《主 管 学 全 书》

天方夜谈

4家庭一个四口人的亲密家庭与一个失去了父亲的七口人的家庭对于孩子们形成不同独立观念的影响是很大的。不同的家庭还促成其成员形成不同的处事观念。
社会等级社会经济地位包括了受教育的机会。对于一个普通工人和上过名牌大学的人而言，他们会听到上司对他们不同的批评。
籍贯一个人的出生地和成氏地对此也有影响。一个来自南方的人与一个在东北出生的人对于世界的看法是不同的，南方人说话通常很慢而且很礼貌；而北方人说话则很快显得很爽直。

读过上述内容后，你可以用这六条来对照一下自己的情况，看看它们对你的性格有些什么影响，如果你能理解形成现在的你的一些因素，你便能够理解别人与你的不同。
你在沟通中的关键地位
作为一名主管人员，你处于沟通过程的中央：即位于你的老板（上司）和工人（下属）之间。对于你所在的部门要负责的每一种产品和每一项服务，你都应当营先明了你的上司对此在数量、质量及时间上有些什么具体要求，然后你有必要把这些情息完全准确地传达给下属，你对他们的产出负责，如果出了什么差错，你第一个要承担责任。你最好定期向你的上司报告生产的情况；遇到自己难以解决的问题你要及时反映给上级共同谋求解决的办法。沟通的过程如下图所示：
中图可知，你的工作在于保持这一沟通的畅通。这一点会受两方面因素的影响：一个是你与其它人之间的信任程度。另一个便是你在这整个沟通过程中所表现的技巧如何，本章节主要给你提供了一些更好地了解你自己，宽容别人的方法，这样使你在新的中间性职位上能够扎下根基。
向上级主管汇报工作
上级主管来自上级主管和同事的信息同事与同事共知的信息
主管人员主管人员
获取来自工人的下达给工人的指令
信息工人

练习
检查一下你自己的沟通过程：
你从你的老板那儿得到什么信息？
这些信息完整清楚吗？
合乎时宜吗？
很难办到吗？
你从你的同事那儿得到些什么信息？
你属于这个非正式工作网吗？
你都从谁那儿获得一些非正式的信息？
你怀疑信息的来源吗？
你给你的员工什么样的信息？
他们在与你沟通时感到轻松自如吗？
他们对此满意吗？
你从你的下属那里获取什么样的信息？
这些信息是通过观察得到的吗？
这些信息是他们直接告知你的吗？
你对信息的反馈很重视吗？
你向你的老板（上司）都汇报些什么？
你的老板开放、有兴趣并且愿意听取你的报告吗？
你感觉他理解你工作中的困难吗？
你是仅仅汇报主要事件呢还是有可能与老板进行深入地讨论？
你与你的同事共享那些信息？
你帮助他们完成他们的工作吗？
你觉得哪类信息是应该与他们共知的？

