陶永进老师谈论：跳出“以薪换心”的陷阱

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一个睿智的管理者早就清醒地认识到：在当今知识经济时代，人力资源取代经济资源成为维系和提升企业核心竞争力的法宝，作为知识活载体的人才成了企业之间竞相争夺的宠儿。

    而目前暂时拥有一批知识创新人才的企业也不能高枕无忧，因为在员工忠诚度滑坡之风愈刮愈猛的时代背景之下，表面看起来固若金汤的企业其实时刻都面临着灰飞烟灭的挑战。因此，“聪明”的管理者想到了“以薪换心”的高招，将注意力放在福利、薪酬等治标不治本的短期行为上。殊不知，那些绞尽脑汁地设计各式各样的薪酬体系，是一个个“黑色忠诚”陷阱。

认识 “以薪换心”的陷阱

    症状：九十年代对部分辞职员工进行调查，发现其中最重要的因素是：

    1、缺乏发展机会；

    2、对企业文化的某些重要方面感到不满；

    3、对公司的发展前景不明朗；

    4、对管理不满意；

    5、压力太大或精力不济。

    竟然没有一样是薪酬？

    诊断：员工忠诚度普遍下降，是员工所在企业的内部管理机制的推动、外在企业诱人的高薪报酬的拉拢、员工们好高骛远见异思迁的思想性格以及员工与企业的心理契约不协调四者相互作用而共同造成的。不难发现的一个管理怪圈：企业一边在完善自己的管理机制，一边在不断提高薪酬水平，然而员工的忠诚度却不断滑坡。

    以薪换不了心

    不难发现的一个道理：既然我可以用高薪吸引这名高素质人才，一旦有企业愿意付出更高的薪酬，那么这个人才也会弃我而去，另谋他就。员工的忠诚度如果可以用高薪买回来，那么可以用更高的薪酬被别人买走。因此，用薪酬换来的只是员工在该企业暂时的停留，却不是一颗全心全意为企业的心。

    换心的效果并不理想

    薪酬对于满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。美国的行为科学家赫兹伯格（Herzberg）在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。根据他的激励－保健理论（Motivational/Hygiene theory），薪酬就属于“保健因素”，只有在出现问题的时候才会受到员工的足够重视。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但即使获得满足，它的作用往往也是很有限的。

    以薪换来的窘境

    一项调查研究表明：有高达34%的员工属于高风险雇员，这些人都“身在曹营心在汉”；而另有31%的人则由于环境限制，只好在目前的公司里混日子。所以至少有2/3的雇员在公司里是危险的。中国员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力在认知度上，忠诚度高的员工比忠诚度低的员工要高出4到9倍。

    那些在公司里聊以度日的员工，不会为了公司的利益竭尽所能。这对于服务性行业来说，低敬业度员工的影响是致命的，顾客会源源不断地流向其他竞争企业的囊中。这也导致如今中国企业面临的窘境——保留有创新能力的忠诚度高的员工和剔除敬业度不高的工作效率低的员工。与此同时，如履薄冰的企业管理者还要防范这些被剔除的员工一旦流向其他竞争企业，会导致企业工作连续性受到严重影响，商业机密外泻。

由此可见，“以薪换心”是一个让企业走向陷阱的错误导向。

跳出“以薪换心”的陷阱

在职业生涯的不同时期，员工期望从企业获得的东西是不同的。使员工一直保持高度的忠诚度，没有一劳永逸的方法。我们只能对员工在企业中不同的阶段，对症下药。

• 孕育期：仁爱式的感情投入，以概念和文化牵引员工
  
  

    案例：全球音响零售商中营业额最高的英国瑞奇音响以度假小屋、私人飞机、劳斯莱斯小汽车作为激励员工的方式。

    董事长朱利安每次出差都带7位同事与他同行度假。目前为止已经载过两百位员工，每位员工都以能乘搭飞机为荣。打造出一种以能与董事长同乘小飞机为荣的共同概念。因此，他们会在工作上更加努力。

    每月选出3名优秀员工,让他们周末使用劳斯莱斯或班特利豪华轿车,对一辈子都还没坐过的员工来说是一件喜事，他们可以开车去探访学生时代的老朋友，或者带岳母出去喝杯茶，让他们面子十足。

    瑞奇一年花费几千英镑用于激励员工。但是让员工变得忠诚、快乐，并换取瑞奇音响一年约8500万英镑的营业额，是相当值得的。

    启示：古人云：“爱人者，人恒爱之。”企业要求员工对企业忠诚，那么首先应该自己对员工忠诚。建立一种以人为本的企业文化是一种比经济手段更为有效的利器。

    企业应该真诚地对待员工，真心地为员工负责，员工才会信赖地跟随企业一步步发展成长，才能赢得企业员工同样真诚的反馈与信赖。企业应该把员工的职业前途与公司发展紧密结合，让员工认识到个人发展与企业息息相关，把公司的目标作为自己的目标，自觉地担负起各自的工作责任，一切行动着眼于公司的长远利益，真正地融入到企业这个大家庭中。

