营商决策：前沿思维

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【前沿思维】

逃避问题就会产生坏策略

微软（Microsoft）于一九九五年推出Windows95多媒体作业系统后，苹果（Apple）顿时跌入死亡的漩涡。一九九六年，美国《商业周刊》（BusinessWeek）把苹果公司的著名商标放在封面，标题为“美国象征的殒落”。

好策略一：看清趋势所在

苹果当时的执行长亚美利欧（GilAmelio）为在劣势下生存，开始裁员，并将公司众多产品重整为麦金塔、资讯设备、印表机和其周边设备，及“替代平台”四类。同时，崭新的网路服务小组也加入作业系统小组和先进技术研究小组。

一九九七年九月，距离苹果破产仅剩两个月，此时，于一九七六年共同创办苹果的乔布斯（SteveJobs）同意返回苹果，成为重组后董事会的一员，并担任临时执行长，但业界并不抱太大期望。

不到一年，苹果的情况便彻底改变。尽管观察家都期待乔布斯会加速开发进阶产品，或精心策划与升阳电脑（SunMicrosystems）的结盟，他却反其道而行，大幅缩减苹果的规模和业务范围，让苹果成为竞争激烈的个人电脑市场中一个利基供应商。他把苹果的核心业务精简，因而化解了危机。

此外，乔布斯把苹果当时十五款桌上型电脑缩减至一款、结束印表机及其它周边设备等产品，并裁撤研发工程师与软体开发、删减经销商，把产品制造几乎全转移到台湾，因为仅保留亚洲这条生产线，可以让乔布斯将库存缩减八成以上、删减经销通路，并建立新的网路直营店。

最值得关注的是，在乔布斯让苹果起死回生的策略中，有多少是根据“商业基本法则”？有多少是出乎意料的奇招？没错，苹果公司必须把营运项目精简至核心业务，才能脱离财务困境；苹果电脑上也须搭载更新版的微软Office软体；戴尔电脑（Dell）在亚洲的供应链管理与生产、周期短和负营运资本的运作模式，是产业中最先进、最值得效法的；乔布斯当然应该中止新作业系统的开发，并把产业中最佳的作业系统从NeXT公司带过来。

乔布斯的策略力量，来自于直接以一套聚焦而协调一致的行动，处理根本问题。他并没有宣布宏大的营运或获利目标，也没有像救世主般提出愿景。他并非盲目缩编，而是保留少数几个销货点来贩售精简的产品线，重新设计整个商业逻辑。

意图兼顾相互冲突的目标，将资源全数投入彼此无关的目标，以及考虑难以兼得的利益，都只是用来满足有钱有权者的穷奢极欲，这些都是坏策略的构成要素。好策略必须具备有意愿、有能力明鉴情势、独排众议，向各种利诱说“不”的领导者。组织决定做或不做都是一种策略。

好策略二：跳脱惯性思考

好策略的第二个优势来自能洞察出优势与劣势从何而来。从全新或与众不同的观点看事情，即可发觉新的优势、机会、劣势与威胁。我们不仅了解到要灵巧的掌握力量，还要在不对称情势的决定性时刻创造或找出隐而未见的力量。如何才能看出他人缺乏或忽略的，为自己创造优势？这种能力往往出现在跳脱惯性思考，或灵光乍现的想法中。并非每个好策略都来自这种洞察力，但凡是由这种洞察力孕育而生的好策略确实能产生额外的优势，“非凡”与“尚可”立见高下。

四大特征，辨别坏策略

那么，什么是坏策略？

坏策略不仅缺乏好策略的特质，也是错误观念和领导障碍的产物。一旦发展出辨识坏策略的能力，便能彻底改善判断力、影响力和制定策略的效力。坏策略有四大特征：

一、华丽空洞的口号：喜欢以夸张深奥的字眼和概念，伪装成策略性概念或论点，制造思考层次很高的错觉。

二、无法直接面对问题及挑战：坏策略无法辨识或找出挑战，以致无法评估或改善策略。

三、误把目标当策略：很多坏策略只说明了欲望，并不是克服挑战的计划。

四、采取坏策略性目标：策略性目标是由领导人制定，用来达成目标的工具；若无法传达关键议题或不切实际，便是坏的策略性目标。

我所见过最华丽空洞的经典范例，当属二○○○年夏天一场由安达信会计师事务所（ArthurAndersen，不久后便遭吊销执照关闭）举办的简报会议。当时安然（Enron）是华尔街的宠儿，安达信担任该公司的会计稽核，同时也忙着运用其对安然商业策略的了解，吸引更多新客户，会议名为“大人物的策略”。

“大人物”当然是指安然公司，让投资人兴奋的是，安然刚宣布了宽频金融交易计划。某位演讲者表示：“九个月前，当安然首度宣布宽频交易策略，市值瞬间增加九十亿美元，现今宽频交易的市场评价已暴增至三百亿美元。”

