了实施好每一步，有时得花上几天、几个月，甚至几年时间，没有耐心是教不出好“徒弟”的。以下一些必讲项目，是新员工了解公司现状，热爱本职工作的每步，也可以说是建立公司印象的关键一步，要热情地加以介绍才行。
另外，如出现下述情况也需要重新对员工进行训练。
因升职，调配面引起的职务变动。
工作的做法（方法、工序、材料等）发生变化时。
变更生产及业务计划时。
存在安全隐患，为了谋求彻底的安全作业。
更不会正确遵守。
有关工作的基本知识
担当该工作要具备哪些知识，如何接受指示和命令，如何向上司报告，如何向有关部门和人员传达信息，遵守作业标准的重要性、PDCA循环手法。
必会基本技能
工具、劳保用品、防护用具、消防器具及电话、传真、复印、计算机等办公设备的使用方法。
产品知识
本公司的主要产品及工作原理，服务范围，物料调配等知识。
其他
ISO、5S、TPM基础知识，主要客户，主要协作厂家等方面的知识。
员工上岗前培训评核表
类 别 细 则 评核结果
（1，2，3）
基本技能类 打螺丝 电批扭力识别 从电批上颜色胶带的不同区分出扭力大小
打电批开关识别 从电批上开关不同位置区分电批转动状态
电批嘴识别 不同螺丝安装使用不同批嘴
电批嘴安装 将电批嘴装入电批中，从电批中取出
螺丝区分 不同种类的螺丝区分开
螺丝安装状态 螺丝安装后打花，浮起，打斜的识别
螺丝安装 30安装10粒螺丝（各方向）
打E环 E环区别 不同大小型号E环区分开
E环钳区分 不同型号E环安装选用不同E环钳
E环钳好坏 判断E环的好坏
E环安装 40安装10粒E环
E环安装状态 分辨出E环安装后品质好坏，有无阻力，有无到位
部件识别 密封贴好坏 分辨出印刷不良，缺损，折痕
贴付基本要求 无异物，气泡，歪斜，皱纹
贴付时的注意事项
金属部件 金属零部件生锈品质要求
变形的辨别（刮伤辨别）
塑胶部件 断裂的辨别
注塑不全的辨别
毛刺的辨别方法
刮伤的辨认
电子部件 线路板损伤辨别
电线、线束损伤，端子安装辨别
标贴 标贴损伤，破缺辨别
标贴异常辨别
类 别 细 则 评核结果
（1，2，3）
基本技能类 注意事项 电批 力矩的调节方法
电批的保养方法
E环钳 使用注意事项
刀片 使用注意事项
零部件摆放 在库零部件 摆放方法及注意事项
配料区 摆放方法及注意事项
包装 目的 目的的理解
方法 包装标注意事项
包装胶纸封贴注意事项
配料 目的 配料对生产品质的目的理解
定义 配料的定义及注意事项
推车 推车方法及注意事项
配料零部件放置 配料架上零部件放置注意事项
标准类 5S 5S定义 5S的定义的记忆
对清洁理解 标准化管理的理解
对修养的理解 修养的意义
指导书 指导书分类 配料，组装，检查，包装指导书
指导书的项目 指导书，机种，部番，数量，工具，标准时间，重点，图例
严守标准 按指导书操作的目的和要求
作用 《一口标准》的作用及目的
内容 《一口标准》的主要内容
区域 地板胶意识 黄色，绿色，红色表达区域
方针目标 品质方针 内容的理解记忆
品质目标 内容的理解
和本部门的关系
4.培训准备
准备是工作中重要的一部分。这一点在指导员工工作的时候也同样重要。以教育培训为例，其准备工作分下面四个重要项目。在培训之前不做好这个准备的话，就不能收到预期的效果。
制作训练预定表
分解作业
准备培训资料和道具
准备操作训练所
对于四个事项，依照顺序实施。
4.1制作训练预定表
对职工的训练，只有在训练前制订一项很好的计划才能顺利进行。否则，容易出问题。通过制作训练预定表，做到：
（1） 可以清楚地把握自己所在的工作场所的现状
（2） 明确地知道必须紧急训练的事项
（3） 并且，对此应怎样制订计划，也就是：
让谁……
进行哪个操作……
到何时为止……
最后明确是否有必要进行训练。
下面叙述一下训练预定表制作上的注意事项：
（1） 在训练表左上方填上制定者姓名、工作场所及当天的日期。
（2） 在左侧栏里，各种作业都有时，填入各种作业名。作业种类相同时，填入工作要求的等级、熟练程度以及机械的厂家名及尺寸。
（3） 在上面栏里填入职工的姓名、性别等。
（4） 职工一个人能够完成的作业填入“?”，不适合的情况下，填入“?”等不同符号。
（5） 在人事变动、工作表现栏里，针对每个职工讨论是否有人事变动（降职升职、岗位调动、长期缺勤、长期出差等），讨论工作表现（做错、受伤、毁坏工具设备、工作比别人慢等）然后填入。
（6） 在生产（业务）上的变化栏里，就各种作业讨论相对于现在的目标生产及业务是否来得及，讨论有无生产及计划的变更（业务量的增减、新产品的开发等）。然后，进行记录。
（7） 把以上各注意事项无遗漏地记录下来，就可以充分把握工作场所的现状。在此基础上，对上述（4）、（5）、（6）内容的相互关系进行充分研究，以明确最重要的训练要点是什么。知道训练要点之后，决定让谁、到何时进行哪个操作。决定时间时，除考虑上述所列几条外，也要考虑自己工作的情况及忙碌的程度。
（8） 突然变更作业方法、设备、机器和材料而需要训练时，立即同上司商量，首先要明确让谁，到何时进行哪个操作，并记录新作业名称，支援者等必要事项。
（9） 决定操作有必要进行训练的以后，在按照操作的顺序进行操作分解，在分解用纸的左上NO栏里记录号码，将这个号码记入训练预定表的操作分解号码栏里。
训练表的制作只要不得10～15分钟便可以完成。
4.2分解操作
制作操作分解表后，指导教授之前要在脑子里充分整理要教导的内容。如果整理不好思路，就不能够进行正确的指导。使用训练预定表来明确要教的作业 之后，即使是教育有经验者，都必须进行操作的分解。
如果进行操作分解的话，指导者可以得到如下的好处：
（1） 进行说明时，顺序更清楚、易懂，而且不会漏掉必要事项。
（2） 不会浪费工夫反复调整适应。
（3） 可以不慌不忙，自信地进行说明。
（4） 能够着重强调重要的地方。
（5） 学员能够确认真正记住与否。
（6） 总结现地的工作方法，可以进行改善。
在刚刚制作的训练预定表中，首先将有必要进行训练的操作试着进行分解。
作业分解的原则是将每一次能教的内容作为单元进行分解。由学员一次可以学进去的能力，操作的范围（操作本身的阶段性）及管理者每一次可腾出的时间等来决定。
作为分解时的注意事项：
（1）在填写作业分解用纸标题时的注意事项：
○1NO.在这里填写操作分解用纸的整理号码。按号码顺序装订，并加上目录，在以后的操作指导时，很容易取出这些资料。
○2操作。在这里填写将要指导的操作名称（将要分解的工作名称）
○3零件。将要指导的操作的主要对象物，比方配线作业的操作分解，要填入电线、绝缘板、插座、止环。
○4工具。对完全成操作有帮助的东西，如工具类(例如：螺丝刀、锤、钳子等)也要填写。
○5材料。填写入为了完成操作必要的消耗品、辅助材料(比如：浆糊、油碎布等)。
（2）在决定主要步骤（顺序）时的注意事项：
○1所谓主要步骤是指进行操作时主要的操作顺序。
○2主要步骤必须是在实际操作中加以决定。如果根据想象进行作业分解的话，就会遗漏或增加某些步骤，也就无法进行完全的操作分解。
○3现在实际进行一个单元的操作试试看，然后停下来，考虑一下现在反进行的工作是否能成为一个主要的操作步骤。根据学员的能力，在确认操作确实前进了一步之后，将其作为一个主要的步骤。
○4即使教导学员的操作相同，主要阶段的分割也可以根据学员的能力分得大些或小些。也就是对有能力的人可分得大一些，差一些的可分得小一些。并且为了使能力差一点的人更容易掌握，最好把每一个实际动作作为主要步骤。
○5操作中包括检查、点检、测定等工作时，把它作为一个重要的步骤提出，可以达到避免指导过失的目的。
○6因为主要的步骤通常是“做什么”的问题，所以原则上在作业分解表内，都用“? 或??”的方式来书写。总之，要填写用动宾结构的语句。
○7对于主要的步骤，尽量用确切、简洁、具体的语句来书写。做操作示范时，由于要用这具语句来说明，如果和动作有出入，过分啰嗦的话，就会使学员产生混乱。
（3）决定要点时的注意事项：
○1所谓关键，是指一个注意步骤得以顺利进行的重点所在。关键有各种各样，最重要的有下面3条。
左右工作的完成情况，是决定成败之处——（成败）
容易造成职工受伤的危险物——（安全）
使工作更易完成的方法（直觉、窍门、技巧、呼吸、特别的知识等）——（容易做）
○2在仔细理解○1的3个关键条件的基础上，对于主要步骤中的“做什么”要考虑的关键是“怎样”做，一定要在进行每个主要步骤的实际操作中去发现。
○3选择关键时，和决定主要步骤一样，要认真考虑学员的能力。做到没有徒劳、免强和疏漏。由于没有充分地将关键处教导清楚，重大的事故及损害时有发生。
○4要根据学员的能力来决定关键所在，而不是以指导者的能力为标准来决定。现在认为是理所当然的，但当时自己初学时没能顺利掌握的内容都要无误地挑出来。
○5不考虑学员的能力，如果把各个细小部分毫无选择地挑出来话，就有可能抓不住关键所在。
○6在一个主要步骤中，同时有几个关键要素时，要按照时行操作的顺序填写。
○7在一个主要步骤中，有四五个关键要素的话，尽量把主要步骤分成若干个，以便使学员容易记住。
○8在填写关键要素时，尽量避免使用抽象的语言(例如：确实、正确、充分等)，如“怎样做才可以准确无误”。此外，填写“不要做??”也是不理想地，这时，要考虑怎样做，要具体地指出应该“这样做”。
例：
主要步骤 关 键 要 素
叠胶纸 确实 正确 一直 用量规
?