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在完成上述练习之后，你可以回过头去看看这些答案是否令你满意。如果你觉得不够满意的话，你可以订个计划，弄清在沟通的过程中有些什么问题存在，然后逐步克服提高。
如何处理各种矛盾
在实际工作中，矛盾冲突是不可避免的。让所有人在任何事情上都取得一致意见是不可能的。作为一名主管人员，当你的工作范围内出现了影响你的员工，你本人甚至影响生产的矛盾冲突时，你有责任来协调处理这些矛盾。在工作中你可能会遇到的矛盾有四大类：（1）你自身的矛盾，（2）你与你员工之间的矛盾冲突，（3）你与你的上司（老板）之间的冲突，（4）你下属之间的矛盾冲突。
你自己的矛盾
在工作中，你会遇到自己个人生活与职业之间的矛盾，你还会遇到自身价值观与企业目标之间的冲突。成为主管人员之后，你便要承担新的责任。这时你会发现处理家庭生活要比以前困难多了。经过一整天辛苦的工作之后。回到家里你必须缓解疲劳消除压力。但是，对于很多人而言，他们很难在离开工作岗位时放下工作。相反，他们把工作上的焦虑，失望以及痛苦带回到了私人的生活之中。而在调动工作时，各种矛盾就多了，尤其在你觉得不适应新的岗位时，麻烦就更多了。
麻烦意味着你工作上的失意，这会影响到家庭的气氛，体会因为某件工作上的麻烦而闷闷不乐，甚至因此而迁怒于你的家人和孩子，你可能对他们感到不耐烦甚至责骂他们。麻烦，只有当你适应了新的工作，在工作中能够发现乐趣并且获得了一种自豪感之后才不会来打扰你。
你对你的工作投入多大的精力？你在晚上回家或周未时把工作带回家吗？在工作时你比别人总是去得早归得晚吗？如果你是的话，你一定是以牺牲自己的私人生活为代价的，如果你是一名女性，你会明显感到照料家庭和孩子的压力沉重。而作为一名男性，他则被可望能够分担一定的家务和家庭的责任。作为一名主管人员，一开始你的工作时间会增加，其结果必然导致私人生活的减少。如果这样只是暂时的，你的家人也许能够理解，因而也不会造成什么大的冲突。但是如果你的工作使你付出了牺牲家庭生活的代价，那么你就落入了这样一个陷井。你会说：
“明天我会跟我的家人一块儿度过。”然后当“明天”到来时，你可能连家庭都已经失掉了。他们在这种等待中长大，并且厌倦了这种并无希望的等待。所以，要使自己工作和家庭兼顾的确是件很困难的事情。
另一种个人可能遇到的冲突是你本人的价值判断与公司的目标冲突。比如说，你所在的公司制造了劣质产品，非法处理公害物质或者对手下员工不公等等。遇到这种情况，并非每个人都能很潇洒地一走了之，所以你的日子会不太好过，你还要承提很多家庭责任。那么你该怎么办？你可能不得不继续工作，尽管这种冲突会一直存在直到有一天你可以消除它或者能把这个问题提交给你的上司去处理。所以尽管你对这个公司可能不再有半点的责任和忠诚，你还是必须呆在这个令人不愉快的职位上。也许你能够用埋头单独工作尽力管理好自己所在的部门来摆脱这种冲突，但是你仍清楚地认识到自己的价值系统与自己所从事的工作是割裂开的，这种严重的不协调会存在并极大地影响你的工作。
你和员工之间的矛盾
你和你员工之间矛盾冲突的产生通常是因为你们对工作有着不同的标准和期望。
你希望你的下属能够尽快完成工作：而她认为你太不现实。因而导致你很失望，她也十分灰心。另外一名员工希望你能为他提供更好的工作条件，而你没办到，于是他生气，你也不知该怎么办。有一名员工对你十分粗鲁；还有一名员工总是不合适地奉承你。你该如何处理与这些依靠你而生活而你同时也依靠他们生活的人的不愉快事情呢？
首先，你必须弄清这种冲要是什么；
其次，你要找出导致这种冲突的原因；
接着，你必须正视你所要克服的障碍；
然后，你要检测一下你所采用的方法是否能有效解决这一冲突。
最眉一点，你应当预见到事情的结果，不管你最终是否能解庆这一矛

盾，对其结果的可能情况你应心中有底，不至于到那时手足无措无以应付。为了更好他说明这五点，让我们来看看下面的例子：
小刘的工作总是很迟缓，她经常连你的最低要求也这不到。你已经与她谈过，并且仔细地观察她的工作，给她提了一些良好的建议。但这一切都无济干事。你每一次与她谈及工作时她便感到泪丧不安。要弄清这种矛眉，你必须明白这种矛盾的产生在于你与小刘对工作有着两种不同的标准。
问题的关键在于你必须让此事引起她的高度重视。
障碍看来似乎是小刻不愿意与仰谈及她的工作，或者她的确没育能力把工作做得更好。
你可供选择的解决办法是：让人对小刘进行专门培训：调动她的工作或降低你的期望。
姐果把这一矛眉置于一边不予理睬，则可能使你总感到不满意。但如果你来面对这一矛盾的话，可能会使小刘的工作得到促进，她也能与你进行更好的沟通；但另一面可能会导致她辞职或被辞退。要回答的问题是：你是否愿意冒这个隘呢？吕则，你就只能让沤一矛眉继续存在下去。
下面再让我们来看看另外一个例子：
小杨总是抱怨工作间男嗓音过大，而你对此未加理睬或无能为力。于是他生气了并且因此埋怨你。那么这个例子中的冲突在于你们对于何种行为可以接受这在观急上的差异。
导致矛盾的原因在于们认为你，作为老板，是应当对噪音予以重视的，而你只不过累不愿意采取什么措施。
障碍在于仰要面对小杨对你的不信任和的确存在的嗓音。
问题的解决在于你同小杨交谈时要汪意技巧，应努力使他参与进来共同谋求解决的办法。比如说，建议他戴上耳塞等。

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这个结果可能是小杨接受你的建议，改变对你的态度或蓄是继续埋怨墓至责骂你，直到你不得不调动他或者干脆辞退他。让我们禾喜一蕾小杨和他的主管人员之间的一段对话：

