【中国企业家网】由《中国企业家》杂志社主办，中国企业家俱乐部联合主办的2011(第十届)中国企业领袖年会12月10日在北京国贸大酒店隆重举行。中国企业家网对本次会议进行了图文直播，以下为年会互动论坛“管理进化：制度与人性”--的详细内容。
刘持金：各位朋友欢迎来到下午这场论坛，我叫刘持金是泛太平洋管理研究中心董事长。今天由我主持这个板块，题目是企业管理制度化与人性化进程。可能大家比较熟悉，我们现在国有企业非常强大，民营企业这30年发展非常好，无论是在海外上市，还是在A股上市，应当说在不同体制下中国企业都发生了翻天覆地的变化。
今天谈这个话题，是比较开放性话题，因为任何一个企业的管理都脱离不了制度，当小的时候家族企业也好，或者小的企业也好，人为因素多一点，但是按照现在中国企业发展现状，制度化程度很强了。所以大家来谈经典的话题，在管理进化制度与人性的问题，这两个听起来相互矛盾，又必须共同存在。
参加今天下午讨论有5位重量级嘉宾。第一位是何巧女董事长，欢迎您，何董事长做园林，叫北京东方园林股份有限公司，也是上市公司。像奥运村公园设施都是他们在做，所以第一位嘉宾有何董事长。第二位是我们中央企业田董事长，中央很大企业叫中国煤炭科工集团有限公司，非常大的企业。田董事长有几十年管理经验，身兼党委书记，应该从企业制度化人性建设化方面给我们提供不同角度的分享。
第三位是王均金先生，大家可能比较熟悉在我们中国浙江有一个非常著名的企业，叫均瑶集团，设立各个方面行业非常多，在我印象当中是多元化很出色的民营企业。所以我想王总有很多话给大家分享。下面是毛总，大家可能前一阵子美国有几个大的评估公司，信用评级，我们最近又把法国评了，美国自己把自己评了，这些信用评级公司在中国也有，其中毛总这个应当是领先信用评级公司之一，中诚信公司。除此之外毛总是我们中国人民大学研究所的所长，又是知识分子，又领导企业。
最后一位是我们著名的跨国咨询集团埃森哲公司大中华区董事总经理，王波。王总专门做咨询管理，想从无论理论还是帮助企业在推行这个制度化建设方面，我想应该有很多事情给大家分享。介绍完毕。
下午有很多时间，想从第一个话题开始谈，就是围绕制度化这个话题，咱们先让每一位嘉宾简单理解一下，对于一个企业的制度化他的内涵应当什么东西？
何巧女：先讲几句不靠题的话，我因为第一次参加中国企业家论坛，作为论坛嘉宾第一次参加，以前都是参加商界木兰。个人而言大家很少看见我在出现在论坛上，我很少说话，不喜欢说话，但是跟中国企业家有不解之缘，尤其何社长来了以后有很明显的变化，答应支持他。今天下午论坛里面每一场里面有女企业家，好象有地位上提升。也答应她要参加一个论坛，之前给我定题目叫地产突围，我说这个话题我怕讲不好，他们说是杂志社推荐我参加这个论坛，其实我没有仔细想。我今天上午来的时候，才知道是这样一个话题，因为这是一个特别哲学化很大话题，我其实是有点紧张。我是怕说不是很好，所以我向做这样一个开场白。
田会：对制度问题，我还多少做过一点探讨。写过一本书，叫《制度设计方法》。我感觉制度体制本身就是要求组织共同遵守的规矩。影响管理绩效根本问题，应该说是管理思想的确立，和在管理思想确立下的制度设计，我对这个问题理解就先说到这。
王均金：我们企业现在有一个航空公司，叫吉祥航空，讲到制度航空司我们手册整个上百本，所以他整个是一个制度性运转企业。所以制度在企业里面重要性，没有制度就是没有规矩，没有规矩就是没有方圆。所以首先企业肯定有制度，但是在制度前提下，这个人性人的个性我们每个人的思想都不一样，所以这个人性化和制度化我们认为做企业就是要考虑怎么样激发我们每一个员工的动力。那么人性的这些安排，要靠什么？靠制度还有靠工资，企业没有提供公平的制度，你所有的人他不可能表现都一样，表现不一样的时候，你都太人性化了，差的好的成绩优越都同样对待，那这个就太人性了。这个人性不适合企业发展。所以我们要通过制度，通过公正的人性然后来提升企业的整个管理。
人性的核心，每个人的都有需求，新的员工进来他不可能想干三年五年在本岗位一直干下去，这个怎么考虑？针对他的设计来考虑他每个阶段的成长规划，所以我们讲是员工到干部，他都有需要激励的地方，怎么去激励，这就是人性的手段应用和你的制度设计。