主要步骤 关 键 要 素
折叠申请用纸 准确 不要歪斜 使两边一致（对齐）
?
○9用语言难以表现的话，增加手法、手感、色调、声音及表现词语，或对于需要拿到学员眼前做示范的要点部分，用简洁的语言表现后，再用括号记入：“直觉”或“表示”，也是一个很好的方法。
下面举一个操作分解的例子，请参考。
例1：在某个岗位上，对有经验者，进行相同配线操作时的操作分解例子。对有经验者可以把全体作为一个单元进行训练，主要步骤有四个。对没有经验者可以把有经验者用的一个主要步骤作为一个单元。通过分成四个单元进行操作分解。这里，省略第2个单元以下的例示。
操作1：配线（有经验者用）
零件：电线（5色）、绝缘板、插座、环
工具和材料：烙铁、插座安装工具、焊台、焊锡、绳
主要步骤 要点
1.暂时固定电线
2.做锡焊的准备 烙铁和焊料在右侧（表示）
3.做插座侧的锡焊 旋转安装工具
4.做绝缘板侧的锡焊 接线端的颜色和线一致
操作2：电线的暂时固定（没经验者用）
零件：电线（5色）、绝缘板、绳
工具和材料：（无）
主要步骤 要点
1.集中5种颜色的线
2.捆起来放直 一端对齐
3.通过2个环 从对齐的一端开始
4通过绝缘板孔 从没有对齐的一端开始约留出8厘米
5.用绳子固定 系上一个结
例2：操作分解
操作：电话的打法
零件：电话器
工具和材料：号码表、记事用纸、铅笔
主要步骤 要点
1.确认学员的情况 电话号码、所属、姓名
2.拿起听筒 用左手拿，将记事簿放在手边
3.按拨号盘 拨到停止位
4.告知自己公司名
5.叙述事情 确认学员，清楚说话，灵活运用5W1H
6.放下听筒 问候之后，隔3秒
4.3准备所有的资料和道具
地培训之前，必须准备所有的必要物品。当然要准备正规的设备及工具，准备充足的材料及消耗品，以免在教导过程中出现物品不足的现象。如果做了操作分解的话，在操作分解的标题栏中写零件及材料的名称，根据要求进行准备。在这里边零件、材料特别是消耗品在教导的第二阶段、第三阶段使用量很大，如果所需要的数量事先写在操作用纸上的话，会很方便。并且，如果需要的话，还应该准备一些黑板、粉笔、模型、样本等。用临时代替的工具、设备、材料等时，既不能正确教导，学员也会变得不尊重指导者。
5.培训的阶段
根据“准备方法”做好教导前准备工作之后，下面，用“教导的四阶段”指导培训人员。这个教导法正确、安全、条理分明，是值得信赖的方法。
在此，按顺序从第一阶段到第四阶段进行复习和研究吧。
第一阶段：策划和准备
为了使工作顺利进行，准备工作是很重要的，有这样的讲法：好的准备是成功的一半，甚至80%。在指导过程中，主要是学员（被训练者）。首先要使他们做好学习的准备。
（1）做到轻松
如果过分紧张的话，就很难把全部精力投入学习。由于紧张过度，动作就变得不灵活，平常的技术手法得不到发挥。向上级、前辈学习东西时，学员容易紧张，有必要使他们恢复到平常的状态。
但是，过于轻松的话，会变得松懈。
（2）说明进行何种操作
为了消除学员常常有的对“让自己做什么”的不安感，要让学员对工作有思想准备。所以讲清楚做什么操作是非常必要的。
（3）确认对操作了解的程度
教导学员已经知道的事，不论在时间上还是在人力、材料上都有是个浪费。相反，把不知道的当成是知道的，省略教导的话，如同是在强加于学员，所以对于操作需要确认了解的程度，做到有的放矢。
（4）使学员有一个想要掌握操作的心态
在学员没有想掌握的愿望时，无论怎样认真地说明或做给学员看，也许学员会听不进去划忽略。为了避免此类事情的发生，跟学员说明掌握的重要性及意义是很重要的。
（5）使之置于正确的位置
把需要于具有无疏漏、容易看、容易做、无危险、无判断错误，不给别人添麻烦等条件的位置上，而且要从指导者容易指导的角度考虑选定正确位置，使其在那里就位。
第二阶段：进行操作说明
由于学员没有充分具备完成工作的能力，所以才需要指导，因此指导者首先从说明要教的工作开始教导。
（1）将主要的步骤逐个讲给学员听，做给学员看，写给学员读。所谓主要步骤就是工作的顺序，是用语言来说明动作的。一边让学员看动作，一边有条不紊地、没有疏漏地、容易令人明白地逐个说明，学员会很容易理解的。所谓“逐个”除了一个一个的数字以外，还需要具备顺序和分段。
（2）强调要点
学员懂得工作程序后，接着为了按照其顺序正确地行事，需要把特别应该用心注意的重要点。即关系到工作的成败，关系到安全及使工作易做等作为重点。给学员以深刻的印象，使之牢牢记住。这种情况下，把要点以外的事情混在一起说明的，关键的要点就会变得模糊不清了。在明确显示要点动作的同时，用简洁的语言，按照顺序，反复地加以说明是非常重要的。
（3）清楚地、一字不漏地、有毅力地
需要用清楚的语言，清楚的动作，没有疏漏地、有耐心地多次说明或做给学员看。在这种情况下，如果无差错地说明其为什么成为要点，要点的根据，存在理由，有助于防止偷工，当然也有一时想不起来等情况。如果指导者因为忙，没有耐心地、不充分地教导，就使学员进入工作话，学员往往会失败，发生很多波折和问题后，结果费更大的力气清理善后，还要重新进行教导。所以不管有多忙，也要用确实的、值得信赖的教法，有耐性地教。
（4）不要超过理解能力加以强迫
这个项目也是对于整个第二阶段的指示事项。超过能力加以强迫的话，学员会产生自卑，对指导者有反感，变得自暴自弃或产生厌烦的情绪。总之，强迫是有害无益的，应该见人行事。
第三阶段：让学员做做看
大部分的工作，只用脑子记忆、理解是完成不了的。在很多时候，知道和会做是不同的。所以，说明完后，需让学员做做看，去体会。
（1）让学员做做看——纠正错误
首先让学员做动作，有错误的话，应采取措施尽早纠正，不要使学员养成坏习惯。
（2）让学员一边做一边进行操作说明
因为操作的顺序是将动作用语言表现出来的，所以如果掌握了动作的话，就容易说明顺序。通过让学员讲顺序使之再次确认并牢牢地记住。
（3）要求学员进一步地重申要点
让学员在体会的同时，说出要点，把要点确实作为要点在头脑中进行整理并记忆。即使从动作上能够正确地实行要点，但本人是否意识到那是要点，只从外表是识别不出来的。所以，需要让学员说出要点。
（4）在知道学员已掌握前要进行确认
这个项目是对于整个第三阶段的指示事项。指在指导者明白学员弄懂以前要进行确认，在这种情况下，需要确认在第二阶段所教的动作（工作）、程序（主要的步骤）要点，要点的原因是否被学员正确掌握。
第四阶段：观察培训效果
（1）让学员实际操作
如果在第三阶段学员确实明白了的话，让一个人站起来，实际操作，由此可使学员不存侥幸之心，而带着责任感进行工作。
（2）事先向学员说明，如果有不懂时，可以随时提出来，学员就不会存在“向谁问好呢”的疑问，可以正确、很好地从负责培训工作的人那里学习。
（3）屡次检查
往往刚接触工作时，容易发生一时忘记，误解动作失误等，所以必须认真看操作方法后再做，在养成坏习惯之前进行修正。学员在还没习惯的时候，对检查过来看的指导者反而含有一种感谢的心理。
（4）引导学员提出疑问
学员对指导者客气或不想让别人知道自己的记忆力不好，这种心情，很难提出疑问。所以，指导者要创造出弄一个容易提问的气氛，使提问容易进行。
（5）逐渐地减少指导
随着时间的推移，学员逐渐熟练的话，指导也应该逐渐地减少。已经进步了，即使仍像教导前后时一样经常达去看，也没什么要教导的，只会浪费时间。而且，也许学员会认为自己总被当作不熟练者，从而产生反感及不被信任感。但是，即使说要减少指导，与一般熟练者同类的指导还是应进行的。
只要按照这四个阶段教导的话，一定会使学员学会工作。不这样做的话，也许学员学不会。所以，管理者应该考虑“学员没学会就等于自己教得不好”，不断地进行反省。对任何事情都没有反省也就没有进步。
教导法的四个阶段
第一阶段——策划和准备
使精神放松
叙述进行何种操作
确认了解程度
使学员有学会的愿望
使之处于正确的位置
第二阶段——说明操作
把主要的步骤一个个说给学员听
做给学员看，写给学同看
强调要点
清楚地、无误地、耐心地
不超过理解能力以上进行强加
第三阶段——让学员做
让学员做——纠正错误
一边让学员做，一边进行操作说明
再一次让学员做，并让其说出要点
在知道学员明白以前，要确认学员是否明白
第四阶段——观察教导后果
使学员参与工作
