企业社会责任体系推进管理

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第三节  企业社会责任推进体系案例
一  国家电网公司
        国家电网公司作为首家发布企业社会责任报告的中央企业，在建立社会责任管理推进体系方面也走在了中央企业的前列，建立了企业社会责任组织管理推进体系、利益相关方参与机制和社会责任指标体系。
        1.社会责任组织管理推进体系
公司成立社会责任工作委员会，由公司总经理刘振亚担任主任，公司领导班子成员担任副主任，公司各部门主要负责人、各单位党政主要负责人担任委员。委员会下设社会责任工作办公室，办公室的日常工作由公司办公厅组织开展。
公司各部门和下属各单位相应成立社会责任工作领导小组，由单位主要负责人担任组长，并明确一名单位领导班子成员担任副组长，分管本单位社会责任工作。领导小组下设办公室，办公室的日常工作由单位办公室（总经理工作部）组织开展。制定实施《国家电网公司履行社会责任指南》，把履行社会责任的要求落实到各部门、各单位、各岗位，全面融入日常经营活动，在建设和运营电网的全过程贯彻落实安全、高效、绿色、和谐的要求，全面、全员、全过程、全方位履行社会责任。具体的社会责任推进组织体系如图12所示。
公司社会责任工作委员会负责制定公司社会责任工作使命和方针，审批公司社会责任战略和规划，聘任公司社会责任专家委员会委员，组织开展重大社会责任活动。各专业委员会协助社会责任工作委员会落实履行社会责任的有关要求。
公司社会责任工作办公室的主要职责如下：负责公司社会责任工作决策部署的具体落实；协调公司社会责任管理体系的建设与实施；组织编制公司社会责任工作规划和计划，提出公司社会责任工作预算和社会责任培训方案；组织公司社会责任重点课题研究；组织开发公司社会责任管理工具；组织编制公司社会责任报告；管理公司社会责任内部网站运行；参加社会责任国内外交流。
公司其他部门的社会责任工作职责如下：组织完成与部门相关的履行社会责任议题；开展与利益相关方的沟通与合作；完成公司部署的社会责任重大活动；组织本部门社会责任工作培训；拟订部门及岗位履行社会责任的职责、制度和工作程序；统计部门社会责任指标；制订部门履行社会责任计划；考核部门履行社会责任的业绩。
各部门社会责任管理专责的主要职责如下：配合社会责任工作办公室组织开展公司社会责任工作培训；汇总提交部门履行社会责任议题；协调拟订部门的利益相关方参与方案；协调落实公司社会责任工作部署；汇总提交部门履行社会责任的信息。

图12 国家电网公司社会责任推进组织体系
资料来源：国家电网公司，《国家电网公司履行社会责任指南》，中国电力出版社，2007。
2.企业利益相关方参与管理
公司深刻地认识到，利益相关方的信赖与支持是支撑公司持续健康发展的动力与保障；公司应该坚持透明开放运营，建立健全利益相关方参与机制，制定利益相关方参与的规则和实施方案，共同推进可持续发展。图13显示的是国家电网公司的利益相关方参与机制。



图13 国家电网公司利益相关方参与机制
资料来源：国家电网公司，《2007年企业社会责任报告》。

国家电网公司利益相关方参与的类型主要包括信息告知、专题咨询、对话交流、共同行动四类（见图14）。 信息告知是指公司通过发布信息，促进利益相关方了解企业，同时初步了解利益相关方的期望。专题咨询是指公司通过专题研究了解和回应利益相关方的期望，提高回应期望的针对性与有效性。对话交流是指公司与利益相关方代表深入交流意见，共同商讨解决问题，并将利益相关方的建议融入公司决策。共同行动是指公司和利益相关方为了实现共同目标，相互合作，整合资源，优势互补，共担风险，共享利益，互利共赢。
从图14可以看出，利益相关方参与的程序分为八个环节，它们互为起点、相互衔接、循环改进。每个环节的内容如下。①梳理议题：收集、整理利益相关方参与的议题；②明确目标：对利益相关方参与的作用和结果作出明确预期；③了解期望：分析影响公司运营的利益相关方团体的期望和要求；④分析影响：分析利益相关方的力量和影响；⑤拟订方案：确定参与规则、资源保障和行动规划；⑥实施方案：实施利益相关方参与方案；⑦评价业绩：评价利益相关方参与的效果与效率；⑧总结改进：及时总结经验，完善利益相关方参与的制度和程序，持续改进。



