一个CEO要经历的，是那些让你最想躲起来或干脆去死的时刻

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硅谷资深创业者本·霍洛维茨曾用一句话总结了自己的创业史：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

截至目前，我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作，对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。

                               
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过去这些年里，我曾和数百名CEO谈及这个问题，大家都有相同的感受。但是，很少有人在公开场合谈论这个话题，媒体上也从未出现过相关报道。这就像是在高管组成的搏击俱乐部中，关于CEO心理问题的头条法则就是不得谈论CEO的心理问题。

冒着忤逆这条神圣法则的风险，我要在此试着描述一下这些心理问题，并把我自认为有效的几条对策告诉大家。从根本上讲，这是每个管理者都无法回避的一场个人战争，意义重大。

我工作出色，但为什么心情如此糟糕？

要想当CEO，你必须目标明确，一心扑在工作上。此外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘情愿地为你效力。没有谁在辛苦创业时就想着当个差劲儿的老板、管理一个建制不全的公司，或是制造严重的官僚作风来制约公司的发展。

要成功，就必须经历坎坷。其间，难免会有很多意料之外的状况，你只要从容应对就可以了。

最难的问题是，每个老板都必须从实践中求真知。没有哪个培训班会教你如何当CEO，如何去管理一家公司。唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。这意味着你将被形形色色的事务包围，而你却不知道该如何去解决它们。可是，其他人只会仰仗你来给出答案，因为，你是决策者。

举个栗子

我还记得自己刚担任CEO时，一位投资人让我给他发一份“市值表”。我大概知道他要的是什么，但不清楚这个表格应该做成什么样，不知道其中应包含哪些内容。这本是件小事，但是，如果我对其一知半解，以后我该怎样处理其他事呢？正因如此，我在那个电子数据表上颇费了一番功夫。

可即便你了解眼前的工作，你还是会出状况。事实证明，在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下，要搭建一个多层级机构并使之成为赢家其实是件相当艰难的事，出状况也在所难免。如果按百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。

举个栗子

假如你的员工只有10个人，不出状况的可能性极大;假如你带领的队伍有上千人，不出状况的可能性几乎没有。当公司发展到某个阶段时，出现的问题会让你百思不得其解，你不明白自己的员工怎么会有如此低能的表现。看到别人挥霍无度、工作拖沓、浪费时间时，你会感觉很糟糕;如果你是CEO，这些现象可能会气得你茶饭不思。

如果你认为这都是你的错，那就无异于在自己已有的伤口上撒了一把盐。

不怪别人

当公司里有人发牢骚时，比如说对经费报销程序不满，我就会开玩笑地把罪责都揽在自己头上。这样的玩笑的确好笑，因为它不完全是说笑。

实际上，公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的。作为CEO，我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人。中途接手的CEO可以把所有问题都归咎于他的上一任，而我却不行。

比如，如果我不能知人善任，那是我不对;如果公司没有完成季度赢利目标，那么是我的错;如果优秀人才要跳槽、销售部对产品部提出的要求不合理、或者产品的病毒太多通通都是我的错，这一切都在把我逼向绝路。

虽承担了一切罪责，但我在CEO能力评估中却只得到22分，这就像一块巨石一样压在我的心头，让我喘不过气来。

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太多的状况

重压之下，CEO们往往会形成以下两种错误观点：

一、都是我的错

二、和我没关系

在第一种情况中，CEO会忧心忡忡，觉得自己必须马上采取对策。由于各种状况层出不穷，最终往往会出现两种局面：外向型老板暴怒无常，吓得没人愿意再为他效力;而内向型老板则郁郁寡欢，心力交瘁。

第二种情况是指CEO在面对公司不断出现的负面状况时，为了规避内心的煎熬，往往持过分乐观的态度，相信一切都不算太坏。他们会觉得问题并不严重，用不着立刻地去处理。

这种给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松。可关键在于该解决的问题依然存在，员工们会因为CEO对根本性问题和矛盾的听之任之而备感沮丧。久而久之，公司就会变成一盘散沙。

对CEO来说，最理想的态度是既要雷厉风行，又要保持理性。他应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。

你是单枪匹马在作战

在公司陷入危机时，指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终。他们与你在专业知识方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，给你出谋划策，你只能单枪匹马去作战。

举个栗子

三年前，我的朋友贾森·罗森塔尔接任了Ning公司的CEO一职。刚一上任，一次现金危机就摆在他面前，他不得不从三个备选项中做出痛苦的抉择，我们来分析一下这三个选项：