毛振华：从企业来看谈制度非常重要，人类社会到现在有两个组织，可以跨越文化，语言、法律、种族。一个就是公司，一个就是军队，你从古代开始起不断中国还是外国，那个时候根本不来往，发现他的组织架构很有意思，他命令的下达，总帅都是一致。现在军队都是一样，现在跨国公司开到每个角落，都是制度。企业是人和资本的结合体，我出版了一本书《资本化企业资本论》是企业里面资本怎么发挥灵魂作用。制度和人性作为对冲这个题目非常好，因为人性是中间词，我不认为人性是正面还是负面，也有人性的光辉也有丑恶。人是有欲望这个动物，欲望什么？欲望是人的创造力源泉，没有欲望就没有一切。但是欲望又是恶的源泉，侵犯人家的欲望也是不行。
制度就是对人性在企业层面里面，对人性一个规范。一个制度设计到合理调动人性里面积极因素，或者保护人的创造性方面，甚至说维护人的尊严这个方面。但是另一方面又要规范他的行为，使他人性合理发挥，在整个企业里面成为有利的积极因素，起码不能伤害这个组织。在企业里面可能更重要是要认识到制度，因为我们对经济发展，今天我们人的个性化理解，对每一个特别是现在年轻人对自己个性的追求，和他维护，应该都是有相当的认识。但是作为一个企业，作为一个资本为纽带人的结合体，他在这里面怎么把制度设计更合理，更科学，更加有效率。这就是我们企业管理者面临一个难题，这个事情应该是一个做企业尝试，现在提出来觉得也是很重要，因为中国现在企业界面临新的挑战，一方面有传统企业东西，也有社会责任的东西。现在中国是社会一个经济发展，现在中国面临一个社会转型很艰巨任务，在这个时候谈这个话题，企业作为整个社会管理很基层的单位，其实也是很重要。
王波：这个话题各位刚才都说了，我觉得刘总这是一个很宏大的问题，又是一个哲学问题。我自己觉得有点复杂性的问题，进一步说实际上是答案没有对错一个问题。所以说我也谈谈自己的看法，制度和人性实际上说俗一点，就是经常说是法制还是原质，今天下午探讨更多局限于在企业管理层面来谈。我想制度通常我自己理解，当然不是理论定义，我觉得可能是把一个系统中互相不关联的各种元素和不同的部件，能够串联起来有序化运作这么一个安排。
当然，我觉得制度通常制度设立初衷，好象不是为了效率性目的而设置。而更多我们看到制度他是为一个系统有序性，稳定性和安全性来设置。制度到了一个复杂的系统，变成一个必要的。尤其是到所谓每个个体，一个集合的时候特别需要。比如说从每个个体来说，有制度通常是似乎对个体、自由或者效率一种约束。比如说我们经常看到交通法规，红绿灯，当没有车的时候，从你个人角度来讲，实际上对旁边没有车你完全可以通过去，设了红灯似乎对你个体是一种约束。但是实际上再一个复杂的系统里面，特别是当我们今天谈企业做到一定规模的时候，制度是必不可少的。这是我自己一个认识。
第二个，实际上制度看上去好象是约束了一个系统的有效性，但是实际上再一个复杂的系统中，他们长久稳定有效性更多是靠合理制度来实现。看上去每个企业都有不同利益，不同目标诉求，不同利益相关者都有不同的目标。只有一个合理制度，能够协调管理这样不同的诉求，使得整个整体利益和整体长期效率向着一个方向迈进，我觉得这是第二个我想谈的。
第三点，我想谈是制度和人性，因为我估计我看出这个题的时候，隐含一个意思就是制度在很大程度上约束了人性发展，或者约束了效率。实际上未必？制度和人性我觉得不总是对立，或者不总是矛盾的。经常实际上合理化制度实际上有助于刚才毛总谈了，有助于企业人性，如果我们把人性定义为是和谐化发展，可能是更有助于这种和谐化发展。从而能够保证企业长期的发展。举个例子，比如说大家管企业，这个投资也好，采购也好，在没有制度的时候，制度不完善的时候，我们通常是有很多人情世故在里面，他会办流程过来，该批不该批可能作为一个领导，这里面你要灵活性，很多时候你会实际上要不然你就满足这个人的要求，要不然得罪这个人。
但是，如果我们是有一个合理制度，并且这个制度是通过合理的流程，和系统来固化，实际上这种看似没有人性，或者缺乏人情味制度，有助于大家和谐的发展。就是说不和制度不和这个东西，我不需要，我把你拒绝了。这个系统就是这样，这个实际上我觉得从长远来说有利于企业和谐发展，当然还有一个我想最后一点，就是一谈制度和人性，因为咱们经常说毛主席以前说过世间一切事物中人是最重要，这个从毛主席说我也同意。但是在中国现在发展阶段，企业我自己觉得从一定程度上，法治的要求和制度的要求，应该是高于人制度的要求。对于中国的企业总体来讲，我的感觉是我们的制度还不健全，或者很多制度还不合理，在这上面我们还要做很多的工作。