这场简报的争论点在于，不论是图表或主讲者都未说明建立宽频交易市场的挑战，净说些华丽空洞的场面话。仔细聆听其内容，更是融合了部分事实、复杂图表和专业术语的大杂烩。

简报中的“策略”包括建立电子交易平台、成为店头市场经纪商与资讯提供者，这些都不是策略。就如同肉贩、烘焙师傅一般，只是个名称。若你认同“资讯提供者”是一种商业策略，那么你便是这种华丽空洞的策略要推销的对象。

十四个月后，安然债台高筑，利润直落，在英国及巴西的重要专案都告吹，宽频交易也损失惨重，外界纷纷怀疑安然是否有能力能够履行合约。安然在二○○一年十二月宣告破产。

真正的专业和洞察力能化繁为简；平庸的策略和坏策略的特征则是充满不必要的复杂度，也就是惯用华丽空洞的口号掩饰实质内容的贫乏。

如果大家都已了解策略的重要性，不免心生疑问：“为何坏策略还是如此普遍？”首先要强调的是，坏策略绝非评估错误所致。坏策略之所以产生，在于人们认为学习处理这些基本的分析、逻辑和选择太过麻烦，因此选择逃避，不去面对。

当领导人不愿意或无力在相互矛盾的竞争价值和利益之间做抉择的时候，就会产生坏策略。第二种产生坏策略的原因是采用范本式策略，也就是在空白处填入愿景、使命、价值观以及策略，以“万用格式”代替艰难的分析工作与协调行动。第三种导致坏策略的方式是，相信只要抱持着积极心态和正面思考便能成功。

不论哪个领域，领导者在制定策略时都必须充分了解细节，并在该领域中累积一定的经验。这种实务经验是无可取代的，透过从各种情况中看清“可行方法”和“可能结果”的关联累积而来。

就像医生不必知道阿斯匹灵的作用机转，就能开这种药治疗病患；古罗马人不需要了解机率论，便能做人寿保险生意。当然，在某些情况，尽管我们的知识够完备，也需要关于该情况的因果关系理论——也就是了解造成该情况的原因。

三大技能，培养决策思维

在策略工作当中，只有必要的知识还不够。许多人虽然有渊博的知识或丰富的经验，但却不擅长制定策略。要引导正确的策略思维，你必须培养三个技能或习惯。

第一，必须备妥各种对抗短视的工具，引导自己将注意力摆在需要关注的事项上。第二，必须发展质疑自己判断的能力；如果你的推论禁不起自己的批判，便不必期待你的策略能迎战现实中的竞争。第三，必须养成记录自己如何形成判断的习惯，才有可能改善判断能力。

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从利润观点做管理

思考利润一般是以财务报表为基础，将营业收入减去营业支出所得的利润，称为营利毛利；将营业毛利减去销售及一般管理的费用，即为营业收益（净利）。由此不难看出，营业收益比营业毛利更能实在的表现出营业利润。

但利润从证交法、公司法与税法等法律依据为出发点，旨在对外报告公司的损益状况及财政情形，如果想要在剧烈的企业竞争中生存，光靠上述会计制度的利润计算是不足的。

做为企业内部管理，不应以法律要求为目的，提供经营者非懂不可的利润观点，反而更能提供企业内部更精确且更有效的利润计算。

将销售、成本、利润等资讯细分简化，可以帮助经营者迅速做出经营决策的典型方式，是以部门、商品、通路、客户群、地区、成本等因素来分析利润，并针对没有盈余的部份，寻求对策、拟出因应之道。

如此一来，须将利润按时间计算，并以不同期间来呈现；此外，以公司获取的利润来思考应采用何种指标（数字和或非数字）来进行管控，经济附加价值与平衡计分卡便是这类获利指标；当公司要进行重大投资，判断投资案是否有获利机会，也是从经营角度来计算利润的重点。

要做好成本管理，就须了解公司整体利润来源，并将占费用最大比例的产品成本降低。

典型的制造业，销售成本对应销售费用和管理费用的比率大致为4：1，相当于成本的8成是产品成本。

成本管理的出发点，在于正确掌握实际成本，传统上能够直接反映在产品上便应直接反映。否则，在最后用适当的基准，以间接费用的方式分担至产品上。

一般以三阶段进行分摊，第一阶段是把部门的共通费用分摊到各营业单位；第二阶段是将后勤部门的衍生费用分摊到营业单位；第三阶段再将费用从单位分摊至个别产品，据此作为产品的定价和利润参考。

但要降低成本，光是掌握实际成本还不够，必须订定目标成本，并具有朝该目标努力前进的方法。即先按成本要素分别设定标准成本（目标值），然后以一段期间为观察，比较标准成本与实际成本，再针对两者之间的成本差异管理。

如此可即早发现成本偏高的问题，尽早拟定解决方法；也可做为人员绩效的考核标准，并据以做为定价参考、利润提升的参照。

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启动顾客加乘效应

改变正以史无前例的速度与规模在发生。NIKE数位运动部门副总裁史提芬．奥兰达，及AKQA数位广告代理商董事长阿贾兹，把这个新环境称为“速度”，并主张要培养方向、纪律、加速度等能力，来驾驭它。在数位时代，掌握速度的法则之一，是先一步创造让人们愿意分享、足以定义文化的想法，而非用广告轰炸消费者。

