A公司是一家做设备的公司，80%的销售都是政府采购的。
公司销售部陈经理向人资部李经理反映，加入销售部的新员工小张工作绩效很差，不适合，两个经理商谈后决定终止试用，让其离开。
陈经理第二天将小张的处理资料等交到人资部，但是李经理没有在，就把资料给了人资主管小刘，小刘偷看了文件内容后和政府的张副省长联系，邀请其到企业参观。
在参观过程中张副省长对A公司老总提到我侄女在贵公司销售部表现如何？
总经理在收到人资部对小张的处理文件，签批为不同意
若你的人资部经理，你将如何处理销售经理、小张、小刘等人员 .
唉，说老实话，以我的个性，我最讨厌这种扯七扯八的事情了。
但真要处理起来，个人浅见如下：
销售经理本身没错，可谓忠于岗位。单从关于此事件有限的文字描述来看，此事中唯一有错的地方，就是消息不够灵通，人际网络还不够强大，低估了这个下属的用处（这一说，好像问题就有点严重了哈），从而不知道小张与副省长的背景关系（公司的80%销售额来自于政府采购），不用小张，就等于间接断了公司的销售命脉。
——留用。但人际网络沟通等有待观察，以期进一步加强。
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人资主管小刘：这人的处理其实看个人的价值取向。支持此人的人，多取于此类人灵活、会审时度势，无手段不用。不喜此人的人如我，就是不喜欢。
所以，真要处理，就看老板的风向，很明显，此人在此次事件中，从老板的角度来看，是有贡献的人。再斟酌，单就此事而言，也未曾有太多过错（就是做了些份内不该做的事），那就先留着，静观后效（通常此类人，是不会安安静静就此歇停的，作为人资经理，还是留神着点）。
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小张，明显，只能留。但又不能让其在公司其他员工眼中成为坏影响因素，那就让销售经理好好理理业务管理和评价思路，一起弄些个什么什么劳什子的方案，考评考评、带动带动，看看有没有什么效果。
说白了，这样的格局，也只有这样子大家互相折腾折腾着过。这其实也是管理当中的乐趣。嘿嘿
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呃，俺瞎侃完了，有砖头的银不要朝我扔。
其次从人资主管小刘得到辞退小张的消息后，所展开的行动表明：
1、小张与小刘关系非同一般，不然就他小小主管是无法请动张副省长。（不排除其他原因）
2、目前小张已知道销售经理和人资经理要辞退自己，但因张副省长的关系，给总经理否决。
（前提：小刘与小张关系的确不一般，所以小刘会告诉她）
3、此事透露出小刘想绊倒人资经理，自己接管人资部门的意图。
再次此时人资经理在面对小张时，依旧用以往的态度接触，当此事没有发生过。并深度交谈，了解小张的工作兴趣，条件允许的情况下，做个顺水人情，调她从事喜欢的工作。
最后面对小刘此事则不提，当自己不知道真实泄露的原因。然后重点关注小刘的动态，既然他已有绊倒自己的意图，那就思考具体的控制手段。
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姜还是老的辣哦！！！
呵呵，我不说话。
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