1、大幅裁员

把他费尽心思招募进来的大批优秀人才解聘，会严重影响剩余员工的士气。

2、转让公司

将曾与他并肩作战的员工和公司整体转让，会剥夺他们实现伟大梦想的机会。

3、稀释每股收益

稀释每股收益会降低员工的主人翁地位，剥夺他们的辛勤工作所创造的经济价值。

这真是个令人纠结的选择。胸怀壮志的企业家们，如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择，最好的办法就是不做CEO。

贾森咨询了业内的一些顶尖人物，但最终的决定还得由他做出。没人能预知未来的发展，无论选择哪条路，贾森都难辞其咎。最后，他决定裁员，解聘那些入职时间较短的新员工。

这个选择如今看来是正确的。Ning公司的年收益节节攀升，员工的士气也被鼓舞起来。假如公司没能因此走上坦途，贾森就会成为头号罪人，并且要拿出新的方案来弥补。每次见到贾森时，我都会开玩笑似的说一句：“欢迎你来做抉择。”后来，贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司。

当你身处这样的境地时，务必要明白一点：几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。

鉴于这一现象的普遍性，我的搭档马克·安德森和斯科特·韦斯甚至用首字母缩写“WFIO”来表示它。“WFIO”代表“we’refucked，it’sover”，意思是“我们要完蛋了”。根据他们的结论，一个公司会经历2~5次这样的时刻(虽然我敢肯定地说，我在Opsware公司至少经历了10次)。

心理问题之所以麻烦，是因为人们的心理世界千差万别。鉴于此，我将自己多年来总结的几条经验拿出来与大家分享，希望能对你们有所助益。

安抚神经的良药

1、多交朋友。

尽管你不可能在棘手问题的处理上指望他人拿出有效的对策，但是从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

2、把想法写出来。

我们是一家上市公司，所以我觉得最好把所有的客户和全部的收益都转让出去，然后转型做别的生意。但是，当我想要向董事会就此事做报告时，脑袋里却乱作一团。为了让这个决策能执行下去，我把想法条分缕析地写了下来。写的过程使我的思路渐渐清晰，并最终帮我顺利做出了决定。

3、盯着路，别看墙

人们学开车时，要掌握的第一要领是：当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去;盯着路，你就能安然无恙。

管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西

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不抛弃，不罢手

在CEO的生涯中，我无数次产生想放弃的念头。我曾见过不少人在重压之下借酒消愁，或是干脆停止努力。他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解，可这些人中，没有一个人能成为杰出的CEO。

杰出的领导者会直面痛苦。无眠的长夜、涔涔的冷汗，还有难以名状的“煎熬”，他们都曾经历。

每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或者是其他一些溢美之词，而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：“我没有放弃。”

胆怯与勇敢只一线之隔

我和搭档与企业家打交道时，最关心对方身上是否有这两种特质：智慧与勇气。我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。

能够正确决断自然是好，可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些小事。

比如，当CEO和董事长坐在一起谈论公司内的权利归属时，往往会有这样一番对话：

“谁来管理公司？”

“我们。”两人齐声说。

“谁来做最终决定？”

“我们。”

“这种状况要持续多久？”

“永远。”

“就是说你们谁也不想承担责任，所以只能让员工的办事难度加倍，是这意思吗？”

沉默。

通常来说，员工应该只向一个最终决策者汇报工作，这无疑要简单得多。只可惜，在当前的社会重压下，正确的管理方式被放在了一边。由于公司创始人缺乏承担责任的勇气，致使每个员工都不得不承受二次审批带来的种种不便。

更重要的是，公司在规模扩张的同时，需要制定的决策也越来越让人胆战心惊。当初我们决定让Loudcloud公司上市时，账面上只有200万美元。这不算是个太艰难的抉择——大不了破产。真正让人畏惧的，是如何在所有人——员工、记者、投资人——认为你的想法是异想天开时，你还能做出大胆决断。

正确决断需要智慧和勇气

有时候，如果摆在你面前的是一个复杂的决定，那么你的勇气就会显得更为重要。与公司中的其他人比起来，CEO无论在技能、知识，还是在看问题的视角上都应该技高一筹。当然，有些员工或董事会成员在经验和智商上会胜过CEO，而CEO能更好地做决断，是因为他的知识储备更丰富。

当CEO面对一个棘手的问题时，如果其中一种做法只是以微弱优势获得了他的青睐，比如说，54%的可能是关闭这条产品生产线，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考验将会更加严峻。

要是那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的对立面，他该如何应对？在没有十足的把握、在所有人都投反对票时，他还敢不敢关闭生产线？​如果他决策失误，那就要怪他没有听资深顾问的意见;如果他决策正确，也没有人会因此赞赏他。

