领导力中的同理心：是福还是祸？

南征北战

西蒙在制定决策时极其客观、睿智，这是领导一个团队所需要的技能，但是他的团队成员经常抱怨他过于直接的反馈方式、以及在处理问题时对人际关系不够敏感。

　　珍妮领导着一个跨区域的团队，她周围的每个人都很喜欢她。然而，她做棘手的商业决策时总是犹豫不决，因为她过于考虑别人的想法和感受。

　　西蒙和珍妮不是特例，他们只是众多管理者中的典型代表。然而成功领导者都具备的特质之一，是他们与团队成员工作的方式和对团队成员需求的敏感度。这种能够感知和关心别人需求的能力会提升他们作为领导者的角色，同时增强他们的可信赖度，并会影响团队成员的态度和情绪。这种能感受和响应他人情绪的能力被称为“同理心”——这个词已经成为日常业务和个人生活中的流行词。

　　“同理心”是西奥多•立普斯提出的一个心理学术语。立普斯是一名实验心理学家，他认为同理心是人们把“自我”投射到另一个人经历上的一种现象。当代心理学家把同理心分为两种，一种是认知同理心，另外一种是情感同理心。

　　认知同理心是指一个人显示出真正理解别人所处状况的过程，而情感同理心是指一个人能够亲身体会别人所经历情绪的能力（即“将心比心”）。

　　同理心对领导者的重要性

　　领导力是基于处理复杂事务的绩效，在大多数情况下，它需要一定程度的客观性和果断的决策能力。尽管很多证据显示同理心在领导关系和任务执行中至关重要，但是它有时也可能会使人减弱在计划、组织、解决问题和决策方面的领导能力。

　　认知同理心是让领导者通过创建一个舒适、友好的氛围来平衡他们和下属的关系，同时鼓励下属自我高效工作。这种互动可以达到让每个参与者“双赢”的局面，同时领导者也可以体现良好的领导能力。此外研究表明，认知同理心越高，幸福感、个人成就感和职业满意度也越高。

　　情感同理心涉及人们应用与他人建立信任、密切关系和合作关系等技巧。这对最大限度提高员工参与度很重要，但可能会削弱客观决策能力，并常常会导致职业倦怠。

　　下面的图表显示四种不同的领导风格，对认知同理心和情感同理心有不同程度的组合。

　　不同程度的同理心构建四种不同的领导风格

　　现在让我们看看一个复杂的情况。假设一个明星员工S要求加薪，而他的领导L认为基于目前公司的政策和总体的情况，这个时候加薪不太合适。让我们看看这四种不同类型的领导者会如何应对这种情况。

　　1.管理型领导者

　　L: S，让我跟你谈谈加薪的事情。根据公司的政策，员工需要满足以下条件才有可能加薪：(a)(b)(c)……此外，薪资调整在每年年底才做决定。所以，目前没有办法给你加薪。到了合适的时间，我们会审核每个员工的工作表现和成绩，并通知你提交加薪申请。
S: 好的，谢谢。

　　点评：这种类型的领导者既没有认知同理心，又缺乏情感同理心。因此，他们没能捕捉到和下属沟通感情的机会，这主要有两个原因：一个是有意识的回避，因为他们无法处理别人的情绪；另一个原因是他们的确只关注自己的想法，使他们完全忽视他们的下属 /客户的感受和顾虑。他们似乎完全没有灵活性，完全依赖公司层级和职级来管理下属。虽然下属因为权力关系承认他们是自己的领导，但是下属们并不觉得与其有融洽的关系，他们相互之间不管是身体上还是心理上有着很大的隔阂。

　　2.亲民型领导者

　　L: 哦是的，很抱歉听到你说需要多很多钱。毫无疑问，你是很优秀的员工，我非常体会你所说。我不想让你觉得你受到不公平的待遇。对于加薪公司有着严格的规定，但是毫无疑问你理应获得加薪。我保证，我会尽力满足你的要求，这样才公平。

　　S: 谢谢。你知道我老婆还没找到工作，而且她怀孕了，所以我们正在计划买一套大一点的房子。因为生活上发生了这些变化，所以经济上很拮据，这是我要求加薪的另一个原因。等我们搬到新房子，我会邀请你来做客。非常感谢你的帮助！

　　点评：这种亲民型领导者的认知同理心低，但情感同理心高。他们鼓励下属分享情感，但他们很难管理下属的情绪，并且他们往往很难或无法为下属的情绪设定界限和规定。此外，亲民型领导者做出的决策并不客观，他们很难应用行动计划、决策和问题解决等管理技能。当问题出现时，这种领导者更关注处理由问题而产生的情绪，而不是解决问题本身。这类领导者很容易产生职业倦怠，因为他们容易受到别人情绪的影响；这种“将心比心”的同理心，在某种程度上会使他们精疲力尽。