决定不懂是要请教的人
经常调查
劝学员提出疑问
逐渐减少指导
学员没掌握是自己没有教好
6.培训的方法
6.1长作业的教导法
对于一次教不完的长作业，必须配合学员的能力 ，分成一个个阶段，每次教一个阶段。
下面是其中一个例子：
发货作业
单位 操作内容 使用阶段
第1 打包机器的构造和安全操作、点检 第1、2、3
第2 产品集中与点数 2、3
第3 放入盒子和打包操作 2、3
第4 填写发货单与交给发货点 2、3、4
6.2在嘈杂车间的教导法
在嘈杂的车间里，学员们很难听清讲话，因此，指导者必须注意下面的事项。
（1） 使用图纸、挂图、照片、模型等教材、教具，或写给学员看。
（2） 尽量减少一次要教的量。
（3） 充分留出各个顺序之间的间隔，反复多次地教导。
（4） 在不得已情况下，也可以领学员到安静的地方去说明。
6.3感觉、窍门的教导方法
（1） 感觉的教法
据说教导感觉是非常难的事。可是，从开始把哪里的什么是直觉教导给学员的话，比起不教要快几个阶段，能够容易使其掌握。总之，在一开始就有必要使其牢牢掌握对正确东西的感觉及程度。
○1让学员拿实物
“~的状态好。??发出声音时，是??的状态”像这样，使其体会正确的状态。
○2对学员
要求做得同这个一样，让学员从头做起。
○3指导者要观察其结果是否合适
正合适的话，就表扬；不合适的话，进一步使其一边调节，一边体会正确的状态。
（2）窍门的教法
窍门是伴随着动作的，因为熟练者精通那项工作，所以几乎意识到窍门。所以，对窍门的细小动作进行分析、研究，并对其程序、要点进行指导就可以了。
例如：数复印（B5规格）的张数时，其顺序如下：
○1码齐
○2翻开
○3拨纸
这种时候，○1、○3容易做不需要指导，而○2就比较难做好。那是因为○2翻开里面包含着窍门的缘故。
只将翻开这段进行操作分解，认识一个个步骤、要点。
翻纸法
主要步骤 要点
○1折
用食指的指背
一边轻按
○2捏
一边拉
○3捻
以拇指指甲为轴
一边轻按
8． 多能工的训练
8.1 多能工的定义
多能工训练是现场管理中不可缺少的重要课题。因为实际的工作中人员的离去、缺勤难免，但是一个员工请假或缺勤，顶替这个工位的员工因为不熟悉作业，或是作业速度达不到设定的要求，所以影响的往往是整个生产线的效率。另外据调查显示，有顶替员工作业生产时比无顶替作业生产时的品质问题多发25%以上。
多能工的培养能够缓和上述的问题，特别对于某些技能工位、检查工位，实际意义更大。
8.2多能工的培养重点
要想养成多能工,必须遵守以下7个方面的重点：
第1重点——作业简素化
生产过程中，要特别注意需要特殊技能的作业，尤其是切换、调整作业。这类作业中要持续不断进行简素化的改善，使之成为谁都可以胜任的作业。
第2重点——管理人员的指导
多能工的培养，离不开管理人员的悉心指导。作业者不可能清楚工程中的所有作业，培养多能工是负责生产第一线的班组长的一项重要工作。
第3重点——标准作业
即使是什么也不知道的新员工，按照作业指导书批示的步骤方法也能作业。任何人在作业时，都能够在作业场所附近得到自己所需的相关资料。这就对我们的标准作业工作提出了很高的要求。
第4重点——全员的推进参与
多能工化如果只是在某些工序实行，难于取得成功。应该在工厂领导的倡导号召下，全工厂推进，全员参与。
第5重点——制定计划
培养多能工不是一朝一夕的事，而是脚踏实地一点点一步步前进的长期工作。所以，多能工化的计划特别重要，另外各作业者的培养目标可通过《多能工培训计划》或《多能工龙虎榜》等方式提示出来。
第6重点——迅速改良设备
对使用不便的设备要改良，才能适应多人操作。
这时，生产技术部门及设备管理部门必须组建“设备改善快速反应部队”才能适应改造能教会作业者自己做就更好了。
第7重点——绝对安全
如果对自己所学工程了解不充分的话，就存在一定的危险。所以对一些安全要求高的工程，就不要强行多能工化。
8.3多能工化的推进
对于多能工化的推进,一般按以下顺序进行:
(1)多能工化推进对象的编组;
(2)各工程作业者现状水平的评估;
(3)使用《多能工龙虎榜》，设定各作业者目标；
(4)充分利用加班时间,作成多能工化日程表;
(5)在晨会、晚会的场合，表彰定期的多能工化明星，公布其进度状况，提高大家的意识。
在多能工化的推进过程中，管理人员对最终结果起着决定性作用。
作业者学习新工程的作业时，从投放物料到成品出来的整个过程，班组长、师傅都要密切关注。作业者作业结果受负责人的影响很大。
在流水线训练时，作业者紧张，因为害怕做不过来影响下工序，所以无法很自然、放松地学习，这种方法称为“多能工流水训练”。
这种场合下，按以下的程序进行：
（1）管理人亲自示范
每个作业者都是模仿的天才，要让作业者明白如何作业，管理人员最好一边讲一边亲自示范。
（2）说明作业重点
对该工程作业的顺序、要点进行说明，直到作业者掌握。最低限度要让其明白节拍时间、作业顺序、标准用量、品质检查要求等。
（3）作业者动手操作
没有实际的体验，就难以掌握真正的窍门。这时，可以让作业者亲自作业，跟不上节拍时间时，班组长在旁边协助，直到其掌握为止。
但是，时间充裕的个人作业与流水作业毕竟有很大的不同。作业者熟悉单个作业后，要继续练习连贯作业 ，直到完全跟得上节拍时间为止，这是“流水训练的最终目标”。
（4）现场召开总结会
流水训练结束后，必须在现场召开总结会，再次确认作业重点、老工人传授的要诀掌握情况。
这时，管理人员也必须注意到新手和老手毕竟有一定的区别。让作业者掌握技能的同时，千万不要打击他的自信心，否则就适得其反了。
管理者每日把握各作业者的多能工化程度，并通过“龙虎榜”等形式张贴、揭示出来，掀起员工之间“学、赶、超”的热潮，从而达到活用人才、储备人才、激发员工作业热情的目的。
3 预防式 制度化定期维护保养 购入配件，设备万一发生故障也有备件更换；
谁都知道保养状况，是明白如何去做
2 蜻蜓点水 偶尔才维护保养 假期或工作不忙时才关注一下
1 救火队 出现异常才处理 紧急对应，往往造成生产停顿
3.管理程序
3.1台账登记
设备来源有三种:
(1)由使用部门提出申请,经确认后购买的;
(2)由设备部门或工程技术部门自行设计、制作的；
(3)由客户提供使用的。
不论其来源如何，都必须填写相应的管理台账。
设备管理台账
承认： 作成：
设备名称 管理号 机器编号 清洁周期 点检周期 维护周期 点检路线 点检规格 备品
3.2编码管理
登录完毕后,根据设备类别编制管理号码。设备管理号码可按以下方式编定：
所属部门 使用部门 流水号
3.3台账登记
将设备的相关资料(如名称、规格型号、管理号等)登入管理台账。
3.4制作日常点检、保养的指导书
为保证模具、刀具、治工具的精度以及其开动率，确定并实施日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率，并进行预防保养管理。
设备不能确认的项目，明确替代用品的确认位置或项目也可以。
明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。
例：
定位销、定位规?有无松动、变形
丝锥磨损状态?实物样本
设备的气压、油压、油量?是否在规格范围内
泵、传送带、机械手?运行是否顺畅无异音
（1）日常点检指导书一般由各班组长作成,工艺人员审查,部门经理承认后发行。
（2）制定点检指导书时，一般应写入以下项目：
使用区、使用机种、名称、编号、分类、点检周期、点检程序、确认点等、使用器具、规格要求等。
3.5制作点检记录表
点检记录表根据点检指导书的项目要求制定。
3.6点检担当者
点检一般由使用负责人担当,班组长对点检工作的最终结果负责。
设备管理检查表
检查项目 检查内容 评价 备注
组织 管理责任者明确吗 组织图
操作者确定了吗?具备资格了吗 现场表示
培训履历
保养担当者明确吗?是否具备资格 业务分担表
资格证明
标准文件 有设备操作指导书吗 操作指导书
是否按指导书操作 现场观察
有日常点检指导书吗 日常点检指导书
有定期点检指导书吗 定期点检指导书
有设备厂家提供的使用说明书吗 使用说明书
管理系统 有设备管理台账吗 管理台账
台账有管理责任者吗 业务分担表