主管：小杨，我对你的责骂表示遗憾。如果你有什么话要说，我希望你在冷静下来之后再同我谈。好了，告诉我到底什么问题？小杨：你应该知道是个什么问题——你对我们根本不关心。这该死的噪音一直吏我
头疼。而你呢？你视而不见。
主管：我已经跟老板谈过这事了。而他只能责怪机械师。显然他采取不了什么有效的措施；你说你一直为此感到头疼，我表示歉意。你看是不是调动一下工作或者你能否戴上耳塞什么的，这样也许会好些。你怎么看呢？或者你有什么更好的办法，请告诉我，我会尽力去办到。
小杨：（略为抱怨地）或许我可以坐得离窗子更近些，这样也许好点??
主管：那么就这样来试一个星期，如果仍不行的活，我们再坐下来心平气和地好好
谈谈。
在上述这个例子中，主管给小杨提供了一些可能有效的解决办法并且明确指出小杨的责骂行为是不当的。
但是在处理这一矛盾时，可能会引发另一种结果：尽管到目前为止双方的态度都很合作，但是那个本来坐在窗户边的第三者会怎么想呢？如果小杨过去，那么他到哪儿去呢？他会愿意吗？所以主管还必须同这第三者谈一谈，确信这样解决不会导致他们二者之间的不和方可。
冲突产生多是因为人们对信息的理解和掌握不一样（小杨认为你能够解决这个问题），或者对问题持不同意见（小刘认为她已能干得很不错了），或者是你们的目标和价值判断就不一样，你们对于公司的忠诚度不一样，甚至是非观念都相去甚远。
你和老板之间的矛盾
对于这种矛盾，让我们来反推一下，你认为你的老板对你的期望过高（正如小刘这么看待你一佯）或者是故意不满足你所必需的、合理的要求（正如小杨如此看待你一般），于是你的老板跟你生气了；而你也对她/他颇有愤恨——那么你该怎么办呢？其实有很多方法可以用来解决这一潜在的矛盾。请先分析一下你的老板；对下列问题作出回答：
你的老板是愿意接受书面报告，还是愿意援受拜访或者邀约面谈？
你的老板在谈论问题时是爱兜圈子还是直指主题？
你的老板是看重具体事件还是重创造性和与众不同？
你的老板是否对某一部分人育偏见或者在暗中支持某一部分人？

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你的老板是否重视信息的反馈？即使是消极的反馈他也得重视？还是只愿听好消思，大喜报？
你的老板是喜欢亲自解决问题呢还是通常只给出解决的方法？
你的老板是否总是很乐意去了解情况或者是仅限于已知的信息？

作为主管人员，你的工作方式以及你的为人方式与你的老板保持谐调一致是十分重要的。举例说：如果你的老板较容易发脾气，你谐调的方式是最好保持沉默；如果你的老板做事雷厉风行，那么不谐调的方式就是工作拖沓。
了解你的老板只是第一步。第二步是要了解你自己，看你能在多大程度上满足你老板的期望，即你在多大程度上能够做一个你老板所希望的那种下属。
处理好关系既是你的责任，也是你老板的责任。而且你必须意识到你的老板所给你的责任、工作上的压力以及各种期望都可能是他/她的上司所给予的。你肯定会遇到你的老板对你发脾气的时候。如果这个脾气发的对，你就必须承认错误并且作出承诺该如何去改正或提高，而不是对你的错误进行辩护。如果他的脾气发的不当，你可以给他指出并且向他把事情解释清楚，告知他不应当对着你发脾气，而且，你这样与他达到谅解后还可以为他提供一些解决问题的建议。
① “给我买本周刊杂志来。”上司命令小胡。
② “去，给我买瓶啤洒来。”又一个命令。
③ “简直拿人不当人。”小胡非常生气，使劲将啤酒罐摇了几下。
④上司一打盖儿.啤酒沫喷得他满脸都是。