图14 国家电网公司利益相关方参与的类型与环节
资料来源：国家电网公司，《2007年企业社会责任报告》。

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3.社会责任指标体系
国家电网公司将企业的社会责任指标体系定义为：公司为反映和衡量企业整体、内部组织和员工个人管理企业运营对利益相关方和自然环境的影响的效果和效率而设置的标准体系，是公司加强社会责任管理和考核，强化社会责任沟通，提升履行社会责任业绩的重要工具。
公司对制定社会责任指标体系的要求有三点。
第一，循序渐进地推进公司社会责任指标体系建设，制定全面反映公司社会责任业绩的公司整体、部门、单位和员工个人的社会责任指标体系。
第二，公司及各单位按照国际交流和发布社会责任报告英文版的需要，借鉴国际惯例与经验，建立经济指标、社会指标和环境指标体系；按照不同的管理和沟通需要，在公司12个方面社会责任分类的基础上，分别建立社会责任管理指标、社会责任沟通指标和社会责任考核指标体系。
第三，公司社会责任指标体系的建设，与公司现有的统计、业绩考核等相关体系有机衔接，并充分利用信息化建设成果，将公司社会责任指标的收集、汇总与分析程序有机融入公司管理信息系统。具体的国家电网公司社会责任指标体系如图15所示。

图15  国家电网公司社会责任指标体系
资料来源：国家电网公司，《国家电网公司履行社会责任指南》，中国电力出版社，2007。
二  中远集团
为保证中远集团实施全球契约和可持续发展制度化、规划化，中远（集团）总公司进行了流程再造，将全面风险管理、全球契约的条款要求融入中远集团管理决策和业务程序，并将全球契约社会责任、风险管理职责的要求和风险授权通过工作标准，落实到每位中远人的实际行动中，运用ISO9000质量体系框架，建立全球契约社会责任管理体系和可持续发展报告管理体系。
中远集团全球契约社会责任和可持续发展管理体系2006年2月获得挪威船级社的高度评价，并获得了认可证书。
中远集团建立社会责任和可持续发展管理体系依据的标准（指南）包括：联合国全球契约十项原则、联合国全球契约实施指南，欧洲西格玛企业可持续发展实践指南，中国全球契约办公室制定的《全球契约社会责任技术标准》，中国可持续发展工商理事会的《中国企业社会责任推荐标准和实践范例》，国家关于建设节约型企业、和谐社会的文件，以及GRI可持续发展报告指南等。按照上述标准（指南）的要求和中远集团多年来实施管理体系的经验，中远集团组织推行和实施全球契约社会责任和可持续发展管理体系采取16个步骤，按照公司管理体系运行周期，循环上升，每年一个轮回（见图16）。

图16 中远集团社会责任和可持续发展管理体系
各公司均需要按照此步骤建设和实施社会责任和可持续发展管理体系。但是每年实施的重点不同。
中远集团从总公司到各个分公司几乎都是以质量管理创新为基点，以导入ISO9000质量管理体系标准为基础，根据集团战略和企业发展的需要，对突出的风险采取建立专项的管理体系加以严密控制的方法，导入ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业安全管理体系，并融合建立综合管理体系——质量、环境和安全管理体系。管理体系的建设以阶段方式进行，随着建设的进程，综合管理体系覆盖的范围不断扩大，从最初的质量控制发展到了涵盖战略、财务、运营等风险的内控体系。所以，不同企业和组织，或同一企业在不同时期的管理状况和水平是不同的。具体的中远集团可持续发展管理体系如图17所示。



