案例分析：我的人才为什么不到我的“碗”里来？

南征北战

我的人才为什么不到我的“碗里”来？

【案例】

我是一家小型互联网创业公司老板，2013年刚刚创业，现有人员规模13人，公司成立以来整体业绩不错，但现在又一个很难突破的问题，就是公司的人才招聘很难，这在很大程度上制约了公司的发展进度，因为拉来的业务没有人去做。我们的HR人员经常和我抱怨：肖总，为什么我和同事辛辛苦苦，认认真真地对待每一次招聘工作，但最终的招聘结果却总是这么‘惨不忍睹’，要么就是一个合适的员工也找不到，要么就是费了九牛二虎之力招聘来的员工到公司不到两天就悄无声息地小时了。为什么我们求贤若渴，而被我们认为合适的人才总是远离我们而去呢？这是因为应聘者素质太差，还是因为我们的福利待遇不好？我们碰到这样的问题到底该如何解决？

其实，这些问题也是困扰我多时的问题，我也思考过，像福利薪酬这一个影响因素可能并不是所有的应聘者都关心的，它也仅仅只是一个影响因素而已。很多年轻人可能更看重的是发展机会与平台。在公司里，我们绝对尊重每一个员工的发展意愿，并不会强行给他们安排他们不喜欢的工作，公司的氛围还不错，但就是找不到合适的人，我们该怎么办？

【案例分析】

完善管理，提高信赖，加大福利，撬动人心

文/盛高咨询合伙人 赵日磊

一家企业从创办到发展的过程中要经历很多的磨难，面对很多的难题，这其中，“人”算是一个重要的管理难题。在创业初期，“人”的难题就表现在案例里所讲的那样：“办法用尽，却怎么也找不到合适的人。”

针对这个问题，在提出解决办法之前，首先要进行追本溯源的分析，看看其中的影响因素有哪些？哪些是关键的？必须加以关注，哪些是次要的，可以暂时不予考虑。

就个人对小微企业的理解，我认为造成企业招人难、留人难，大致都出于以下三个方面的原因：

第一：小微企业规模小，发展不稳定，无论是薪资待遇还是职业发展都缺乏保障，无法提起应聘者的兴趣。但凡有点经验和资历的人都会绕着走，企业根本不可能接触合适的应聘者。而那些主动联系企业的人，在企业看来，又基本上不算是“人才”，无法做到“来之能战，战之能胜”。

第二：小微企业管理混乱，基本上没有明确的规则制度，事无大小，都是老板一个人说了算，即便在薪酬、考核、出勤等方面有一定的规章制度，也都是从别处抄来的，要么基本上不能用，要么朝令夕改，让员工摸不着头脑。

第三：由于公司制度化、规范化程度不高，在薪酬激励方面基本上是“会哭的孩子有奶吃”的状态。那些能表现的，敢于和老板叫板的员工往往都能拿到自己满意的薪水，而那些平时埋头干活，业绩不错，却又不好意思和公司提条件员工的薪酬却不见什么变化。这些人尽管没有表现出来，却也心生怨恨，时刻准备着在合适的时机走人。

从以上三个方面的因素分析看，第一个方面是一个事实存在，小微企业就是需要不断发展磨练自己才能征服更多的应聘者，因此这个因素属于重要而不紧急的，可以从长计议，采用“发展的策略”逐步解决问题。而第二、第三个方面就显得尤其重要且紧急了，因为无论公司是大是小，处于何种发展阶段，最好在一开始就能建章立制，用明确且具体的规则来进行内部管理，特别重要的是对员工最关心的福利这个事情，要说的更清楚，这个方面就需要采用“管理的策略”理解加以解决，快速扭转被动局面。

因此，笔者给予案例老板两个方面的建议，希望可以帮助该公司提高招人、留人的水平。

第一个建议：认真花精力编制一份清晰完善的员工手册。

通常，一家创业型的公司并不十分注重员工手册的编制，老板的时间大部分都被业务占用了，很少有专门的时间关注这一工作，因此，即便有些公司有类似的手册，也都是由人力资源部门的人抄来的，基本上不能用。

但是，我们也要注意到，在员工手册上花一些时间是值得的，当企业把一些薪酬福利考核等基本的东西写清楚了，考虑细致了，员工对企业的信任度就会上升很大，因此招聘成功率就自然提升很大。

建议案例中的企业采用员工手册的形式把公司的简介、产品、业绩、组织结构、岗位设置、用人理念、招聘要求、劳动纪律、工资福利、绩效考核等说清楚。特别是对于员工最关心的薪酬福利，每个岗位的薪酬结构是什么？不同岗位的薪酬晋升空间是从多少到多少？多长时间可以调整一次工资，如何调整？员工是否要接受公司的绩效考核，如何考核？做得好的如何奖励？做得差的如何扣罚？员工在职务晋升方面有什么政策？如果一个员工一直表现优秀，三年左右是否可以有较大的发展空间等？

第二个建议：加大激励力度，撬动人心。

在人才市场上，小公司和大公司相比，要啥没啥，非要找出一点可比的地方，就是敢于硬碰硬的勇气，除此之外，恐怕再难以找出可以和大公司相抗衡的地方了。

但是，仅仅有勇气并不能帮助小公司找到合适的人才。为了找到更好的人才，小公司除了拿出让人敬佩的勇气，还要拿出让人羡慕的薪酬福利。从经验看，要想让大公司的人才动心思离职，至少要给出高于原来20-30%的薪酬才可以，但要想让大公司的人才真的下定决心离职到小公司工作，恐怕就给出高于原来50-80%的薪酬才可以做到。

基于以上分析，案例的公司要想在市场竞争中立于一席之地，找到合适的人才并能留住长期发展，就要舍得投入，给出高薪，吸引优秀人才进来，并想办法用“利益共同体、事业共同体、命运共同体”等合作机制留住他们，让他们成为公司实现跨越的核心团队成员，用星星之火形成燎原之势，用少数精英分子发育更多的人才队伍，实现人才队伍带动业务提升的良性循环。

如果把以上两个建议做一个比喻的话，第一个建议就好比扎马步，第二个建议就好比重拳出击。对于案例中的企业来讲，扎好马步与重拳出击如何搭配进行，需要根据企业的业务状况。但无论如何，扎好马步都是重要的，在完善规则的基础上，再根据业务重点进行重拳出击，就锦上添花了！来源《经理人》杂志

萍子

现实生活中，如同救火和预防的关系，因为人力和精力的问题，人们往往忽视基础建设，在计划和准备做的少，直接就上，结果救火较多，疲惫和没有效率。