1、检验把关的组织。只对过程结果进行判断性检验。对为什么会出问题？事先不研究的。出了问题，研究原因只停留在浅层次的，譬如，人、设备出问题了。针对第一、第二层次的原因采取措施。譬如，换人、机器修理好。不再分析，为什么人不能满足要求，机器会出问题。因为没有查到根本原因。往往同样问题再犯。
这类组织只关心过程的结果，对过程本身不检测。什么过程能力和能力指数。什么普通原因、特殊原因，根本没有这个概念。实际上，对过程没有控制。
这类组织实际上质量目标也没有。主要凭经验，做出来再检验，行，交付；不行，返工。资源浪费严重。
根据调查。这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般大于5000。
2、控制类型组织。开始研究过程，产品中特性数量很多，一般只能控制少量的关键特性。于是，针对产品的关键特性的检验数据来判定生产过程能力和能力指数。这类组织的过程通常还是不稳定的，稳定的过程能力指数Cpk一般都小于等于1.33。
质量目标只有产品的质量目标。也就是说，只有生产部门才有质量目标。对过程还没有质量目标。
对质量管理体系的概念还不深刻。譬如，知道人和设备常常出问题的原因在那里。就把判断型检验从对产品检验延伸到对过程因素的检验上。譬如，机器容易松动。也就经常去检查，定期去紧一紧。人的水平不行，对这些人的工作加强检验。还不会关心为什么机器容易松动，这个人水平为什么不行。
这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般2000左右。
3、保证类型组织。懂得过程的能力取决于过程中的因素。而这些因素是由系统其他过程来保证的。譬如，研究机器为什么松动，人为什么不行。于是，提供好的机器。或者消除引起机器松动的原因。机器不会松动了。知道人员为什么不行，提高这些系统因素来满足过程能力的要求。用系统来确保过程能力。其关键特性Cpk指数值达到或者超过1，一般还是小于等于1.33。也就出现了1994版质量保证体系的要求。这里的“保证”还仅仅是对产品质量的保证。
质量目标还是主要对产品生产有关的产品质量目标，有的关键过程有一些目标。这些组织普遍认为，过程能力指数达到1.33就够了，因为，提高质量，成本要上去。超过1.67就是质量富裕，是浪费了。
这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般1000左右。
4、预防类型组织。由于顾客要求的提高，市场竞争的激化、迫使质量保证体系提高到质量管理体系，从对产品的质量保证提高到不仅保证产品质量，更加重要的是提高服务质量和达到持续使顾客满意的目的。
2008版质量管理体系出台。要求把过程组成体系进行管理，把更多精力放在体系。于是，不仅仅要像前面质量保证体系所提出的要求，控制、保证与产品质量有关的产品实现过程，同时，还有控制和保证管理过程、资源提供过程、测量分析改进过程。也就是所有的过程。于是，2008版提出有关职能必须要质量目标。
这类组织，通过体系对过程的控制，实践也证明，提高过程能力来确保产品质量，可以降低成本。一些关键特性有关的过程能力指数Cpk已经达到和超过1.67。
这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般200左右。
5、完美类型组织。已经在全体员工中建立了质量文化，具有很高的质量和为顾客服务意识，各个职能都有自己的质量目标。这些质量目标不仅仅与公司产品有关，不仅仅围绕产品实现过程有关的，而是各项工作都有自己的质量。譬如，设备维护工作的质量，在保证类型组织，只要做到满足产品实现过程要求就可以了。在完美类型组织中，全面的要求，包括成本、时间和服务等都都要求达到完美。方法是不断依靠体系来优化过程。
这类型组织的关键过程能力指数Cpk已经大于等于2。这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般小于100。也就是两位数。而且还在向零缺陷目标努力。这也是2008版ISO9001标准所要求的方向。
体现出我提出的ISO9001的灵魂和精神实质，精髓是什么。符合ISO9001的质量管理体系和六西格玛管理、全面质量管理、零缺陷管理等各种管理都是没有矛盾的。而且有些领先的企业已经在这方面取得了显著的成绩。
以上供参考。如有不对，请指正。
质量管理体系其实是一个不错的体系。
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