    当新员工刚刚加入到企业中的孕育时期，唯有善于使用情感管理手段的管理艺术大师，通过企业文化的熏陶，才能真正意义上增加员工的忠诚度。

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成长期：建立公平公正的原则，打造和谐的管理环境
    案例：小张是内地一家企业的当地聘用的销售员工。该企业在招聘驻外销售人员时，倾向于录用公司总部所在地人员，并委以重任。因此，驻外销售人员的福利待遇和晋升概率都是总部同事的远胜于自己囊中的。不用说驻外办事机构负责人清一色是总部所在地籍贯，甚至是正式的销售代表也要从总部派驻，导致象小张这种市场当地聘用的员工常感叹：同工不同酬！
    启示：这种现象迫使许多市场的当地员工无法感到公平和公正。由于企业久久忽略了与员工达成的心理契约，导致员工的忠诚度急速滑坡。然而，最终受到伤害的是企业本身。当地的销售人员对这种歧视产生不满情绪，必然会产生不少的人为障碍。
制度公平更能够影响员工组织承诺、对上司的信任和流动意图。企业需要尽量考虑决策过程的公开化，遵循一致和无偏见的原则，通过制度公平增加员工的公平感。即使员工对工资、晋升等产生不满，也可能因为制度的公平而继续以积极的态度看待上司和企业。作为管理人员，永远不能低估公平的重要性。Cohen Charash 和 Spector曾对组织公平问题进行了深入研究，示意图如下：
**图片20160422092938.jpg

    其中分配公平是指分配给员工的工作机会、晋升机会、培训机会、工作报酬等是否公平。程序公平是指管理人员的决策程序是否公平, 如决策是否带有主观偏见, 决策的信息是否准确无误等。互动公平是指员工与管理者的日常交往体验到公平与否。人际公平是指员工所体验到受尊重和关怀程度；信息公平是指员工对组织内部决策的知情权。他们对近40年组织公平进行研究，分析结果如下表所示：
相关系数 分配公平 程序公平 互动公平
感情承诺 0.47 0.50 0.38
离职意向 - 0.40 - 0.40 - 0.24
继续承诺 —— - 0.22 - 0.12
规范承诺 —— 0.41 ——
　
　
　
　
　
　
    可见,各公平因素与感情承诺之间的相关系数为正相关，而与离职意向为负相关。说明越是公平的管理机制，员工的感情承诺越高，而离职意向越不明显。
    对于成长期的员工，提高员工组织公平感是提高员工组织承诺及降低离职率的有效途径。为了提高员工组织承诺和忠诚度，可以在很大程度上提高员工的利益分配公平感、制度程序公平感和领导维系公平感。
成熟期：忠诚度的延伸，做到亡羊补牢
    案例：某公司高级技术职员向公司提出离职，CEO要求人力资源部尽快找到接替的人手，可是，一个多月过去了，他们已经花费了数十万元的费用，还不能找到合适人选，因为该员工掌握的技术是一门很独特的技能。一天中午，HR副总裁刚好碰上该员工，请他一起共进午餐。因为这一举动感动了该员工，该员工终于说出：他离职真正的原因，仅仅是因为不断加班没有了假期，导致了妻子的强烈不满，为此还和妻子吵架。HR副总裁将这一情况反映给CEO，CEO即刻和董事长联名写信向他的妻子道歉，并开出一张支票，和一份一个月的欧洲旅行套餐，作为补偿，并声明这是公司的责任。而公司也需要这样的员工，他们还在感谢信中，附带一张具有法律效力的承诺，承诺每年为该员工放假的天数，如果公司违反这个诺言，他们可以索得高额赔偿。第二天，他们一起到公司，取回了辞职信。
    启示：凡事预则立，不预则废。愚钝的企业在员工做出了离职准备后，才去挽回员工，这样往往早就为时已晚。殊不知，员工离职的理由往往不是真实的原因——员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。他们不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。
    员工忠诚度调查研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。由此可见，薪酬福利并不是造成员工离职的真正原因。很多公司为此都作过相同的努力：每年通过提高各级员工薪酬的方法，来留住员工，结果往往“该走的还是会走”。
    进入成熟期，难免会分化出一些离职跳槽的员工。对于此类员工，经理们真正要了解的并不是为什么要走，而是员工到底需要什么。把握员工的工作期望后，人力资源经理要对这些期望进行归类、界定。企业不可能满足所有员工的所有需求，员工的需求也未必完全合理，要结合企业的实际条件，对问题进行归类。以预测一些不得不离开的人，做好人力资源规划。
    告别过去“以薪换心”的管理思想，细化员工职业生涯各环节，择好人、用好人，留住人。