设备管理台账是最新版吗 调查确认修订情况
设备点检、保养在按规定实施吗？ 点检、保养记录表
设备的工程能力掌握了吗？ 能力调查表
设备的加工精度是充分且必要的吗？ 精度测定记录
异常时对应 规定了发生故障时的报告路线吗？ 程序文件
有书面的故障处理文件吗？ 程序文件
设备故障有记录吗？ 故障记录表
有无采取再发防止对策？ 故障记录表
辅材备品 有设备的辅材备品一览表吗？ 一览表或清单
辅材备品的购买周期明确吗？ 采购交期表
辅材备品有进货检查吗？ 检验记录
有无进行安全库存管理？ 标志和记录
第5章 物料管理
库存管理
物料的设计变更
物料不良的处理
物料的特别采用
辅助材料的管理
物料的目视管理
物料是生产活动的物质因素，直接影响工作任务的完成和产品质量的保证。但是，如保保证物料的顺畅流动？如何知道怎样处理？如何管理物料才方便问题发生时追溯原因？物料应该如何放置才不容易出现偏差和保证先入先出？要回答这些问题，我们要从“物料管理”说起。
物料的状态通常有两种，一种是正常的状态，即合适的质合适的量供应到位；另外一种是异常状态，最常见的是短缺或发生不良和设计变更。所以，物料管理就是使物料时时处于正常的状态，万一发生异常时，能够采取及时有效的措施。物料管理包括很多内容，对于生产车间主要是搬运保管、领取发放、盘点、退库、控制损耗、异常处理、追料、补料等内容。
1.库存管理
1.1物料的包装
明确易变形零部件,确定工程内外使用的箱子、隔板、数量，并照其执行。零部件形状不同，运输过程中容易产生变形、折断、脱落等，对这些零部件要检讨其材质、决定相应事宜。
如果按现状那样，每增加一个品种就设计一种包装样式，那么包装物料种类将会无限增加，在这方面的人力、物力、财力也将无限增加，增加了管理难度。
要摆脱这种困境，就需要对包装物料实施标准化，整理种类，提高共用性。标准化的要点如下：
定期（如一年一次）重新检讨各个种类，考虑能否用类似的种类代替；
采用新的方法时，努力减少旧的种类数量；
考虑搬运旋置、清扫的便利性；
有国标要求的，尽量沿用国标；
无法沿用国标的，不与国标发生原则性冲突。
1.2物料的搬运
物料的搬运、码放都是属于一种暂时的状态，容易被管理者忽略。据调查，仓库管理中出现的品质问题，70%是因为这个环节失控造成的。物料的搬运要明确以下几点：
(1)工具的使用。对于轻物品，如果采用人手搬卸码放还可以接受，对于一些重物，则要借助行车、吊车、起重机等机械设备。否则容易造成工伤和物品损坏，所以哪些物料可以手工搬运，哪些要机器辅助，在现场应明确下来。
(2)堆放高度的限制。要明确两种堆放高度，一是静态堆放高度，即码放在那里不动时的允许高度多高；二是动态堆放高度，即搬运时的堆放高度。如果过高的话，容易摇晃、倾倒，造成不必要的损失；堆放过高还因为承重力的关系，容易使下层的物料受压变形。两个高度的限度是影响品质和安全的要素，要特别重视。很多企业为了：“省事”和“效率”，一般只对重量限制，但是在现场核算重量是很困难的，所以用一个谁都明白的高度值来限制的话，容易让员工接受和执行。
(3)防护用具的使用。需要使用安全帽、防护带、耐压鞋的场合，要经常教育监督员工正确使用，安全来自每天的重视和支持，不要等发生了血的教训留意。
(4)搬运器具的管理。机动车、吊车等机械设备按要求进行使用和保养，万一发生异常，要及时停止使用，进行确认。侥幸之心不可有。
(5)异常和跌落品的处理。搬运过程中如果发生跌落，要相关人员确认品质没有异常时才可入库，并且在包装卡、完成票上要做记号，万一发生问题时也可以追溯。特别要说明的是，搬运过程物料跌落难免，要做好预防和教育工作，如果处分员工的话，那么谁也不会再将问题上报，将留下更大的品质隐患。所以，我们只需要处分知情不报的员工，其他的应该既往不咎。
跌落品质判定依赖书
发生区：______ 时间：______ ?成品 ?零部件 编号：_____
序号 事故发生区填写 质量判定区填写
编码 数量 生产日期 合格数量 不合格数量 承认 作成
发生原因： 对策：
成品委托制造部门修理后的质量判定（品管部门填写）
承认：______作成：_______
零部件委托部检部门检查后的质量判定(IQC部门填写)
承认：______作成：_______
处置结果(事故发生区填写)
承认：_______作成：______
备注：
1.3物料的识别
物料的识别分身份识别和状态识别两种。身份识别是指物料的编码、名称、生产日期、担当者等唯一性、不变的资料，一般通过包装卡（票）、条码、铭牌、入库卡等方式表现。状态识别是随着时间、工序的变化而不断变化的状况表示，可以分为检查状态识别、生产状态识别、库存状态识别等多种。
(1)工程内半成品与仓库内的成品的识别
可以通过包装卡等方面识别，最根本的方法是半成品与成品分区或分库摆放，防止半成品混乱流落到客户手里。
(2)检查状态的识别
已检查、待检查、检查判定中待状态可以通过区域、标识帽、卡等方式区分，防止误用。
(3)明确不良品的识别
要明确作业者发现的不良品的放置方法，如放不良品箱（红色）、不良场所、做记号或标签等。另外不良品的处理方法（挑选、返工、报废、让步接收）也要明确下来。
(4)半成品、残留零部件产识别
对在现场的半成品和滞留的零部件，要规定表示方法与放置方法，明显地分开来，防止误用错用。
(5)明确设变品、特采品的识别
设计变更和让步接收的物料由于其发生异常的概率要远远大于正常的物料，所以要进行显著的识别，引起所有现场人员的特别关注。如贴设变初批量表示卡、旧零部件卡，或者在现品票上贴有“特”印和以批量为单位的特采表示。
1.4仓库管理(物料的保管)
仓库管理的目的
满足生产的要求,适应生产的变化,不会产生物料短缺；
采取必要的措施，防止物料损耗、劣化；
保持最低限度的库存量，减少经营负担。
“不会短缺”和“库存最低”是相互对立的两个方面，“库存最低”因为涉及部门较多，班组长能起的作用较为有限，这里仅介绍如何做到账物一致，防止短缺。账物一致是库存管理的最高目标。要了解实际库存数量与台账库存是否一致，基本的手法是进行盘点。盘点根据发生的时间和频率不同，一般分为定期盘点和循环盘点。定期盘点多按周期进行，如每月、每季、每年等，目的是掌握在库的金额值，核算盈亏；循环盘点是将物料分类，然后按时间分配分别对每类物料盘点，全部物料盘点完为一个循环，工厂的一般做法为每周进行循环盘点，一个月为一个循环周期。其目的在于核查物料的账物一致性，防止损耗，提早发现缺料等异常情况。
为什么会发生账物不一致的情况呢？一般有以下几个原因：
进出库计数错误；
票据记录、转记错误；
盘点时计数错误；
保管期间的损耗、丢失；
厂家箱内包装数量不足；
厂家包装预含了备品（实物往往多于账物）。
要做到账物完全一致，有一定的难度，我们只有尽量在出现账物不一致的场合采取合理的纠正预防措施，把这种问题的发生概率控制在最小，损失降低到最小。发生账物不一致的处理流程如下：
异常
长期在库品若直接出库，以后易出品质问题，为防止此类问题的出现，要决定以下事项：
长期在库物料的定义
管理方法（何时、何处、根据什么提出的）
明确长期在库品的判断基准（根据零部件特征和保管环境）
明确长期在库品的提出表示（盘点、长期标签）和识别方法。
明确长期在库品的处置（再检查的方法：检查项目、判定基准、记录方法、担当者等）。
1.5物料的领取使用
(1)物料领取
领取物料时,要特别确认以下事项：
○1确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单（或作业指导书、联络票、现品票、出库票）上的要求一致；
○2确认数量是否有误，产品外包装是否有变形、破损等异常现象；
○3来料是否已经经IQC检验合格（必要时确认检验报告、合格印记）；
○4遵循先进先出的原则领取。
(2)物料退库
○1多余物料。因生产计划变更等原因而长时间有使用的多余物料，班组长可以恢复原包装状态后退回仓库，以免占用本来就很拥挤的场所。
○2不良物料。物料报废或者不良退库销账时，不良内容和现象要写清楚，有数据的附上数据，责任区分要明确，由相关人员确认后退库。
○3退货。如果物料是外协厂的责任，需要退回外协，则还要尽量恢复原包装，防止其他损坏，并附上产品的现品票，便于外协厂调查不良原因。