毛振华：有一点不同意，企业制度核心不是追求效果，我觉得企业制度核心就是追求效率的主体。企业就是一个以迎接目标这么一个载体，企业的一切都是追求效率，追求利润。觉得跟你看法不一样。
主持人刘持金：我有一个小案例，你比较喜欢具体问题，假如说你的团队里面，高层管理里面有一个特别能干大将，大学毕业十年了，帮你企业上市了，立下汗马功劳，父亲生病了，他要请一个月到两个月假，但是按照员工手册上绝对不能因为员工因为爸爸生病请假，你批不批？
何巧女：我觉得我这个肯定批他假。
主持人刘持金：不担心其他优秀员工会模仿？本来今天我年假15天，你批他两个月假，我也要批一个月？
何巧女：我觉得我会，我们有的时候比如说生小孩，我有的时候是半年假，我有一个高管特别重要的位置，确实他为我们公司整个发展过程中立下了汗马功劳，他说他要请一年假，我没有办法我一定要同意。
田会：原来我也是一个中小企业，中煤合并。我想制度问题就是基础制度一定要规范化，可能他会伴随未来我们整个组织建设，基础管理这一块要精细化，组织管理会出现柔性化，这是未来我们的趋势。还有一个文化管理人本化。我原来企业比如说题干或者什么？好多企业提干他们必须按照规矩。后备干部要推荐上来，要经过培训考试，当然可能有一年我们缺一个总工程师，但是这个人就没考过，没有办法我们就按照重新补考。这些制度上我个人认为，中国目前出现的问题，不是我们的楼盖得不高，不是我们硬件不行，最关键我们中国现在是管理，并且是精细化管理不到位，这是我最大体会。
我常说这样话，我们到国外那些名牌酒店的时候，一看人都看不着，但是人走了屋里面就收拾很好。我们有些酒店敲门说需要服务吗？我这个企业里面我必须制度刚性，原来我实际上我作为党政一把手，我就管制度。但是这个和人性化之间不矛盾，这个人性的问题在我认为人性就是大概有这么几条。求生谁都不愿意死，求偶谁都想找到对面，求同大家都希望在一个组织中，求艺我跟你在一起我想比你强一点，求变就是很意思一件事，我们发现这人做某一件事的时候，经过一段时间哪怕穿一个衣裳，女同志穿长袍，在过十年八年就变了。我认为这个很重要，作为我们企业我个人认为，关心他们自己的需求，所以对我境外原来企业领导人大概我做这么几点。
第一点，北京考大学好考，境外党政一把手我全部解决北京户口。第二个小孩毕业，我负责把你孩子在北京生活？他们觉得我像一个哥们，我认为这个企业作为制度的规范性，和人性化之间他并不矛盾，我是这样想的。
主持人刘持金：刚才这个例子，请假？
田会：这个问题不大，我管这些人比较高，他到一定程度，甚至他不来上班照样运转。
何巧女：我希望讲几句让他们比较实用的话，我先简单说一下东方园林是09年上市公司，我们现在今年其实还是一个小公司，市值才150亿到200亿左右，我们前一段时间成立了一个做房地产开发，我们是两家公司。我自己的希望东方园林在5年内成为千亿市值公司，我们也希望房地产也在5年之后成为千亿市值公司。我们觉得刚刚站在起跑线上两家公司，这个话题我这么说刚才上午的时候有一个记者问我，说你今年做了什么？明年想干什么？我说我今年做了非常艰难的工作，我做出很多决策，就是东方园林应该怎么发展？做出很多战略性决策，东方城应该怎么做？做了很多决策。
我说明年就要轻松多了，就是我已经决定登上舞台，站到那个起跑线上我一定要跑，明年我是要跑。我觉得今天这样一个制度与人人性话题是一个很大话题，因为企业制度非常多，就是说比如说你最高层制度是商会制度，从股东会一大堆下来，多极了，所以这些我觉得每个制度都跟人性有关系，都是一个企业追求的东西。我们东方园林追求什么？我从创立这个公司的时候起，希望成为一个员工爱戴的公司，在这方面做了很多思考。我想其中有一个一项制度非常关心，跟人力资源有关的制度，所以我能不能这样细节跟大家交流一下，跟人力资源有关的制度。比如说你高管跟企业之间的制度，是什么关系？你中管跟企业什么制度？作为民营企业来说，最重要是分配制度，这个分配制度足够人性化，我觉得这个是我觉得这样问题，你提问我可以回答。