阿贾兹：身处于一个一切相连的时代。应该创造一些让人们愿意分享的东西，一些足以定义文化，而非跟随文化的想法；同时，组织应当善用资料，维持与顾客的关联性，如NIKEID，让大家可以在那里设计个人化商品。

史提芬：NIKE在1999年推出该项服务，目前也可以透过手机连结或在店里连上，让NIKEIDSTUDIOS的专业设计师协助顾客设计出他们心中理想的产品。这项服务的影响力大到难以置信，并启发了许多品牌。

阿贾兹：这是借由提供服务打造品牌，而非用广告轰炸消费者。

史提芬：我们希望以运动的力量，鼓舞人们、给予人们力量。这是很大的差异。目的不在于吸引关注，而是和顾客建立连结、借由提供服务赢得他们的忠诚。服务做得愈好，连结愈牢靠。

阿贾兹：杰夫．贝佐兹说过，广告是你的产品或服务不够出色时，所付出的代价。

创业家都懂得寻找能够获取最大报酬的投资方式。他们很清楚机会无穷，但资源有限。因此亚马逊并未特别构思什么好记的品牌口号，而是把钱用在提供顾客更多的选择、更好的服务，以及更大的满足。这么做对于事业带来的成效，明显比广告活动持久。

新旧媒体共生

史提芬：媒体业过去可以把一大群观众卖给广告商，再拿一些民众不想看的广告讯息，塞给他们看。但现在民众可以选择的媒体何其多，那样的模式已经行不通了。

直播的运动节目或实境秀的结局，依然吸引民众观看。虽然有人疾呼“电视已死”或“广播已死”，但根本不是那样。它们只是进化，增加新的元素。既有模式受到挑战、面临压力，但电视不会结束它身为广告媒体的角色。它仍是很好的媒介，可以传递感人且启发性的故事。

但面对不把电视或广播当成墙上的一个萤幕或角落一个盒子的新世代观众而言，在他们手机或平板电脑上的APP才是电视，希望透过自己熟悉的管道存取新内容。

阿贾兹：媒体间未必会相互取代，比较会呈现共生的状态。电脑的诸多益处之一，是可以促成办公室无纸化，但企业早已拥有电脑，无纸化却多半还有待推动。既有媒体只是让出原本的位置，换个定位。

史提芬：过去的广告模式，是付钱向媒体业购买赢得大众市场关注的机会；但数位媒体擅长处理特定的、针对个人需求的部分，它没必要打断你的生活，反倒是有益于你。

阿贾兹：一些规模大、触角广的新媒体业主，由于能够提供顾客感兴趣或与他们相关的东西，有机会收取更高的费用。

比如GOOGLE，可以购买特定关键字，借以锁定特定的潜在顾客族群；又如社交网络，能根据特定条件推广告；还有耐克、CONVERSE、迪斯尼、BURBERRY、红牛等品牌，为品牌的粉丝设立专页，建立能见度。

假如用户选择帮某个品牌的粉丝专页按个“赞”，等于是告诉企业：“可以和我保持联络”，联络的形式可能是“赞助内容”或以公开讯息，和来自用户朋友的新消息，一起出现在动态消息中。

社交网络成即时行销工具

这已经成为各品牌与表达共鸣的民众接触的即时工具。社交网络的连结性也带来乘数效果，当你的朋友帮某个品牌按“赞”时，这个动作也会影响到你。

社交网络主要会在两个层面有利于企业：一是表示顾客选择支持特定品牌，并愿意对话，或在他们的社交群体中和朋友分享故事；二是品牌可以根据用户偏好，锁定目标客群。

史提芬：社交媒体会是企业因应与解决顾客问题时的聆听工具。可以即时与顾客互动，让顾客开心。这靠的是服务，品牌要在接收资讯后，在顾客认为有价值的连结中，创造出服务他们的新方法。

阿贾兹：此法也可以知道，最能影响到顾客、帮助顾客的关键时点与接触点。这意味要把顾客创造与分享的对话，或是由品牌主导的对话，都包括进去。

史提芬：随着广告进化，顾客的问题将能获得即时的回答，不再是制式的资讯。这可以带来满足即时需求的互动与服务，可望创造出一些社群，这些社群假如不满足于只是向业者提出期望，彼此之间还可以交谈。

阿贾兹：如今，与顾客连结的情境变得更多样化，行销人员也有更多可运用的工具。双方沟通时，应该更着重于顾客能够从中获得什么──对他们有什么启发、如何让他们满意、激励与回报他们。

阿贾兹：必须从品牌的角度，探究影响决策与销售的因素。就算目前销售业绩好，建立品牌未来愿景仍很重要。面对新兴的平台与技术，使得新点子得以落实，未来品牌分享热情与说故事的方式，只会变得更有趣且刺激。

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新旧媒体相生，顾客加乘效应，机会无穷，资源有限。

学习了。