我们先从据传为华为内部员工所写的十大内耗反思，来看看在以华为为代表的企业身上，“大企业病”究竟是什么样子的，再去寻找“大企业病”的根源，思考怎样突破“大企业病”瓶颈，一如中医中的“辩症施治”，若不能准确的“辩症”，“施治”则盲目，治好了是偶然，治不好是必然。
1、无比厚重的部门墙
一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。
还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己比人强带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。
这种怎么的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
2、肛泰式（膏药式）管控体系
先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试三次不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。
当出现这些做假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免做假，又设定更复杂的管理措施，增加复杂的监控组织。
于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方式解决问题。
我们依然停留在19铌的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化、表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了、太复杂了。
真正合理的方法：一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。
3、不尊重员工的以自我为中心
世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。
我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更从多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。
其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。
所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。
4、“视上为爹”的官僚主义
我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大师不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。
5、令人作呕的马屁文化
凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。
历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功”最后就导致不可收场，十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过像征性表示下罢了。
马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了，大家都睁一只眼闭一只眼。
6、权利和责任割裂的业务设计
当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。
这导致业务部门或营销只会大师地去提需求，最后导致开发部门累的要死。
因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。
如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。
7、集权而低效的组织设计
有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。
世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作，进行短链条的管理和交付。
我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。
8、挂在墙上的核心价值观
IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。
我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。
比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，我们这价值观显然是没什么竞争力的。
9、言必称马列的教条主义
我们在汇报材料或宣讲时，口头禅是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎么样的。
大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。
10、夜郎自大的阿Q精神
一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。如果曾经成功一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。
大家不去寻找成功的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。
这反思是2010年的时候做的，到现在，华为越活越好。因为华为越活越好，华为成为了中国企业的标杆之一，成为中国企业竞相学习和模仿的对象。
可是，华为真的那么好学吗？
华为有《华为基本法》，那好，找到彭剑锋教授搞个《XX基本法》；华为有ISC、IPD、任职资格等等，那好，请华为背景的咨询顾问做一套ISC、IPD、任职资格等等……，华为有的，我们学习模仿；华为没有的，我们可以创新超越。可是，华为只有一个，为什么华为成为了华为，而自己的企业还是自己的企业，甚至成了“四不像”了呢？
我们不妨从三个层面来看企业和企业家的学习模仿：一是口号学习、形式模仿，华为准军事化，所以自己企业也准备军事化；华为或是某个老师的一句话让企业老板醍醐灌顶，这句话就成为这家企业的口号，上墙、入手册、逢会必呼；二是制度流程复制，制度流程表格等等是最好复制的，也是最容易规范化、标准化、制度化甚至量化的，因为任正非“削足适履”在华为推进IBM咨询成果的强硬态度才有了今日之华为，因此，很多企业也下定决心，只要能做好制度、流程、量化，就离优秀乃至卓越的企业不远了；三，意识格局，这最容易学也最难学得到，容易学，是听了几句话看了几篇文章就“YY”，自认天下事莫过于胸中丘壑尽在掌握，事实上黄梁梦醒、人在梦中；最难学到，是不仅说来容易做来难、更难的是意识、格局、胸襟、自律，一样比一样难，回着看华为看任正非，尤其是意识和格局，不只是嘴上说说而已，须知“道，可道，非常道”，不得“道”，终不入门墙。
说到这里，话也就说完了：中国企业深受华为的影响，华为受任正非的绝对影响，任正非深受IBM顾问的影响。
任正非是打心底里佩服IBM的顾问，因为他要把华为带到世界500强、要走向行业的颠峰，不局限于中国、不局限于亚洲、不局限于“巨大中华”排名垫底。因为佩服，因为有目标有梦想，任正非以身作则，坚决执行IBM顾问提出的要求。换个时下流行的话来说，这叫“格局”，华为不做“蜗角之争”，自然是因为有大格局，有大格局，就有了对照的标杆、有了标杆就要“以人为镜知得失”，于是，华为在咨询顾问的指导下对标世界超一流企业、痛下决心除弊病，“苟日新，又日新，日日新”，成就今日之华为。
企业要突破“大企业病”瓶颈，从根子上讲，就八个字“意识、格局、胸襟、自律”，不断践行，或可修成正果。
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