第二个问题，就是比如说企业的氛围，有些企业他等级，我们东方园林就是很平等。我们希望尽可能创造比较愉悦工作气氛，这个是不是追求企业制度与人性化之间的一个点，尽可能非常愉快的工作气氛，有一个平等的级别关系。除了一个分配制度我认为这一项比较重要。第三项，是否给大家非常平等的晋升机会，而且这种晋升机会跟企业发展没有用？你企业不断发展不断需要人才有晋升机会，我们对晋升做了一个办法解决大家的晋升问题，这些问题可能是满足一个员工他人性化需求里面最主要，你是否给他一个工作气氛，愉快工作气氛，平等人际关系，你是否给他一个实现梦想舞台和晋升一个制度上设计。我觉得这种制度设计好，我觉得至少这个企业在吸引员工方面稍微有一些好处，其他我们说多了制度和人性之间比较内容太多，而且太哲学，我估计不是在场各位可能关心的问题。
我们这些也是企业家出身，我们也不是研究哲学出身，讲那个东西可能够呛。反正这方面尽可能问，大的我也回答不了。
王均金：一般员工按下面来说，制度肯定是要有刚性概念，要不然谁都找这个理由，这个公司就没法弄了。但是要有结合人性，怎么结合？这个部门的头和人力资源头可能会一起去看他的父亲，看完以后给他的假期，我觉得这个是必要的。属实的需要这么长时间，这个叫人性，他是孝，孝你都不同意他，就有问题了。谁提出这个问题请两个月，一批，这个公司就没有制度，制度要有，但是人性要结合什么事。
第二，我们讲究契约，员工是契约关系，包括高管也是。另外一只手就是人文关怀，人文关怀就是人性本质。晋升机会，职业生涯，培训，福利，分享计划，利润分享计划，激励这部分，这些都是属于人文关怀。把这些文章做好了，这个企业持续能力就没有问题，因为大家都觉得在任何一个平台都有自己的空间，那么还有一个就是他确实不好的，要有一个量化东西把他弄。
我们觉得人性跟制度是不矛盾，但是也是矛盾的，就开拓你问这个问题就是矛盾，实际上再一个企业如果把这两个应用好，实际上是促进企业发展。
毛振华：我很长时间没有做管理了，这个问题很好。我们中诚信这个公司大概70%员工是女性，大部分都是研究生毕业。研究生毕业到这个公司工作，面临工作很简单，怀孕生孩子，现在小孩不一样？有的说我准备怀孕就较请假，有了怀孕之后请假的，有生了孩子之后延期请假，有想休息或者搬走都有，中诚信有一个客观情况，就是这个员工流动率很高。大概在这个公司干满3年员工很少，在这个员工工作大概可能三年之后可能别的机构会花两倍钱给他清走。所以我在做公司总裁的时候，提出一个中诚信认识，中诚信公司从我理解他是一个军队，就是一个要有明确的目标保家卫国，建功立业，你必须是一个战斗机体。
第二个你是一个学校，因为中诚信是一个学校。在我们公司里面我其实很骄傲披露这些信息，我们公司员工能够在前5年保持人均工资30%，尽管如此还是留不住人。这样情况下这样员工怎么办？我很想让员工干5年，但是他提出这些条件，他干那些事情你怎么看？所以你遇到一个很纠结的问题，你把闸门打开。大家都是独生子女上过大学，几乎都是家族里面好象都宝贝不得了，这是一个很大的难题。但是我们遇到这些情况，都是让步，让步人就是制度跟你挑战，人性问题这是一个不好的东西，你可以选择辞职，或者你可以选择休假不要工资，那不行？人家要休假还要工资。我觉得让步人是假话，他挑战一个公司的原则，但是不让步也没有办法，你在这个社会上不让步也不行？在这个时候公司是一个弱者，怎么样在维护你公司的制度，维护公司的管理上来讲要两有利。所以我说中诚信实际是军队是一个学校，同时是一个家庭，你有一个氛围，人文关怀，内部融洽。
所以制度什么？制度也是一个理想化的东西，人性也是一个理想化的东西，所以把那些东西都做到，一样都不容易，一个企业管理者就是在这个里面，在磨合过程中把握这个度。所以你问这些问题，我觉得是现在最难的。
王波：实际上不一样，我对这个问题是这么看。我还是觉得在制度和人性一定程度上是矛盾，肯定毛总谈了你企业决定老是在这个矛盾之间找平衡，但是就企业做到足够大的时候，一定是制度要压倒所谓人性。刚才谈到请假这个事，我自己觉得你就像毛总谈，制度上怎么说就应该按照制度来办，否则的话那你就经常面临着所谓例外和个例和制度的冲突，照这样发展下去，企业发展成一个产生一个惯例，就是说大家没有一个制度的文化。所以说我自己觉得，如果制度不是这样，如果制度不容许请这个假，对不起宁可你要杀了这个大将。