图17  中远集团可持续发展管理体系
各公司要成立可持续发展委员会或称领导小组，下设工作组，负责本公司社会责任和可持续发展工作。
实施社会责任和可持续发展管理预案是由主管部门牵头，相关业务部门和综合管理部门的配合进行的。根据业务流程分工分解成若干个课题进行。
各组编制详细的计划，并对风险解决预案的实施情况进行详细记录，发现的问题应当及时提出报告，修改完善风险管理的解决预案。
中远集团在日常生产经营管理决策中，按照社会责任和可持续发展管理体系要求严格运作，自觉履行全球契约的要求（见图18）。

图18 中远集团社会责任可持续发展管理体系

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三  中国移动
中国移动成立了企业社会责任指导委员会，由公司总裁王建宙担任主任，副总裁李跃担任副主任，公司总部各部门总经理、香港机构负责人任委员。委员会初步确定每年进行一次全体会议，对中国移动的企业社会责任战略、目标、规划和相关重大事项进行审议与决策。委员会下设办公室，设于总部发展战略部，负责横向协调公司各职能部门，纵向指导各省份运营子公司开展企业社会责任相关工作。
中国移动企业社会责任指导委员会的职责包括：负责集团公司整体企业社会责任管理的领导和决策工作，审议、批准集团公司企业社会责任管理相关政策及制度，审议、批准集团公司企业社会责任战略目标、规划、年度计划以及重大项目，审议、批准集团公司年度企业社会责任的相关目标、计划和重大项目的调整方案，审议、批准集团公司年度企业社会责任报告，审议、决策集团公司企业社会责任管理中的其他重大事项。
中国移动的企业社会责任管理工作体系主要包括四大部分（见图19）。
（1）策略管理。从企业责任观出发，根据公司战略方向，确定企业社会责任管理的阶段性目标、工作重点、实施策略和工作计划，并分解落实到总部各部门及各省份运营子公司，实现统一目标、协同推进。
（2）执行管理。针对年度重大企业社会责任项目，保障资源配置，实施事前分析、事中跟踪和事后评估的闭环管理，确保资源效用最大化。
（3）绩效管理。建立中国移动企业社会责任指标体系，落实指标责任，通过有针对性的改进提升与追踪监控，逐步将关键企业社会责任绩效指标纳入公司绩效考核体系，促进中国移动企业社会责任绩效的全面提升。
（4）沟通管理。以企业社会责任报告的定期编制发布为核心，建立内外统一的沟通平台，形成公司与利益相关方的良性互动机制。