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为什么比你成功很多的人还那么拼命奋斗，为什么那些早已财务自由的人还不停折腾自己，为什么很多人立志说干到什么程度就退隐山林却往往都食言。。。这背后到底有什么逻辑？是梦想，不安全感，企业家精神还是人生的意义驱使？？我也不清楚。也许18世纪苏格兰启蒙思想家亚当．弗格森说的一句话更到位一些，他说＂如果我们祈愿结束辛劳，或者祈愿求得安逸，那我们就误解了人类的天性。＂
所谓庸人，就是昏睡了一生的人。伟人则是醒过来的人。圣人，是把自身潜能发挥到极致而达到自我实现状态的人。
我们的一生，除了自己谁也不能为我们负责。相信自己能做好决定，养成自己思考的习惯，不要随意附和别人，并大胆地承担失败的后果。只要你认真做了，只要你比昨天做得好，就应该为自己喝彩，为自己加油鼓掌！
我们之所以离想要的成功还很远，不是我们不够聪明，也不是我们缺少机遇，更不是我们没有富爸爸，答案也许只有一个：我们缺少毅力！对目标长久的，盲目地相信并持久奋战的能力！对此我是认同的，这也解释了大凡成功的人都有些偏执，疯狂，钝感，笨拙之特点。
做个知行合一的行动实践派：既然有梦想，就相信它，就追逐它;不要乱说，要说我所做的，做我所说的;活着就要奋斗，要么真干，要么滚蛋;活在当下，遵从内心，活得坦然，从不后悔;走，干活去！！
患得患失与纠结的根源在于名利心和急于求成。自己汲汲所求的，不是做事本身，而是做成事后被人认可的“爽一下”。其实真正超脱就是要心底无私，大道直行，坚毅执着，享受当下，沉浸其中！需知，人生岂能尽如人意，一切但求无愧于心！记住：是路上的风景构成了我们的人生而不是目的地，因为人生最终的目的地都是一样的！

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像塑造性格一样培养你的勇气

在管理Loudcloud公司和Opsware公司时，我所做的每一次艰难抉择都令我胆战心惊。这种畏惧感始终笼罩着我，但是在无数次的磨炼之后，我学会了忽略它。这个过程也可被称作“培养勇气的过程”。

生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。

这种内心的挣扎在你管理公司的过程中会表现得尤为强烈，因为CEO一旦做出错误的决定，后果会比普通人的严重几千倍。和普通人一样，CEO在犯错后也会找多种多样的借口。

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你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。

在过去的10多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终都没有降低过。

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多说几句

从年初的全民创业热，到现在的全民喊打，舆论变化，其实只在一瞬。在一个普遍缺乏创业教育的国度，这是我们不得不付出的代价。

全民创富其实并没有错，错的是，我们之前的学费交的太少了。

如果说创业是一场没有止境的长征的话，对很多公司的创始人来说，难熬时刻，现在才刚刚开始。

接下来比拼的，除了智慧，更重要的是毅力和勇气。

愿你们中的每一位，都是最后获胜的那个人。

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前几天，《一个CEO要经历的，是那些让你最想躲起来或干脆去死的时刻》这篇文章火遍了朋友圈，文章中描述了作为CEO调整心态、坚毅有勇气的重要性，想必引起了身为管理者的普遍共鸣。
借此文开题，今天我们继续分享AMT特聘专家李东来先生作为企业高管长期实践中的【每日一悟】。身为CEO，李东来先生的【每日一悟】中有大量对管理的一再反思，以及对自己心态的激励与调整，还有对于品格的坚持。我们将其摘取出来，汇编成此文。