另外一方面，我自己觉得也不是绝对，实际上很多人性东西可以是建设设立在制度中间，不是说理论上。比如说我们公司再认识制度上有很多按照市场的需求试图来修正制度一个过程。比如说我们有灵活工作制度，你生了孩子了，制度上就容许你有一定的时间，而且已经跟你开口子的灵活性，这是我要批这个东西，不是给你特例，不是说因为你跟我关系好，不是说因为你对企业贡献大，是制度上允许我这样做的。中国企业问题，尤其我自己觉得中小企业可能更多存在这种问题，就是我没有制度似乎有一套，有一些写在纸上，当然我说这个制度不是写在纸上，尽管我们这些有太多以人为意志，讲所谓人情、特例和非常规这些例外，久而久之在很多企业中没有看到所谓遵守制度文化。
均瑶他们试图企业建立人性化文化，别忘了这个文化也是一种制度。制度不是说写在大家都认同了，这就是一个企业制度，所以我觉得更多靠制度，而不是更多去特例来解决这些问题。
主持人刘持金：我们刚才讨论看到了，有的老总比较痛快，肯定能请假，有的说严谨，有说以制度为准。企业设计制度很重要，最好这个企业管理制度去设置管理制度，应当考虑哪些因素？
田会：我觉得说人性的问题，这个问题我们在这坐着，包括各位可能言论不清。对人性判定不一样，导致世界上出现若干年战争，这个我想大家仔细琢磨。我们今天人性判断，也不是非常准确，刚才说这个人性化实际不是很准确，应该是人本化。每个企业家对企业外部环境，以及人性的判断，最后决定采用哪种管理思想，并制定哪种制度。
从制度体系来讲，一种是职能式制度，一种以组织职能为中心，考核评价激励，这是一套体系，包括组织岗位评价。应该说中国大多数企业目前采取了制度办法，尤其在我所见到国有企业都是制度办法。并且在越高层越实行这种办法，越低层可能迈入流程制度，第一个是有效，有岗位，谁来干？第三个就是有权者，他的权利和责任，第四个就是有流程，第五个是有方法和标准，还有一个考核和激励。这样一个流程制度，他构架关系非常复杂，他有横向和纵向的关系，他这个时候说柔性制度。
我曾经到加拿大考核企业，他们企业一个人从搞设计，搞工程行业，他从纽约飞到伦敦，这个人当天就能干活，因为他有一套标准个人流程。但是我觉得我们企业，我的企业从沈阳同样是搞厂矿，从沈阳到南京，第二天不知道给谁提职了，我觉得这是中国企业特点。我说日本的高铁，给人开车的时候，先点一下红灯，然后点一下钟表两点，然后这有一个纸条他点一下两点，弄一下手腕。咱们温州火车，前面停半个小时了，后面还能撞着。咱别说有红灯，就是没有红灯。为什么说我们企业管理，感觉到目前我们转型也好，或者什么也好？最重要就是管理转型，中国最缺乏管理转型，政府、企业管理转型。
刚才我说了一句话！下面党政一把手解决户口，解决孩子问题，那是以前，现在我当党委书记只能解决入党问题了。
主持人刘持金：比如现在年轻人上网搜索谷歌公司，谷歌允许员工上班时间15%时间可以干私活，一天8个小时，差不多有一个小时时间你干什么？不需要汇报，不管。您怎么想？
王均金：这个也是谷歌的制度，首先是他的制度，他的制度允许干，那么可能跟他行业有关系，所以他这个行业也需要东看西看，如果员工待脑子进去了，这个事情搞不好。根据行业特点设计制度，他东看西看的时候，各方面信息有利于激发他创新思维，也不是坏事。我觉得这是制度，那么也有人性在里面，我也同意他也人性在里面，我觉得这个符合他的文化，他的企业价值观。不见得都符合我们，这是互联网企业他似乎有一些可以不一样的地方。
主持人刘持金：但是别的互联网家没有，只有谷歌一家。
王均金：万事总有先，谷歌第一个上，前面有人踩路，后面在有人看。我们对西方这些人不是很深入了解，我们也是从表面谈谈这个问题。
主持人刘持金：在国际上还有一个很著名的超市，这个超市专门卖有机食品，这个鸡精不是机械化生产，买的猪肉也不是现代化生产的。这个超市时也是上市公司，其中有一个他们这么多年来在管理制度上做一个创新，也非常非制度化。比如说他在任何一个部门招聘新员工的时候，与人力资源部没有关系。比如说家禽这个部门，一定是家禽部门人经过新人来实习三星期以后，由他们投票，家禽员工有5个员工一起投票，多数票过了这个人可以上班了。
王均金：是制度，首先这是他制度，其次他企业制度在传统制度叫人力资源部对专业来面试这些改革。首先是制度，其次也是做尝试创新，这个也没有坏处。比如用人部门有试用期，这个先试用，试用几天以后好了，还有一个大家投票，对这个人观察特别彻底，每个人看完以后如果这种投票出来，他也是比较准确。好不好，能不能胜任，如果这样我觉得有些东西也可以尝试，当然要看行业，家禽养鸡很容易，所以什么工种上来勤劳就可以了。