(3)物料紧急放行
○1紧急放行的物料，必须按公司程序文件的规定，办理审批手续后才可接受；
○2做好投放标志和记录，跟踪生产情况，一旦发现异常要能够立即追回；
○3任何人不能以生产紧急、保证进度等理由，要求仓库部门先斩后奏，违章发料。
(4)物料的借用
○1借用物料必须履行相应的审批或登记手续；
○2如果物料是用于解析或者实验，则归还时应由检验员确认合格后才可入库；
○3借用的物料如果超出预定期限尚未归还的，应及时催促，防止因为时间太久而忘记。
(5)物料的使用
○1按物料的特性设计合适的架、箱、盒存放物料，防止在使用中损坏；
○2要求员工手上不可戴饰物，以免划伤物料表面；
○3相似或者相近的物料要分开摆放，并做显著表示，防止混淆；
○4使用过程中发现物料异常，要做好位置表示，记录详细状况，方便他人解析原因；
○5标签、密封贴、自攻螺丝、螺丝孔等不适合二次使用的零部件，不可勉强使用，需要强行报废。
3.物料不良的处理
3.1不良严重程度的区分
发生不良时，要根据重要程度划分缺点等级。
缺点等级 严重程度 判定标准
A缺点 致命缺点 有可能导致人身不安全状况的缺点。
令产品机能完全丧失无法使用的缺点。
B缺点 重缺点 由于性能不良会降低产品的实用性，导致难以完成初期目标的缺点。
在使用时需改造和交换部件等导致多余麻烦的缺点。
在使用初期尽管没有大的障碍，但能导致缩短产品寿命的缺点。
C缺点 轻缺点 几乎不会对产品的实用性或有效使用、操作等带来影响的缺点。
例如：表面轻微的伤痕、污点、标签类的粘贴不正、不牢等，在实用上没有影响的缺点。
3.2不良品的处理
(1)不良相关信息的收集保存
不良不论是批量发生还是个别发生，都尽量要保存样品，因为样品更直观，如一些脏污、划伤、异常音等等，对其后果和影响更容易判定。
(2)不合格品的区分
将不合格品做标识,隔离存放。
(3)不合格品的处理
不合格品的处理方法一般有四种,基本流程如下：
（虽然不合格，但是可以让步接收）
（把其中合格品或可让步接受的分离出来）
（重新制造或经过修理达到预期的使用目的）
（返回上一工序或供应商）
(4)不良品的再次确认
除了特别采用的零件外,其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能入库或者投入使用。
(5)纠正处理
为了防止发现的不良(问题点)再次发生,要向引起问题点发生(主要原因)的部门发出《不良纠正表》，并确认对策（改善措施）的四个方面：
○1对策是否与品质问题的严重程度相适应
○2对策的可行性
○3是否得到了切实实施
○4评价对策的有效性
第6章 作业方法管理
作业指导书的制定和管理
工程切换的管理
4M变更的管理
如何实施工程监察
作业的目视管理
对制造业来说，要想使品质和效率在稳定的条件下提升，首先就要控制生产条件，生产条件中最复杂的因素就是作业方法。说它是最复杂的因素，是因为它直接涉及使用人员、设备、材料等因素。
作业者的主观性和设备材料的客观性，又综合影响着指导书的运用。作为班组长如何制定指导书，管理指导书，是尤其重要的一环。
1.作业方法的管理实质
1.1作业方法管理的实质
作业方法一般通过作业指导书、保证工程流程图、一口标准等表现和固定下来。所以作业方法的管理，实际上也是对以上三种指导书的制定、发行、修订的过程。
(1) 所有成品的重要工程应做成《保证工程流程图》进行管理。
(2) 对组装作业、调整检查作业、包装作业须作成指导书进行控制，修理作业须作出修理手册进行管理，配料、搬送、组装前准备工作则做成简易指导书进行管理
(3) 部分作业重点、机种相异零件等须作成《一口标准》进行管理。
1.2保证工程流程图(简称流程图)的运用
(1)流程图的作成：
○1流程图是在接收到研发技术部发行的相关产品特性资料后，根据这些资料内容，结合整个生产的工艺分割设计而制定的。
○2流程图须注明生产条件、安全规格以及是否静电作业等要求。
○3流程图里的重要工作上须注明对应的重要操作项目。
○4流程图里须注明该产品的重要保证项目。
流程图例：××产品保证工程流程图
物料准备
马达安装
PCB安装（静电1级）
组装风扇
机械检查
支架安装
给送部安装
上盖安装
前盖安装
电气检查
安规检查
噪音检查（75dB以下）
通信检查
外观清洁
外观检查
捆包
保证区 检查项目 规格
机能检查
通信检查
外观检查
?改订4：
?改订3：
?改订2：
?改订1：
承认 审查 制定
保证项目
(2)流程图的改订
○1当收到研发技术部分发行的标准改订、设计变更指示书等书面指示时，如果涉及流程图的改订，应尽快实施改订。
○2当体制变更及工程数变化时，须在体制变更实施前完成改订。
1.3指导书的制定
(1)指导书分类
一般分为组装指导书、调整指导书、检查指导书、收尾指导书、包装指导书、备件指导书、搬送指导书、配料指导书及修理手册等。对于一些有图纸就可以的简单作业，应以书面的形式明确下来。
(2)指导书的内容
作业指导书中必须包括以下项目：
作业名、顺序、加工条件（加工方法）、材料、管理要点（含频率）、使用设备（治工具）、适用机种、管理号、作成日、作成者印、审查印、承认印、改订栏等。
(3)指导书的作成依据
量产前根据设计部、研发技术部发行的《组装重点管理书》、《保证项目一览表》、《零件构成》、《保证工程表》，制造部在此基础上作成组装指导书、调整指导书和检查指导书。
包装指导书根据研发技术部发行的《包装式样书》作成。
备件指导书根据《包装式样书》作成。当该指示里没有明确规定备件的做法时，应向技术部申请具体方法的指导。
配料指导书根据生产管理室发行的零件构成及组装区的工程设定作成。
1.4指导书的作成注意事项
(1) 所有作业过程中所涉及的必须使用的零件、设备、治具、工具、消耗品等用品均应在指导书里作出明确规定，当技术指示有使用量要求时应在指导书相应栏注明用量。
(2) 对防静电要求作业、安全规格作业、附带作业指导书，必须盖上相应的识别印章，对防静电要求作业还应明确规定防静电要求的等级。
(3) 作业顺序不可调整的作业，必须明确在何种作业项目之前（或之后）进行，而且显著标识“作业顺序不可调整”的字样。
(4) 对于有取放要求、容易损坏的零部件（如镜片、感光材料等），要注明拿取部位和取放方法。
(5) 在制定特殊工程的作业标准类时，要注意与一般零部件不同。
所谓特殊工程是指不破坏就不能发现，而且制造的缺陷体现在成品上，除正常的工程管理以外，还需要对生产因素管理的工程（如焊接、热铆接、老化等工艺）。
对于特殊工程，连续地监视、管理加工条件是很重要的，制定作业指示书时，要详细地记录管理项目和管理方法（设备、作业、加工条件、品质结果）。
1.5指导书的改订
作业指导书要保持最新版,并且在作业场所能够得到。在下列的情形下要改订作业指导书：
材料或零部件变更；
作业方法（工法）或顺序（工顺）变更；
作业要点变更；
设备或工装夹具等道具类变更。
(1) 当工程内、成品检查区出现品质问题时，需要在工程内改订或追加指导书时，应在下次生产前完成修改。涉及某些技术参数和规格的变更时，还应该得到研发技术部的批准。
(2) 在接到研发技术部发行的《标准改订指示书》《设计变更指示书》《暂定处置联络书》等指示文件，要求变更作业方法时，必须按要求事项改订或追加指导书。
(3) 作业指导书变更，应将变更项目内容记入改订履历中。
(4) 作业指导书变更时，如果涉及《一口标准》等相关资料的内容，则应同时予以修订。
1.6指导书的保管和运用
(1) 按标准作业是指按照作业标准进行作业，因此指导书作成后，必须复印一份放置在任何时候都可以马上看见（取出）的地方。原稿则由文书管理担当统一保管。
(2) 在使用过程中，若发现指导书有脏污、破损时，但内容仍可以理解时，应及时修补；若内容无法理解时，或不能修补时应重新作成指导书。
(3) 指导书的作成、改订、废弃以及每日的日常维护应作成《作成指导书管理台账》进行管理。
(4) 教育和监督作业者，严格按照作业指导书操作。
1.7《一口标准》的运用
(1)《一口标准》的定义
