平时的工作之中，我们经常遇到一种现象：出现问题了，下属马上跑来报告，从起因到过程、到进展，再到谁对谁错、谁是谁非，都能准确无误地表达出来，表达完了，然后，下属眼巴巴地望着你，等着你拿出主意、做出决定、下达指令。这种现象很普遍，哪怕你只是担任过一个生产小组长，你都可以发现，这类现象任何时候都存在于我们的工作之中。
我们可以想一想，此时的下属，其自身实际上只是扮演了一个望远镜、一个传声筒的角色，相当于只是在上传下达，表达清楚了，似乎就完成任务了，并没有用脑子去进一步思考如何解决问题。这个时候，作为他的领导，究竟应该如何做？于是，种种现状出现了：
第一类情况：有人按照自己的想法和经验，立即给下属下达指令，应该如何如何去处理，应该马上去找谁；
第二类情况：有人亲力亲为，马上跟着下属跑，美其名曰第一时间到达现场，以表示领导重视；
第三种情况：有人搔头抓耳，一筹莫展，陷入深思之中；
第四种情况：有人同下属一起出谋划策，共同分析事态的进展，商议解决问题的办法。
这几类现象实实在在地存在于我们的工作之中，我们经常可以见到，并没有夸大其辞。客观地说，这些处理问题的办法，大多数人都在采用，用这些办法解决问题，本身也无可厚非。但是，仔细分析和推敲，就可以发现，虽然这些办法也能解决问题，但却不是最佳方法，不利于形成良好的工作习惯，不利于对下属工作能力的培养。
第一类情况只适合于特别有经验的领导，并且这类领导必须对自己所在公司、所在部门和岗位的工作流程、上级和平行部门、直接和间接相关下属部门都非常熟悉和了解，在这种背景下，通过经验去下达指令，才可以解决问题；
第二类情况除了紧急状态需要立即到达现场处置之外，有一个直接危害，就是容易打乱领导者手头上的现有工作，让自己变得象消防队员一样，也容易让下属产生依赖性；
第三类情况一般存在于对公司现状不熟悉的新任领导，或者经验不足的领导之间，面对问题了，心中惶惶不安，却又一时拿不出对策，让下属也会无所适从；
第四类情况就是毛老人家所说的“群众路线”，这样做也有很多好处，但存在两个明显的弊端：一是会让领导在下属面前失去份量，长此以往，会让下属轻视你，蔑视你；二是不利于上下之间形成一个良好的工作习惯。
这四类做法，无论哪一种，都不是解决问题的最好办法，都不利于下属的成长，不利于培养他们动脑子的习惯，不利于养成下属的工作条理性。那么，最好的办法是什么？如何让下属开动脑子，并形成习惯？
实际工作之中，我经常是这样在做：下属报告问题完毕，我绝对不会马上表态，更不会立即下达指令，而是盯着他，露出一种期待和鼓励的目光，希望他继续讲下去。这个时候，没有动过脑子的下属就会心里惶恐不安，并露出惊皇失措的面色，更不会明白我在期待什么了。三分钟后，如果他还不明白，我就直接开口：
第一，这个问题如何处理，你是怎么打算的？上策、中策、下策是什么？
第二，解决这个问题，你需要动用哪些资源，需要领导给你提供什么支持？需要相关平行部门配合什么？需要同事和下属帮你做些什么？
第三，如何通过这件事情的处理，达到今后防止类似问题再次发生的效果？从游戏规则方面、从宏观层面，我们应该考虑哪些政策的调整？
下属面对你突然提出的问题，第一次，当然会感觉比较唐突，这是正常的，此时，你需要明确告诉他一种工作方法：遇到问题，除了报告现象，还要考虑三点，一是解决的对策，二是请求的资源，三是宏观的政策和策略。
第二次出现问题了，他也许已经在这方面有了一些心理准备，你再提示一下，补充完整，帮助他完成这个分析理解过程，以巩固效果。
第三次，他就会事先准备好，准备一些方案来应对你的提问，而在这个准备的过程之中，他自然就会开动脑子，想出1、2、3条出来，这一做法，长期坚持，久而久之，就会形成习惯，一种工作方式就形成了，而一旦这种工作方式体现在工作之中，做领导的就会感觉轻松多了，做下属的无形之中也增强了条理性，形成了遇到事情自己先动脑子考虑问题的工作思路和良好习惯。
没下属，
以前有的时候，还是教他们把问题提上来的时候，也要把方案想好。
其实做老大难呀，特别是下属像猪一样，太聪明的下属也经常让你头疼。
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