主持人刘持金：大家讨论这个问题，我觉得我们也不是说一条黑走到底，从全球来看我觉得在制度人性化两个方面，实际上不同企业，我觉得理解差距很大。今天中国企业发展很快，是不是我们一定是全球榜样，这不是一定结论，我觉得相反例子在运行，只有企业家在运营中，按照自己实际行业企业觉得才有价值。
王波：实际完全同意刚才王均金两个例子，并不是说制度和人性的矛盾，我完全同意毛总说这本身是一种制度的安排。再一个制度实际上刚才不同的市场，不同的企业，他的制度也是变的，刚才说制度解决整体性问题，如果说已经有了整体性要求，制度就可以变，也许跟过去不一样，也许跟其他行业不一样，所以他变成一种制度。我还是强调用刚才说制度化这种形势来解决企业的问题，而不是通过特例，或者是个体情况方式解决。
主持人刘持金：王总因为你做管理咨询这么多年，见过中国很多企业，你觉得中国企业在制度化方面，如果想把这个工作做再好一点，如果再这两方面做改进，具体的操作建议，两个方面能给两个建议吗？
王波：所有企业都有制度，我看到中国企业所谓弄成一本书这种制度，不缺，但是真正这个制度是适合这个企业把他固化镶嵌在企业流程中间，以及管理体系中间少。如果中国企业无论是小型企业，和大型企业，如果想制度化建设，或者未来发展更好，必须在流程规范化和系统规范化建设上下工夫，我觉得这是两个。没有这些东西，所谓制度是很难实现的，很难执行。
比如说，现在企业好多都在做ERP系统，看上去是一个系统，实际上他就把一个企业体系制度固化在这个里面，他变成他人不可以按照人的意志来脱离这个制度一个安排，这样才可以。
主持人刘持金：具体来讲，比如一个企业在有条件情况下，可以通过IT系统，来固化他的业务流程，甚至管理流程。这个比较具体？
王波：对，我觉得甚至可能太小企业，也许我不知道，但是到了一定的规模，不是说有条件情况下，一定要努力通过流程通过体系把这个制度固化。
何巧女：我们整个东方园林全部上市ERP系统，去年开始，各个系统都开始上。所以我觉得这些话题，所以我还是讲只发言我愿意发言部分，其实我今年也是挺痛苦，就是东方园林因为我们要开始跑，所以什么样制度高效和执行力，这个是大家特别关心的问题。就是中国民营企业几家是值得我们学习，因为国企和外企有不一样的地方，所以我们学习榜样都是他把民企里面想。我们想华为曾经快速发展过，比如说万达从1百多亿到1千到亿用了4年时间，就是这样超高速发展，这两家企业大家认为超有执行力公司，怎么学过来，后来发现学习都很难，所以我觉得东方园林不是那样。我就看阿里巴巴也挺好，百度也挺好，我要学习，我还找李彦宏吃过饭，后来我觉得我有我一套方法，我相信我这套办法也可以造就伟大的企业，可以成功，可能跟大家不一样。
所以我的制度跟他们有不一样的地方，但是他适合，所以我始终认为适合很重要。比如说我们都知道百度老总是温文尔雅，你要让他跟军队一样，不太可能。我是这样风格，我来制订相关的制度，让企业快速发展，我相信我也能快速发展。
毛振华：我觉得企业制度的核心是激励机制，设置一个企业制度最有效最有价值的东西，是激励机制。当然约束也是很重要，做企业就是这两个问题，就是激励和约束，企业是追求效率载体，不是追求别的，甚至不是追求公平为主。所以一个合理制度，怎么让人才在这个地方能够得到自己发挥，能够激励他成为一个企业栋梁，这是一个核心问题。
所以讲到约束很简单的东西，我觉得其实也是很重要。制度和人性其实很多想这个问题，举个例子，比如上班打领带，上班穿什么衣服？我做了20年企业，现在我们公司上班只有我一个人打领带。所以我去香港去拜访客户，没打领带，他说我们到下面的咖啡厅，他们上班都打领带。我们中国企业也是这样，打领带，但是打领带不舒服，我们公司大家从个性化衣服，我反对个性化的东西，一个人试图用自己的外观在工作的时候引发别人的误会，什么叫意识？叫仁者见仁智者见智。现在从IT公司开始起，IT公司不用见客人，李彦宏跟我做过邻居，他穿拖鞋上班，我说不可思议，那有脚气怎么办？在我做总裁年代我做到了，我们换总裁了，可以不按照我的方式来做了。
好多人看不惯，尤其看不惯穿布鞋打领带，在中国能看到。穿皮鞋不舒服，穿布鞋就知道，牛。一个制度和人性的东西之间的冲突在什么地方？你怎么领会他，也许我是老套，我是20年前创业的公司，觉得这是一个最尝试的要求，你加入这个行业，你要把人性的一面收敛一点，在这个公司里面才能得到尊重。所以我觉得制度和人性在一个公司里面体会，他不一样，可能就是说不同的文化，你一个IT公司搞这个，他想象力创造力有这种东西，可能就说不一定。所以我觉得现在看法，应该是不同的企业，不同的企业性质，不同的年龄，不同的客户群不同的经营方式，应该有不同的体现人性的东西。在这个里面我们讲一个企业是一个有盈利，可以由市场，以客户为基础的载体，不是以我为主的东西，任何以自己为主的企业不是成功的企业。还是要满足客户，服务客户，而是你要感悟对方，对方从人性他的角度，你领悟他适应他，并且从中得到快乐。