《一口标准》是为方便作业者理解和记忆，根据作业指导书作成的简要提示性指导标识，因为通常用一句话或图表来概括差异或重点，简洁明了，所以称为“一口标准”。《一口标准》具有鲜明、直观、便于理解和记忆的特点。
(2)对作业重点、机种相异、困难作业等，容易使作业者混淆的、遗忘的、或者容易导致产品发生问题的作业，必须作成《一口标准》进行作业过程中指导。
(3)《一口标准》必须张贴在作业者容易看到的地方。
(4)当作业指导书内容发生变化时，若涉及《一口标准》的内容，必须对《一口标准》进行改订。
(5)《一口标准》的内容必须来自作业指导书。并且与作业指导书相符合。
(6)《一口标准》要做台账管理，当改订或换版后，旧版要相应标识或废弃。
2.工程切换的管理
工程间切换是经常发生的事情,短时间的切换如果缺乏控制的话,往往带来效率的降低和品质的异常。
2.1切换效率控制的着眼点是切换的时间，切换时间根据作业的不同，可以分为内程序、外程序和调整时间，它们的定义如下：
○1内程序：指在切换时，如机器不停止，就无法进行作业的程序。
○2外程序：指在切换时，即使机器还在运转，也可以进行作业的程序。
○3调整：两个机种之间交换的过程，是切换的核心时间。
(1)程序切换作业改善步骤
步骤 基本内容
总切换时间
A B C D
第一步 把内程序作业A往外程序作业转移
第二步 改善缩短内程序B
第三步 将调整时间C改善缩短
第四步 将外程序时间D改善缩短
(2)切换程序的改善体系
○1内程序向外程序转换
○2内程序改善
3程序切换的确认清单
项 目 结果记录
作业顺序 作业程序有无标准化？
作业内容中有无浪费、勉强、不均衡中事项？
是否真正明白必要的作业内容？
在外程序中，是否准备了更换用的模具、工具、规等必要品？
必要品是否放在容易拿取的地方？
改善重点 是否准备了合适的工具？
能否将工具减少？
有没有多余的可取消的零部件？
为什么要调整呢？能否取消？
能否不用螺栓？
可以一步到位吗？
可以更换替代吗？
可以通用化、可调整化吗？
程序内容能简化吗？
能否减少试模次数？
2.2切换的品质控制
切换的实质是一个短时间内的变更体制,因为忙乱的原因，所以导致品质问题发生较多。下面就以组装生产线的切换控制为例来说明吧。
(1)切换的标志警示
作为流水线生产，把某个产品全部生产完毕，然后停下整条流水线，再布置另外一种产品的生产。这种方式虽然“稳妥”，却牺牲了效率。较好的方法是不停线切换的方式，即在第一台切换机种上标志“机种切换”的字样，那么这台机下流的过程中谁都知道它与前面的机种有不同，从而用不同的方法来处理。
(2)首件确认
首件确认是指对切换后生产下来的第一台产品进行全面的形状、外观、性能、相异点确认，担当者可以是检查员，也可以是工艺人员或者班组长。首件确认是最重要的确认工作，可以发现一些致命的批量性缺陷，如零部件用错等问题。所以要特别认真。
(3)不用品的撤离标志
首件确认合格后，意味着切换成功，可以连续生产下去。但是对撤换下来的零部件不可轻视，一定要根据使用频率安排放置：
NO. 使用频率 放置场所
1 当天还要使用的 生产线附近的暂放区
2 三天内使用的 生产线存放区
3 一周内使用的 仓库的暂放区
4 一月内使用的 重新入库,下次优先使用
5 一月以上使用的 重新包装后入库
放置完成以后，为了防止误用错用，还要做好标志，标志上要明确产品的名称、型号、暂放时间、管理责任人员等等。
3. 4M变更的管理
3.1定义
4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，含作业者、工装设备、材料、工艺方法的变更。即我们常说的人员、机器、材料、方法变更。
4M是生产过程中最基本的要素，如果这四个要素是稳定的，那么最终生产出来的产品也是恒定的，但这只是一个理想的状态。现实中，人员、机器、材料、方法经常在变化，最终结果也随之变化，4M变更管理就是通过控制这些变化，使结果在允许的范围内变动。
3.2 4M变更处理程序内容
(1)变更的范围
○1作业者的变更。作业者因缺勤、调动、离职时，由一个作业者变动到另一个作业者进行作业时，所产生的变更。
○2工装夹具的变更。工装夹具因临时替用、增加而对产品可能有影响时的变更。
○3材料、辅料的变更。公司无图纸规定的材辅料、需要以零件的材料和装配用的辅料进行变更时，应完全遵循客户的意见，由技术部专责更改图纸，或下达临时更改通知书，车间更改作业指导书，交技术部批准。
○4工艺方法的变更。工艺方法发生变更时，车间更改作业指导书，并培训作业者掌握变更内容。
3.3变更的实施
(1)由发生区将变更的内容填入《4M变更依赖书》（附表一）交车间主任签字后发行到品质部，由品质部经理确定品质方面需确认的内容。发生区及相关部门收到品质部配发的《4M变更依赖书》后，按要求实施变更。
(2)作业者变更的处理方法
由车间工艺员按作业指导书要求安排员工训练,班组长每两个小时进行产品品质确认,直至培训合格止。
(3)工装夹具变更的处理方法
在实施过程中,车间工艺同专责跟踪,确认首件用工装夹具控制的产品品质是否合格，如不合格时，则要求相关部门停止生产并重新检查该工装夹具的有效性。
工装夹具变更后，装配出来的首件产品经技术专责确认合格后，应由质检员进行小批量的复检，确认品质合格后方可进行大批量生产。
(4)材料变更的处理方法
参照第五章物料管理之《物料的设计变更》。
(5)作业方法变更的处理方法
由车间工艺员修改作业指导书,并指导员工按新的作业方法作业,处理发生的异常,直到员工熟练为止。
由实施车间在4M变量品的入库单上打“?”作为标志。
3.4变更后产品品质的确认
(1)各部门按照《4M变更依赖书》的确认内容进行品质确认，结果记录在《4M变更确认表》中，最后返回品质部存档。
(2)对4M变更的产品进行品质确认发现不良时,按公司照各公司的《不良品处理规定》处理。
4M变更依赖书
管理号：
发生区填写 4M类别： 发生区： 数 量：
组件别： 组件编码： 变更时间：
变更理由：
变更事项：
NO 工位 变更内容（含规格值） 备注
确认内容： 作成： 承认：
品质区填写 NO 实施区 项目内容（含规格值） 测定具（手法） 确认数量
发行 配布 实施变更、确认
流程：发生区 品质部门（填写确认内容） 相关部门 《4M
记录
变更确认表》 品质部门（存档）
4M变更确认表
实施区： 依赖书管理号：
产品编码： 日期： 担当者：
NO 项目规格 数量 确认结果 备注
批量判定 合/否 判定人（班长以上）：
记录、判定
流程：实施区 品质部门（存档）
发
行
区 编码 名称
数量 发生日 发生区
具体内容：
作成 承认
技
术
区 处置方法 治工具、材料 注意事项 处置区
作成 承认 客户承认：
处
置
区 作成 承认检
查
区 检查结果：
作成 承认
发行 处置决定 处置区
流程：发行区 技术区 检查区（检查存档） 配布 生产管理部门
4.如何实施工程监察
很多取得ISO9000认证的企业,其管理人员一听到“工程监察”，就以为是跟内部审查一样的工作，其实，工程监察和内部审查还是有很大的不同。
NO 比较项目 工程监察 内部审查
1 目的不同 寻找生产条件、过程的改善着眼点 证明质量体系的有效性
2 对象不同 生产过程中的人、机、料、法运作 品质管理体系
3 依据不同 自行制订的监察清单 ISO标准、程序文件
4 执行人员不同 各现场管理人员 内审员
5 形式不同 自我检查 组成审核小组检查
6 周期不同 1次/月 按照审核计划进行
7 纠正预防不同 按其重要程度进行纠正预防 有严格的程序要求
8 结果不同 自我工作改善的依据 品质管理体系运行和改善的依据
因为工程监察是一种自我的评价工作，如果说依据不详细、不明确，就会因为每个人的水平不同，对依据出现不同的理解，这种弹性导致偏差出现。所以详细、明确、量化的监察表对监察工作的指导很重要。
不过因为我们的目的在于改进工作，所以对这种偏差不要太在意，正以为我们的视觉不同，才能够长到更多的改善着眼点。随着我们工作的不断改善，对于工程监察表也随之进行完工作。
以组装为例：
工程监察表
受检单位
监察实施日（年、月、日）
监察人员
NO 评价 记号 得分
1 安全符合 1
2 部分符合 0.5
3 不符合 0
4 对象外 ?
