一线经理的领导技能

南征北战

文：杨柳君（公众号：柳君说）

个人贡献者和初任经理，在职业角色上有着本质的区别。

在升任初任经理后，如果其仍延续个人贡献者的使命和职责，那么该初任经理在组织中的作用将会大受折损。

此时作为曾经的个人贡献者，今天的初任经理，必须在领导技能、时间管理和工作理念方面做出重大的调整，以顺利完成职业生涯的蜕变。

在管理咨询大师拉姆.查兰的书中，查兰先生将此两者的不同做了细致的分析。

今天这篇文章里，我们先谈第一个不同，从锤炼个人的工作技能转变到领导技能。

个人贡献者是必须和应该对自己的工作成果负完全责任的职业人。

他的工作技能包括：

“技术或者业务能力；

团队协作能力；

为了个人利益和个人成果建立人际关系；

合理运用公司的工具、流程和规则”。

作为个人贡献者，他需要管理好自己，提供组织需要的工作成果，以换取属于自己的回报。

当个人贡献者在本岗位取得了不错的成绩，并展现出一定的人际社交能力后，将有可能被公司选拔为初任经理。

初任经理，即一线经理，是一个企业人才梯队最下面，也是最重要的一层。

在此阶段，公司逐步实施系统的人才梯队建设，为战略目标进行人才储备。

作为一线经理，他的工作职责，领导技能包括：

“1. 制定计划－项目计划、预算计划和人员计划；

  2. 工作设计；

  3. 人员选拔”；

初任经理的一项重要职责是制定计划，而不再仅是独善其身。

他需要将公司布置的任务进行分配，安排预算，分配人员，将合适的人放在合适的岗位上。

“4. 授权；

  5. 绩效监督；

  6. 教练辅导与反馈”；

将工作任务分配给合适的员工后，初任经理并不是撒手不管了，任其发展，而是对下属的绩效进行监督与教练辅导，手把手的帮助下属成长，并听取下属的反馈意见以改进自己和部门的工作。

“7. 绩效评估；

  8. 奖励与激励”；

对下属的工作进行绩效评估，与下属确认目标和工作的详细要求，对下属的工作进行奖励，协助下属将工作状态保持在一个稳定，对成果有利的水准上。

“9. 沟通与营造工作氛围；

10．为部门发展建立上下左右的良好关系；

11．获取资源”。

人们只有在良好的工作氛围中，才更有可能达成预期的工作成果。

初任经理有责任建立一个良好的团队工作氛围，营造内部良好的，甚至是无障碍的沟通环境，避免团队成员将过多的时间耗费在内部人际协调上。

同时初任经理需主动与上下左右的同事保持良好的沟通，为本部门同事顺利开展工作做好人际关系铺垫。

最后，从领导技能的角度来说，初任经理还必须懂得去获取资源。

向公司以及外部客户争取有利资源，帮助本部门同事减轻工作执行的难度和压力。

当然，此举的最终目标是为了实现公司整体的战略。

以上是从个人贡献者转型为初任经理时，从领导技能角度必须完成的转型。

每一位正处职业角色转型期，或已在初任经理岗位上的管理者们有必要依据以上要求来检视自己的工作，在实践中不断改善。

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