前些天，群内有人经常谈到考核
当时，俺讲过，考核是需要有一定管理基础的
那么，这个管理基础是指什么？
这里，我们可以倒着推，就以KPI为例
一个岗位，要提取它的KPI，也就是关键绩效指标，需要什么前提？
首先是要有岗位职责，KPI是从众多的岗位职责中提出来“关键指标”
也就是说，除了临时性的中心任务是动态以外，其它指标都包含在岗位职责之中
倒过来推，就是这样的：岗位职责——工作说明书——组织架构——公司总体目标
有了这些基础的规范和规则，才可以考虑考核方案
前些天，大家经常提到一个问题：这些基础工作都未完成，老板却要强令做考核
这就遇到一个两难问题：要做，管理基础不具备，指标提取无依据；不做，老板那里又不好交待并且许多老板自身不懂，老板只听说过考核是一个好东东，并跃跃欲试
这个时候，就有一个变通的办法：以粗象应对粗象！
自己先将企业各部门基本职责、管理人员、基层职员的具体工作范围弄清楚，自己心中有数
然后，找出各部门之间一些具有共性的、相类似的工作
并且，只提取这些类似的、共性的工作，不要去管具体的、有区别的工作
比喻说：“能按时完成工作任务”这一条，就不要去管他具体完成什么工作任务
在这一条的下面，再设定：超额完成A、可以完成B、勉强完成C、不能完成D
其它共性的工作，也可以依此设定
找出10个或10个以上的项目，就可以制成一张粗象的考核表，就可以试行了
这样做，一是可以应付老板，二是可以养成员工的考核意识，三是对具体的事务也不会形成过大的冲击
这个形式上的玩意儿经历一段时间后，自己就可以腾出手来完善其它的管理基础
一旦其它的基础工作完成了，再步步深入，逐渐回归到正常的考核上来
这种形式，虽然只是一种应付的形式，但很多时候，可以延长我们的职业周期
而职业周期的延长，就给我们赢得了时间，这个时间是最重要的，在这个时间内，能解决其它基础工作方面的问题，才可以继续玩这个游戏
上面，我讲的只是没有明确的职责，没有白纸黑字的工作说明书之类的情况，完全需要自己动手去“摸索”之类的状况
广东的企业，当年经历暴发阶段后，很多都是这种情况，什么文字资料与规则都没有
但老板却要建立规则，实现考核
这个时候，你不做，那么，你可以走了！
很多专业化的人士并不是做不好而出局的，而是没有去应付，企图一蹴而就，一举成功
结果呢？最终还是因为管理基础不具备，而专业人士又希望一步到位，出现现实与理想不符，最终不得不失败
有些强势的专业人士在老板的支持下，也完成了这类考核，但其中可以看到他们的艰辛：一是不断调整指标，二是一边确定指标，一边完善基础工作
所以，在管理基础并不具备的情况下，我个人看法，可以尝试进行这类粗象的考核，先应急，再补充基础工作
绩效考核来源于哪里？说到底，来源于“绩效管理”，而考核只是一个方面、一个过程
我们国内企业，借鉴别人的东东，只是剥离出来了考核这一环节，并将这一环节运用于剥削、压榨、职场政治。
绩效管理的根本目标，在于提高全员绩效，激励被考核的对象创造出更大的业绩，而我们的那些歪嘴和尚却念出了歪经，要么变成獅老板可以帮助企业提高收益的工具，要么变成整人的工具
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