改订履历
改订年月日 改订内容 改订者 承认
作成日：年 月 日
承认 审查 作成
1.制造部标准
(1)是否有表示零件、部位的流程及组装顺序的《工程流程图》、《保证工程一览表》，工程的流程图是否明确？是否填有作成部门、作成日期、作成者？ （ ）
(2)工程的流程图、保证工程一览表中是否包括以下事项：
○1工程流程图中工程名的表示 （组装、调整等）明确吗？ （ ）
○2工程流程图中，是否附有重要的特性规格？ （ ）
○3重要作业工位是否特别注明？ （ ）
○4每个工位指导书是否与保证工程一览表一致？（若不一致，是否是依据技术指示
而造成） （ ）
○5工程流程图中，是否明确注明有静电措施要求工位？ （ ）
○6工程流程图是否明确注明安全规格工位？ （ ）
○7工程流程图是否注明是在什么样的体制条件作成？ （ ）
○8上述的工程流程图、保证工程表是否有制定或改订履历？ （ ）
(3)请证明以下事项在现场实施时是有效的：
○1流水线上是否标示有工程名称？（此工程名称应与工程流程图上的一致） （ ）
○2各工位是否有必要的指导书、《一口标准》及特性值管理？ （ ）
○3是否有证据证明，保证项目已确实地得以保障？（例：指导书规格明确，作业者
又完全能记住并确实作业） （ ）
○4根据技术部指示，要求定期检查测定的保证项目是否定期审查、记录是否保
存？ （ ）
○5成品检查部门检查处是否有标志？ （ ）
○6静电对策指定工位是否有标志、是否有静电对策、是否考虑到作业者的安全？ （ ）
○7安全规格指定工位是否有标志、与安全规格有关的事项是否遵守、是否考虑到
作业者的安全？ （ ）
(4)规则、日常业务指导中是否包含以下事项：
○1工位上的成品、半成品在中休及晚上下班时，是否有防尘罩等措施防尘，是否有
与工位上的成品、半成品的移动、保管、有关的措施？ （ ）
○2有无使用时需要注意的设备，这些设备是否有点检使用指导及点检记录表？（如：
机动叉车、升降机） （ ）
○3设备的清扫工作是否安排、是否真正实施？ （ ）
(5)放零件的所有容器，如储料架、零件盒等是否都有零件名？料号是否想办法使零
件盒等容器即使拿走，随后也能放回原来的位置？ （ ）
(6)所有的产品、零件是否按良品、不良品、修理中等不同状态分类放置？ （ ）
(7)是否有表示 作业场所及作业流程的布局图？ （ ）
(8)上述布图中是否包括所有的作业场所 （ ）
(9)所有的组装、检查工程及辅助操作的指导是否都已作成、掌握理解？ （ ）
(10)作业标准书(作业指导《一口标准》是否满足以下各事项：
○1作成者印、管理责任者印、技术承认者印等规定项目是否都正确填写？ （ ）
○2图表的制作是否使任何人都易于理解？ （ ）
○3其中是否包含机种相异时应注意的事项？ （ ）
○4重点是否明确？ （ ）
○5是否有因设备变更、治工具变更、指导变更而引起的作业标准书的作成、改订、废
弃等情况，是否保留所有的改订履历？ （ ）
○6是否在各工程中设置与现在的作业相同的作业标准，使作业者必要时可以使用？（ ）
○7是否有成品性能调整有关的作业指导书？ （ ）
○8《一口标准》是否放在作业者易看到的地方？ （ ）
○9作业标准书的理解是否明确，组成、机动人员对其内容是否熟悉？ （ ）
(11)工程内检查表是否满足以下事项：
○1是否按成品、小机种的不同加以区分，使作业者、检查者易于理解？ （ ）
○2新机种作成、制定、改订、废弃等标准是否明确？ （ ）
○3是否分不良栏、修理栏、再检栏，记载的内容是否使下一工位明了？是否考虑到市场
反馈时的追踪问题？ （ ）
○4是否有改订的履历？ （ ）
○5检查员的审查、签字是否正确？ （ ）
○6重要零件、重要部件的编码是否管理，在检查表上的记录中是否保存？（主控板、
定格铭板、PCU等） （ ）
○7重要的特性值是否记录在检查表上？ （ ）
○8检查项目的追加、废除等规定是否明确？ （ ）
○9保管检查表的规定是否明确、发生市场反馈时是否能迅速找出？ （ ）
(12)部件检查表是否满足以下事项：
○1是否按成品机种的不同加以区分，使作业者、检查者易于理解？ （ ）
○2表中新产品作成、制定、改订、废弃等标准是否明确？ （ ）
○3是否分不良栏、修理栏、再检栏，记载的内容是否使下一工位明了？是否考虑到市场反馈时的追踪问题？ （ ）
○4表上是否有改订的履历？ （ ）
○5检查员的检印、签字是否正确？ （ ）
○6含有重要特性值的部件的编码（例：主控板号码、PCU号码）是否管理，是否与
检查表一起保管，发生市场反馈是否能迅速找出？ （ ）
○7若有重要特性值是否在检查上明确了规格？（即用数字明确规格） （ ）○8检查项目的追加、废除等规定是否明确？ （ ）
○9检查项目的判定基准、方法是否有指导书，实际操作是否与指导书上的要求一致（ ）
(13)限度样本、阶段样本是否满足以下的事项：
○1在成影检查作业中，若有需要用限度样本或阶段样本判定时，该项目的限度样本，
阶段样本是否有呢？ （ ）
○2应该有承认了的地方是否有承认印？ （ ）
○3放置场所，相关作业者、线外是否知道？ （ ）
○4使用者的官能判定教育是如何实施的、有没有记录？ （ ）
○5有没有点检基准、点检规定，有没有记录？ （ ）
(14)检查员的管理
○1为提高检查的判定准确度,是否对检查员进行相关的教育及训练?(操作训练表及官
能测定等是否有)
○2检查是否按要求时间,对自己使用的测定工具、治具、计测器等实施了点检，并正确
记录？ （ ）
(15)检查器具的管理
○1下班后及休假前等的检查器具的保管规定是否明确 （ ）
○2检查用的Q治具是否维持在可以进行品质评价的水平？（点检指导、点检表、Q
治具管理台账） （ ）
○3关于测试板等由制造制作的检查器具是否有规定（指导书）？此规定是否是得到
有关部门的承认？其中是否包括作成年月日、作成者、承认者、点检等的记录？ （ ）
(16)对于清洁室的操作,是否有控制环境的指导,现在是否有维护、管理？ （ ）
(17)为防止润滑油等被尘埃污染,是否有在中午休息下班后,盖上了盖等防尘措施 （ ）
(18)下班后有关工具、治具、计测器、成品等的防尘对策的规定是否有，是如何实
施的？ （ ）
(19)为防止类似零件组装错误,在工程设定上如何想办法（零件相异一览表、《一口
标准》有否）？ （ ）
(20)为防止疏忽错误,以下的方法现地是否遵守：
○1是否实施配料？ （ ）
○2配料的规定是否明确？（配料架、配料盘） （ ）
○3工程内是否用记号笔进行检查？ （ ）
○4用记号笔进行检查的规定是否明确？ （ ）
○5是否有证据证明，上述规定都在遵守？ （ ）
(21)机种切换时是否遵守以下事项：
○1切换成品的确认表与结果的记录（机种切换确认表）。 （ ）
○2切换时前几台的标志有否？ （ ）
○3残余零件的处理规定（标准）是否实施？
2.工程管理
(1)工程管理的方法是否明确,这些方法是否包含以下防止不良再发的内容：
○1为使品质提高的目标值。（QCDS图） （ ）
○2收取每一个检查工位检查结果的时间与担当人员。 （ ）
○3工程内检查结果日报的统计与担当人员。 （ ）
○4工程检查结果日报的报告途径。 （ ）
○5突发问题及重要品质问题发生时的处理途径。 （ ）
○6制造责任问题的台次欠点数据及多发不良再发防止止依赖书（改善）是否发行，
并确认对策效果？ （ ）
○7本方法无法解决时是否将多发不良的防止依赖书，发行给对应部门，并确认对
策效果？（依赖书确认） （ ）
○8机器下线的情况及其报告途径。 （ ）
○9异常情况及其报告途径。 （ ）
○10是否按时参加品质会议？ （ ）
○11是否有证据证明上述与不良再发防止有关系的事项已确实实施？ （ ）
(2)每一工位的教育、训练的必需条件是否明确？ （ ）
(3)向作业者反馈每日的品质结果的规定是否实施 （ ）
(4)工程流程图或保证表上的管理重点是否都记在工程管理(指导书、检查表等)结
果中？ （ ）
(5)是否定出执行工程管理结果的记录、分析、制定情报分析的担当者？ （ ）
(6)以下的情况发生时是否进行了异常处置 （ ）
①管理数据超出界限时。 （ ）
②出现有必要分析管理数据的倾向时。 （ ）
③上述异常处置有记录保存否。 （ ）
(7)工程管理结果是否包括以下内容：
①各工位的管理数据（标准时间、测定时间，是否按作业指导书指导作业，治工
具是否秽使用，会点检）是否处于管理状态中？ （ ）
②生产线所管理的效率（人×日台次生产量），品质（如台次欠点，直行率）成本
（料废，停线）是否有改善？ （ ）
(8)作业者请假时顶替工位的机动人员是否决定,机动人员操作时的品质是如何保证
的 （ ）
(9)决定机动人员的条件有哪些 （ ）
(10)机动人员水平维持是如何进行的 （ ）
(11)是否有机动人员如何准确传达作业及零件变更等情报的标准 （ ）
(12)机动人员不足,追加人员进行支援时,如何进行品质保证?(有合格的训练表否?) （ ）
(13)发生市场反馈时,从成品的编码到重要部件以及零件等品质情况的追踪体系是
否具备 （ ）
(14)修理后的再检规定是否明确 （ ）
(15)为防止修理错误,有哪些对策(修理指导书) （ ）
(16)有关不再出现不良的规定是否明确
第8章 自我成长和提升
管理角色的自我评价
危机意识
自我时间管理
如何面对上司的批评
自我塑造的方法
如何开发自己的感情智力
职业生涯规划
1.管理角色的自我评价