此文就像《一个CEO所要经历的……》一篇的续集——具体实践篇，我们一起看看一个CEO在具体面对文中所描述的诸多问题时，都是怎么想的，怎么做的。

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管理——再三思量


夜深人静时，想想以下五个问题，立马觉得特有压力！1，我现在干的事情三年后来看有意义吗？2，究竟我的用户是谁？我的竞争对手是谁搞清楚了吗？3，我所做的所有业务上的努力，用户她老人家知道吗？4，兄弟姐妹员工同志们为何跟着我干，我的理由和她们的想法一致吗？5，我是否真的知道我当下最该做的是什么吗？
上半年己结束了，大家都在总结工作，忙得不亦乐乎！到底怎么总结好呢？我把我和我们小伙伴们沟通的内容跟大家汇报一下，即总结经营工作的＂三不四要＂
一，不讲形势
形势跟我们关系不大，啥时候都有好的，啥时候也都有不好的，除非我们谈的是战略，否则不要天天思考总理的事。
二，不谈成绩
不谈成绩，不是否定大家成绩，只是觉得，成绩己经过去了，自己给自己鼓下掌吧，这个时代必须向前看，大企业都可能被人巅覆，何况你那点成绩，须知成功很可能是失败他娘！
三，不讲道理
不云山雾罩谈大道哲理。不务虚，别宏大叙事，别谈太多概念，天天大数据，云计算，互联网思维不离口，我们要的是务实的行动。
四，要检讨问题
通过复盘，回顾，再思考，检讨工作中存在的不足，缺陷，短板等，哪里有误判，哪里有偏差，哪里困难估计不足，哪里执行没到位。
五，要反省自身
指反省个人的错误，失误，个人在领导力，品行，敬业，与人沟通，执行工作，学习力，大局观等等方面的问题。总结问题，如果不指向个人，总觉得有些形式主义，走过场。反省不是八股式自我批评，而是灵魂深处闹**。曾子又曰，一日三省吾身。我们半年三省一下怎么也不算过。
六，要挑战目标
没有哪一个目标是可以随便完成的。经营的魅力也就在这里。取法乎上，仅得其中。用最高的目标倒逼自己进步，连续几年，想不优秀都难。

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七，要理清思路
别以为说出来，写出来了，思路就清楚了。没那么简单，关键是用最通俗的语言让大家听明白。而且思路要最终落在数字与行动方**16705;上，并有资源保障，这样可以说就基本靠谱了。

分享：管理者要贡献价值。
l1、大家作为管理者要知道，我们本身的工作绩效依赖于许多人，所以我们必须对这些人的工作绩效负责。
l2、管理的主要工作是帮助伙伴们（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。
l3、让下属做出的绩效比自己亲自做的还要好，管理就在发挥作用。
l所以，我们最重要的就是帮助别人，借助别人产生绩效。
l几点小建议：
l1、怎么让能做好的人得到授权
l2、怎么让不会做的人得到培训
l3、怎么让不愿做的人得到激励

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【摒弃官僚主义】

建立管理层的服务意识和市场导向是杜绝官僚主义非常重要的一项内容，但是口头上说一说杜绝官僚主义容易，真正做起来却非常困难，官僚主义就像人体的赘肉，稍微不注意节制就悄悄堆满腹部。官僚主义是舒适的温床，而服务意识和市场导向却违背人性，人们都希望别人来服务于自己，都希望自己是太阳，别人围绕着自己转！也正因为如此，真正建立服务意识和市场导向的企业才显得可贵。我们很多企业把服务停留在口头上，认为服务就是满足别人的需求，完成本职工作而己。这是一个浅层次的认识！真正的服务精神是指：在别人的问题上看到自己的责任！什么意思呢？比如说业务部门销售完成不好，费用控制不好，盈利未达标？你是看笑话呢？隔岸观火呢？还是指责呢？还是嘲笑这帮人无能呢？你可能认为部门的分工已经很清晰，别人完不成任务，关我什么事，这就是典型的官僚主义心态，事不关己，高高挂起。你有没有想过，别人任务完成不好，到底跟自己有什么关系？是不是自己未尽责？有没有提供必要的帮助？有没有专业的分析和真正的在资源上、行动上哪怕是心理上的一些支持？有没有主动帮助协调去解决一些问题呢？我们大多数管理者的心态喜欢控制，喜欢拿流程说事，喜欢看报告报表，喜欢签字和显示权力存在感。而很少有人思考这背后的意义。正是：平时袖手论高义，临事方知大业难！

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管理——是心态的较量

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夜深人静时，孤寂沉思处。我遇见另一个自己，他告诉我四句话，我觉得有道理，便分享于此，感谢生命中真我的不断提醒：
1，不要证明什么？这个世界证明一件事情的成本太高，你相信你就去做，是非对错要看淡，因为时间会证明一切，时间也是最好的过滤器，要相信自己，相信时间；
2，不要奢望让大家都理解你，理解这个词是非常稀缺的。别人哪有空搭理你，更甭谈理解。对于理解应得之你幸，失之你命。我们要做的是用心去聆听别人，用实干去感动别人，若能真遇见理解你的人，千万不要辜负他，他可能是你上辈子修的缘;
3，不要做名权利的奴隶，人生一世，唯一让人尊重的是人格和能力，不是名；唯一让人受益的是思想，不是权；唯一让人持续奋进的是使命，不是利；
4，不要抱怨，无论何人，身处何地，肩担何职，不如意十有**。人生不过如此，要么挺过，要么难过。挺过者即挺膺负责，躬身入局之人，入局之人无抱怨，恰恰别人所抱怨的，往往是我们应该解决的。