图19  中国移动社会责任管理工作体系
中国移动建立了建立逐季数据和案例报送制度，总部与各省份运营子公司定期进行企业社会责任指标数据报送工作。
第四节  主要结论与政策建议
一  主要结论
从整体上看，我国企业社会责任推进体系建设还处于起步阶段，真正建立起管理体系的企业数量非常有限，还难以满足社会各界对企业更好地履行社会责任的强烈期望和要求。从企业管理体系的实际运行情况看，也存在着很多问题，通过调查研究我们发现，目前企业主要面临以下几个制约企业社会责任推进的因素。
1．企业责任管理推进体系作用受到多种因素的制约
        从我国企业社会责任推进体系实践中可以看到，已经建立社会责任管理推进体系的企业在管理基础方面都较好，而且企业形成了明确的社会责任理念，特别是企业主要领导人高度重视社会责任工作，成为这些企业在推进社会责任管理方面领先的重要因素。但在研究中我们发现，尽管一些企业已经建立了组织体系，但其实际作用的发挥仍然受到很多因素的制约，还远远没有达到应有的程度。这表现在以下几个方面：第一，社会责任专职人员不足。目前，企业总部的社会责任部门的专职人员数量普遍较少，一般不超过4人，而他们同时往往还兼有其他方面的工作，导致除社会责任报告编写外的其他工作开展起来力不从心。第二，各部门和下属单位的工作推进存在较大困难。企业各部门和下属单位的社会责任工作人员通常为兼职，掌握的社会责任专业知识和管理方法有限，且其他方面的工作较多，难以开展实质性的社会责任工作。第三，社会责任管理推进体系与企业各日常工作管理体系的关系还未完全理顺，在不少企业中社会责任工作还没有真正融入企业的日常管理中，普通员工的社会责任知识缺乏、意识不强。第四，社会责任工作多部门协调机制不完善。企业社会责任工作涉及企业每个业务领域，需要各部门各单位的共同努力，但我国企业中相关工作协调机制普遍还不完善，如社会责任例会制度、通报制度等在很多企业还没有形成，除报告编写各部门配合较好以外，其他相关工作各部门单干的情况较为普遍。
2．需要探索多样化的社会责任管理推进体系模式
        如何使更多的，处于不同类型、行业、规模和发展阶段的企业更好地履行社会责任，提高社会责任绩效水平，是当前我国企业社会责任推进中面临的一个非常现实而重大的课题。前面所讨论的仅仅是一个一般性的模式，对于在我国企业中更大范围的推进社会责任的要求而言，还远远不够。目前，我国不同企业间的管理水平存在非常大的差异，国有、民营、外资等不同企业的性质对企业经营管理有明显影响，企业履行社会责任的内容和程度也各不相同，有的企业可能有少数人员负责相关工作即可，而有的企业则应当建立更加复杂系统的组织管理体系。因此，有必要探索总结出更多的、适应不同企业特点和需要的模式，才能够更好地为企业履行社会责任提供支持和帮助。
3．亟须开发有效的社会责任管理绩效评估方法
        企业建立社会责任管理推进体系、配备相应人员并开展工作后，需要定期对企业的社会责任绩效进行评估，而目前还没有有效的社会责任绩效评估方法。这里的绩效评估主要包括两个方面：一方面是社会责任推进体系自身的工作绩效情况，另一方面是企业社会责任推进体系的工作对企业各部门社会责任绩效和企业责任整体形象的作用情况。前者可以通过工作计划和目标的完成情况来进行评估，后者目前还没有很好的方法进行准确界定；而后者恰恰是评价企业社会责任工作的主要方面。因此，亟须开发有效的社会责任管理绩效评估方法。
二  政策建议
1．广泛宣传企业社会责任工作的重要性
我们发现，当前社会责任工作在企业内部推进面临的种种困难和制约因素存在的原因，在很大程度上还是因为企业各级管理人员对社会责任内涵及其意义的认识严重不足，将企业履行社会责任视为企业的形象宣传或单纯公益行为，不希望对企业现有的工作进行改变。因此，有必要进一步开展广泛的社会责任知识的宣传普及工作，让更多的企业管理者认识到履行社会责任对企业加强内部管理、提高整体形象、实现可持续发展的重要作用，从而积极支持企业社会责任工作的开展。
2．推进各类企业的社会责任管理试点工作
当前，我国多数企业的社会责任工作在企业中开展的时间只有几年甚至一两年的时间，社会责任工作人员的经验、技能非常有限。要想尽快解决这个问题，有关部门应当积极推进先进企业的社会责任试点工作，通过试点总结经验，发现问题，然后加以解决。针对我国企业的现实情况，试点企业的数量应当足够多，并且在多个地区推进，保证能够得到充分的资料和数据用来分析研究我国企业社会责任管理推进的不同模式及其特点，为促进企业更好地履行社会责任奠定基础。
3．积极开发企业社会责任管理工具
        企业社会责任的内涵非常丰富，并随着内外部利益相关方的期望和要求的变化而增加。社会责任内涵广泛的特点对企业社会责任管理推进工作提出了很高的要求，要求相关人员能够适应这种变化，并采取有效的措施来应对，这就需要借助科学的管理工具来提高管理的效率。目前，针对社会责任管理工作开发的管理工具还非常少，现有的企业管理工具需要进行修改和完善才能够用于社会责任的管理工作。因此，有关企业和研究人员应当积极致力于开发企业社会责任管理工具，简单实用的管理工具是提高企业社会责任工作绩效的重要武器。有关方面对于这个问题应当给予高度重视。
参考文献
国家电网公司：《国家电网公司履行社会责任指南》，电力工业出版社，2008。
钟宏武：《企业社会责任“三步走”》，2008年11月11日《人民日报》。
钟宏武：《日本企业社会责任研究》，《中国工业经济》2008年第9期。