主持人刘持金：咱们时间有限，我想让我们观众举手问问题？
提问：我觉得今天各位嘉宾有一个很有意思的事情，诸位都是大企业，可能在制度与人性方面，我愿意分享一个小例子，这是一家中国奇妙的小企业，但是他在中国仅有几个在装备领域获得世界顶级领域公司，如果他是打90名，第二名只能打55分。这家公司我之前有过跟他们交流，因为他们员工因为父亲生病，最后时光想请半年的假，但是他们公司有一个很奇特的文化，遇到特发行事件，他们会成立一个公司职能委员会，对他们企业文化进行一个修正，最后允许员工休了一年的假，最后完整解决了这个事情。我觉得这个是中国微小企业可能是特殊企业解决的例子。各位觉得是不是有可能作为一个典型案例。
记得在北大光华学院拿这家企业做这个例子。所以我认为制度跟人性冲突是一个微问题，不是一个确切问题。我们今天我们商务讨论企业创新，企业融合？创新企业不能激励员工人性最美好一面，这个应该是不可实现的任务。我特别推崇何女士文化。
田会：小微企业做得很好，但是我觉得你谈的是自由和组织的关系，当你加入一个大的组织的时候，就逐渐了失去了更多的自由，我没结婚的时候很多自由，我结婚了以后就少了自由。这个东西一旦进入一个组织，一定会受到约束。
王波：实际上你刚才说那个例子，被没有脱离开这是制度之外安排，恰恰说明这是一个企业制度很好的安排。他有一个处理例外事例机制，这个东西不是说这个人是这样，那个人是那样，所以我还是回到这个东西，你刚才说这个东西，还是一个制度性的安排。只不过他把人性的东西充分考虑到制度安排里面去了。
提问：我是天明集团董事长江明，我觉得今天讲管理进化制度与人性刚才大家讲非常好，我的理解就是制度是天，刚性，人性是地，柔性，管理需要刚柔。我想跟何巧女女士提到一个问题，刚才你说东方园林说5年以后会要成为千亿市值，你觉得你这个千亿跟你今天谈这个问题有什么内在逻辑关系？
何巧女：因为我想让他超高速发展，我应该有提高执行力，其实我们公司对人才吸引可能有目共睹。东方园林可以把全球顶级大师吸进来，也吸引了很多明星，我们中层没有主动离职。我们员工很快乐，我们有很多这样一个动力，进来以后我觉得东方园林的执行力其实我不觉得挺好，跟好的公司比差距很大。我试图学习，提高公司的执行力方面，定要修正一些制度，我们就学习最好的学习，拿来研究一下。这个问题我重点思考最痛苦的问题，我是没有思考清楚，所以今天被请来讲这件事情很对不起大家，没有想出来一个答案。我没有想好我更加偏向那一边一点。
因为我们东方园林我们是艺术化的公司，创造艺术化品，现在我就发现超高速发展公司发展好象是那样一点？比如更加执行力强一点，万科跟万大为什么不一样？举个例子，这些事情困扰我，我最近思考这些事情。我很缺乏执行力，我们公司制度与人性我们可能比较人性化！这个制度定了一堆，当时执行力不行，我想改一些制度，有更好的执行力。所以我实际没有想好？但是我想告诉大家创业的时候，一定是一种制度，然后你开始腾飞了一定是一种制度。我的困惑可能是每个人困惑，也许大家在座为什么从10亿到100亿，你觉得什么制度更好？还有不一样，还有刚刚创业。大家整天在办公室吃跑面，睡在办公室这样状态下？你什么制度都不需要，你团结就好了。
所以我的痛苦因为我现在处在这样一个状态下，说心里话我们其实公司的目标不应该在场合下面在媒体状况下公布，我想给自己一些压力。不是我想实现，东方园林所有员工都想实现，应该大胆讲出来我们目标，我们实现他，看看用什么样制度更容易实现他。我刚才开场的时候讲过，我们在人力资源制度上，我认为我们是一种比较先进制度，就是我们跟高管之间分配机制也好，跟员工之间激励也好，给大家一个气氛也好，甚至是刚才我说这些晋升这种机会也好，我们实际上有一套比较优秀制度，并不代表有一个优秀制度这个公司一定成功，这个优秀制度变成超强执行力。