老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过：“人在30岁以前的首要工作是认识自己。”要认识自己是很不容易的，他的话相信不届而立之年是难以明白的。换而言之，很多人都知道自己想做什么，但是自己合适做什么，能够做什么，现在做得怎么样却不甚了解。
要想知道自己合适做什么，能够做什么，首先就要对自己进行诊断评价，以陌生身份重新认识自己、评价自己。认识自己的途径有多种，可以依据测评技术自我
评价：或从父母、兄弟姐妹、朋友同事等人身上侧面了解自己。上司的评价、同事的评论也不失为一个重要的参考。其中最根本是要了解什么人生信念在支撑着自己。可以从以下几个方面了解自己的人生信念：
⑴在工作中，什么因素会直接影响你的决策和判断？（行为影响）
⑵在周围人的心目中，你是一个怎样的人？（周边评价）
⑶当你因为自己的信念而受到非难或惩处时，你还会坚持吗？（不利影响）
⑷哪一天早上醒来，你突然拥有了一百万元，不必为了生存而工作，你会继续坚持这个信念吗？（生存影响）
⑸当你进入一个完全陌生的行业或企业，在新的环境你还坚持原来的信念吗？（行业/环境影响）
对以上问题的回答，实际上是对自己观念和行为折重新审视过程，你从中可以发现自己的人生信念。也许它埋藏得很深，你从来就不曾发现过。
人只有真正了解自己想要什么，到哪里去，才能更好地规划自己未来的职业生涯。下面是《班组长职务胜任程度自测表》，请自我测试一下吧！
班组长职务胜任程度自测表
NO 评价项目 程度 得
分
完全 好 一般 欠缺 全无
1. 每个作业者的把握
①准确把握各个员工的能力与水平高低
②决定作业担当时，他细考虑个人的能力和性格
③测定各作业者的工作成果（业绩）
④对各个作业者进行评价时不只是单纯考虑工资和晋级，也考虑应该培训的内容
⑤不仅仅是现场集中训练，更要针对各作业者的特性进行个别训练
⑥不仅仅是工作关系，要积极与每位员工个别接触，创造良好的人际关系
⑦认真处理既定的日常人事管理工作
传达 未把握
5 4 3 2 1
实施 未实施
5 4 3 2 1
测定 未测定
5 4 3 2 1
考虑 未考虑
5 4 3 2 1
努力 未努力
5 4 3 2 1
处理 未处理
5 4 3 2 1
2. 对班组的基本管理
①来自公司的指示和信息,要及时向员工传达,并使其得到理解
②经常汇集员工的要求、意见和建议，向公司方面提出
③完全领会上司的指示精神，做好对员工的传达解说
④将在执行工作中得到的信息和想法主动提供给上司
⑤需要上司协助的时候，向上司请示，争取上司的合作和支持
⑥使所管理的现场人际关系融洽，士气高昂
传达 5 4 3 2 1未传达
提出 5 4 3 2 1未提出
传达 5 4 3 2 1未传达
提供 5 4 3 2 1未提供
请示 5 4 3 2 1未请示
高昂 5 4 3 2 1低 落
3. 对日常工作的管理
①对于自己管理的现场，比任何人都知道得详细
②对于每天的工作安排，当日特别应该注意的事项，自己亲自明确指示
③对于正在进行的工作，有无延迟、停顿、品质问题等异常，非常留意
④全面记录、研讨、分析每个员工的产量、品质状况
⑤发生异常情况时，能够迅速处理，并向相关人员汇报
⑥对于每天的工作改善，自己全身心投入
⑦从管理岗位上所得的技术、经验经常总结，并能够向上司出自己的想法和建议
知道 5 4 3 2 1未知道
指示 5 4 3 2 1未指示
留意 5 4 3 2 1未留意
分析 5 4 3 2 1未分析
汇报 5 4 3 2 1未汇报
提出 5 4 3 2 1未提出
4. 对物料的管理
①在领取物料时,自己设定基准,努力使库存控制在最低程度
②周密地监控全部物料,使其被正确保管与处理
③对于油脂类和辅助材料的使用方法,不断进行改善
控制 5 4 3 2 1未控制
监控 5 4 3 2 1未监控
改善 5 4 3 2 1未监控
5. 对设备的管理
①认真进行设备的日常保养
②明确有关设备的工作状态,检查异常点
③掌握有关设备的运转情况,进行正确的运转管理
④一旦发现设备异常,应迅速进行应急处理,并马上报告相关部门
⑤有关设备的性能、构造、规格的改进意见，可向设备部门和技术部门提出方案
进行 5 4 3 2 1未进行
检查 5 4 3 2 1未检查
进行 5 4 3 2 1未进行
报告 5 4 3 2 1未报告
建议 5 4 3 2 1未建议
6. 安全的管理
①细致掌握与现场设备、工作等有关联的安全情况
②日常认真检查各个设备的安全问题
③认真检查材料、半成品、油脂及其他各种物品配备情况
④从安全方面认真检查设备的运转、物品处理等工作方法
⑤对于现场周围的安全状况也要进行检查
⑥作业者担当新工作时，一定要进行安全方面的教育
⑦当发生灾害时，首先要做好人身安全保护工作
掌握 5 4 3 2 1未掌握
检查 5 4 3 2 1未检查
检查 5 4 3 2 1未检查
检查 5 4 3 2 1未检查
检查 5 4 3 2 1未检查
教育 5 4 3 2 1未教育
有准备5 4 3 2 1没准备
7. 作业环境管理
①制定现场的整顿、清扫等基准，让全体人员都能实施和判定
②对噪声、粉尘、废气、高温等等影响因素设定标准，把危害到最低
制定 5 4 3 2 1未制定
降低 5 4 3 2 1未降低
8. 信息交流与人际关系
①率先对其他部门或班组提供信息和意见,密切相互之间的关系
②与其他班组长交换工作中的相关信息
③为了提高效率、提升品质，必要时主动寻求其他班组的援助
提供 5 4 3 2 1未提供
交换 5 4 3 2 1未交换
寻找 5 4 3 2 1未寻找
7.职业生涯规划
自从晋升后，你就成为管理队伍中的一员。从此面对一个崭新的世界，自己的一言一行，一举一动，都影响着整个团队，都可能对你今后发展的每个阶段，甚至对你的一生，产生某种不可预料的影响。因此，及时规划今后的发展计划，特别是职业发展计划，就显得格外重要。
7.1定义
这里的职业生涯规划是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划的安排。名词好像听起来很复杂，很高深，通俗一点来说就是综合以下内容的抉择和目的制定：
自己有什么优势？
自己想干什么？
自己能干什么？
公司有哪些机会？
自己的弱点在哪里？如何调整？
总之，每个人都能在一定程度上把握自己的前途，因此，有必要对自己的职业生涯做出规划。
7.2职业生涯的四个阶段
职业指导专家指出，每个人的职业生涯大致可分为四个阶段，并各具特点：
⑴起步阶段
踏上社会的最初5年。本质上说，这还是学习阶段，只不过学的是工作方法及规则。在这一阶段，多数人满怀希望，雄心勃勃，但现实往往让他们感到失望，成就感几近于无。另外，还要面对较长的工作时间及较低的报酬。
⑵成长阶段
第5~7年。这时，你已开始掌握本行的窍门，并可能被一步步地提升。当然，薪水也增加了。与此相反，还有一种可能，就是随着更多就业机会的出现，你跳槽的频率也在变大。
⑷成熟阶段
大致从第7年开始。持续相当长一段时间。你的职位正在接近你将能达到的最高点。随着年龄的增长，家庭的建立，你考虑问题时受到的牵制越来越多，对薪水的重视度大大增加。另外，你在作出决策时更多地将依赖经验，相应地，你的求知欲也在逐渐减弱。
⑷即将退休阶段
退休前的3~7年。随着收入和地位都达到最高点，开始逐渐失去工作的愿望。这一阶段，跳槽几乎是不可能了。
7.3影响职业生涯规划的因素
除了以上四阶段外，你在制定事业计划时还应着重考虑以下几方面：
⑴生活方式
你想从生活中得到什么？换句话说，什么对你最重要？例如：家庭、名声、事业或者金钱？
⑵有何特长
所谓特长，指你的特殊才能。这在规划职业生涯时应予以重点考虑。如果你没有特长，那么就应尽早去“充电”。
⑶确定专业及兴趣所在
请思考这些问题：我想干什么？我能干什么？我应干什么？我会选择什么？以及我绝对会拒绝干的又是什么？
⑷判断现状
此时你正处于哪个阶段？这阶段有些什么特别之处？紧要的事有哪些？以“局外人”身份进行判断，然后对原计划做出相应调整。
7.4职业生涯设计基本上可分为自我认识，确立目标，择业策略，职业评估四个步骤：
⑴自我认识
一个人必须充分而且正确地认识到自己的条件与相关环境，必须对自己本身及所处环境进行深刻的了解，以此作为设定职业生涯目标及策略的基础。对自我及环境了解得越透彻，越能搞好职业生涯设计。
⑵确立目标
立定志向可以成为追求成就的推动力，因为确定了目标，有助于排除不必要的犹豫，一心一意致力于目标的实现。
⑶行动计划
这是指为实现职业目标的行动计划，行动计划一般都是具体的，具有较强可行性的。计划还应该阶段性设计，方便调整和评估。
⑷评估调整
人是会变的，环境也是会经常变化的。在职业生涯的过程中，非常强调每一个人对不同环境的适应性。成功的职业生涯设计，需要时时审视内在外在环境的变化，并且及时调整自己的前进步伐，修正目标，才能成功。
制定职业生涯规划时，要特别注意不要放大自己的缺点。人难免有缺点，但缺点任你怎么弥补它还是缺点，太刻意弥补缺点反而容易丧失自己的优势。所以，要希望自己描绘的未来蓝图最终得以实现，根据自身优势来制定策略是重中之重。
班组长职业生涯发展一览表
职业生涯 纵向 横向
管理角色 技术角色 企业内部 企业外部
总经理 总工程师
部门经理 高级工程师
主管 中级工程师
主任 初级工程师
助理 助理工程师
班 组 长
谢谢分享，虽然不是班组长，感觉不错，有空要细看一下
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