提问：我想问一下各位领导，今天的主题是管理进化制度与人性，我刚才听了半天我觉得任何一个公司在小的时候，肯定是以人性化管理为主。就是因为那会人比较少，比如东西一般从发展初期几个人到十几个人，这个时候人性化管理比较重要一些。当你发展到一定程度的时候，制度化肯定是必须，刚才说有员工父亲去世了，有没有请假？我比较赞同王总说法，第一你要考核，如果是真的，我们可以去做，我觉得这就是人性与制度一个过渡。我想问的问题是，当你发展到一定程度的时候，从人性化管理到制度化管理这个变革时期，我需要注意什么样的问题？因为我是传播机构董事总经理，因为我们做创意公司，创意公司创意人才比较难管理？
我想问一下两位王总，回答一下这个问题。因为我们现在公司发展8年，也面临这样的问题，就是人性化管理像制度化管理过渡的时候，应该注意什么样的问题？谢谢。
王均金：这个也同意你说的创业的时候，人性化会多一些，很多就是有哥们在一起的冲击。实际上每个公司都有这个过程，就是到一定规模制度会越来越完善，实际上就是核心问题，怎么样就是大家同心同德，你把你的创业团队能够跟你愿景共同走下去方案设计好，使他愿意走，在制度和人性过程中这一条很重要，你的制度就是激励分享，分享很重要。一个企业如果要做持续，就员工和企业分享，分享什么？合理的分享，也不能像上市公司有些一上市公司高管分享完，可以解冻了，抛完走人了这个制度不能设。设计好一个制度，叫他持续有动力和企业愿景价值观联系在一起走下去，这个环节很重要。
所以我觉得你说企业到一定规模，一定要有制度，但是制度一定要有一个越来越往上，因为刚刚说到他制度过程中，比如说有新的内容需要涵盖进来，事要有开口，任何制度有不断修正过程，不断完善。在这个阶段可以思考。另外我们做企业，更重要是做小的时候，要想到远的时候，如果多这样做你的制度是缺陷率会越来越少。虽然我们企业才20年，我们有梦想做100年，所以我现在很多想法不是为今天，不是为明天，是为以后做很多考虑。你对员工的留住，我下面有很多比如说我有教育企业，那么我也商业零售企业，但是他的整个文化制度不一样，你不能一样对待，我处理这一个事情，我的制度手段，本来有老板文化，我的老板文化也不一样，我在这里的时候这个主人公怎么体现？让他自己怎么变成自己主人，调动他全身心积极性。可以说我们两个学校，我们老师是怕新进来老师三年内有考核，合格不合格，他一般民办教育都是你怕老师留不住，我们老师怕我们被考核下来，主动要走没有，你想这什么制度？
他整个在教育过程，全身心投入去做研究教育，拓展教育，这个也是一种制度和文化安排。别的企业不一样，你像航空公司从飞行员到地面服务人员，到空中服务人员各种岗位人都都有，对待飞行员制度什么样？福利文化不一样，制度还要结合本企业特点，结合员工综合素质的考虑。教育教师素质是内部差不多，但是有些企业他领导层到员工，整个层级分的很明显，你要设置适合他制度。
王波：我想补充两点，一个像企业从小到一定规模的时候，你一定还是有很多的习惯性依赖和路径依赖，以前人性化东西是好的灵活，肯定是不标准不一致，你在转型过程中最大痛苦，怎么建立制度性文化，这里面肯定比已经成型的这种企业更多的有所谓制度和人性这种冲突。在这个冲突解决中间，你到底应该采取什么样立场？当然每个企业不一样，在这样一个阶段你要痛苦的勇于接受，要以制度压倒人性这种安排。也许有时候你可能效率降低了，也许一件事情你处理可能觉得不如过去顺利了，但是你如果说还是依赖过去所谓一时效率，一时方便，你的随着企业增长会埋下很多祸根。到时候解决制度的问题的时候，有时候会更困难。
主持人刘持金：没有问题，我们要结束，我想做一个简单小结。对今天这个话题，一方面讲对立，一方面有统一，其实我觉得制度这个东西，如果简单来讲就是一大本资料，或者两大本十大本制度，或者IT系统，你可以上ERP你的竞争对手也可以上ERP，所以制度这个东西静态来看比较容易模仿，但是我想回到何总提到这一点，同样一套制度在这个企业是不是能够执行下去，在另外一个企业是不是能执行下去，完全不一样。最终回到一个点，就是人的问题，哪些人在做？在同样一个问题，见捷克韦尔奇，还有一个管理大师，对执行力写一本书。说有两件事情给你们，第一个要把人找对，第二个要有一套流程，两个人搭配，执行力。我想咱们管理进化这两点要考虑，因为这个制度总是复制，最后是哪些人来做？换个团队完全不一样。谢谢大家！
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