当老板就象是为人父母，既需要技巧而且要有艺术性。技巧通过学习可以得到，但艺术性则是一种长期的素质，是作为一名师者，一名教练，一名领袖，一个核心人物或一名举足轻重的权威的优良素质。有一些老板比其它人要好一些，绝大部分有很多优点；但所有的老板都有缺点。如果你不能处理好与你的老板之间的关系，你最好还是另求他主，除非你能够做得相当相当出色，因而避免所有可能出现的矛盾，但这不可能。
你下属之间的矛盾
你有责任来营造良好的工作氛围。这意味着你所在工作环境必须使你的下属能够愉快高效地工作，这样才能实现你的生产目标并且使人们为此感到满意。因而你不必进行过多的人事变动，也不要招入那种脾气暴躁的人做你的员工。
你可以通过如下的方式来达到这一点：尽量使自己能让下属接近，通过与他们的交谈来了解工作的进展或是遇到什么麻烦。做这种下属能接近的上司，你必须能够仔细听取池们的意见，必须能够重视一些细小的事情，你必须处处体现出对他们的关切和在意。去了解事情的进展意味着要通过积极的询问来获取信息。看是否有人需要帮助或努力去发现一些细小的变化（如有的工人使劲敲门，乱扔工具或者大声叫嚷、迟到等），因为这些细微的蛛丝蚂迹中可能蕴塞着矛盾冲突。所以你最好是在问题严重之前就解决它，尤其是这种涉及到多名下属的问题。没有人愿意生活在不愉快的环境之中，一个有问题的工人可能导致整个工作的氛围令人不愉快。假设你有两名下属经常争吵，那么你就有必要去弄清这种争吵是一种友好地争吵吗？只是一种开玩笑的嘲讽吗？或者仅是用于闲极无聊时解闷逗趣的一种方法呢还是暗中带刺相互中伤的争吵？如果属于后者，你便要作为中间人去加以调解了。
有人很害怕出现矛盾，因而出现了矛盾时便不惜一切代价来消除它；而有的人只对争论和冲突情有独衷。你是属于那一种呢？
并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么你的企业会因此受益匪浅。因为，如果我们对什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性；也不会有相互的学习和提高。例如，如果你的两名工人就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时候你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个实际可行的折衷办法或者从一个特殊的角度来发现解决的妙方。
女口果你遇到那种个人之间的冲突，你最好是单独私下里听听双方的陈词，但不要急于表态肯定谁或否定谁。当人在气极时可能会说出诸如：“我再也不会跟你反映任何事情了”的话。当然，他不可能做得到。你要避免火上浇油的正面冲突。因为下属向你谈及他的感觉能够消除他的怒气，待事情冷落下来后，你再就此做出决定，看如何使他们更好地相处来实现公司的目标。
你不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待；这时候，你便有权威性来订出一些条例。比如说：不准直呼其名；不得故意破坏或扰乱他人工作；不得对同事持不合作态度；不准因任何理由动用暴力等。
在这种情况下你可能遇到的问题是你的其它下属可能会对此表明他们的态度。因此你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是：工作第一。只有当你对自己的调查能力，分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质。而且对质的场合最好选在你的私人办公室或其它工作地之外的地方。
在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让他们当事人双方能够调换角色，设身处地地为他人想一想。
通常，人们看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事或孩子气的事情而闹矛盾。但你切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及到自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但你要把握好解决的尺寸，要适度才行。
你与上司之间有关性的问题
如果你的上司对你作出性的暗示，或者请你共进晚餐，而你明白这根本不是为了业务和工作上的需要时你该怎么办？
如果在一开始被你拒绝后，他（通常情况下都是男性“他”）仍然继续这样，这时你可以同他找个私下的机会谈一谈并且告知他：“我知道你请我吃饭，把手放到我的身边是出于一片好意。但是我不喜欢这样，我不跟我所工作的人约会。虽然你对我不信任，因而才盯视我，我告诉你我不想这样，你要我怎么做才肯相信我呢？对我来说，尽全力做好这份工作才是最重要的。我不希望任何事情使我的工作受到影响。”

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这时，你的上司就必须给出一个明确的答复。如果你对他的回答感到不够满意，你还可以对他说：“是不是我的行为中有什么使你认为我很有趣？”
这样，你的上司便不能再支支唔唔了。这一步使你的上司认识到他应为他的行为负责。千万不要把他卷入问题之中，应把他推向问题的解决者一方。
如果他仍然继续，你可以严肃地跟他说再这样下去你要向他的上司反映，甚至会以性骚扰起诉他和公司。但是，这样做会弄得很不愉快而且对你而言代价太高了。因为你即使赢了，你的名声会因此受损（尽管你是清白的）并影响你的谋职。愿意采取这种办法来解决问题的女性需要极大的勇气。
我们所说的性骚扰是指那些强迫的、不情愿的、影响你正常工作、并且使你害怕去阻止的、会给你的工作和前途造成恶劣影响的性行为。你必须十分清楚你所在的公司对于性骚扰所采取的一贯的方法。如果这种问题一再困扰你，你可以求助于你上司的上司，或求助于人事部门或组织部门。
你与下属之间有关性的问题
这类情况多出现在男性上司和女性下属之间。作为主管人员一定不要与下属发生任何形式的性关系。为什么？因为一些雇员会因此认为，如果她们拒绝的话，主管会因此发怒，以至于故意刁难她们的工作。给他们穿小鞋、搞报复整治，甚至会寻出什么理由解雇她们。如果一名主管人员利用自己职位和权力上的优势对下属进行性骚扰，那么他便违反了法律，应当受到法律的惩处。
不要试图触摸你的下属，更不要与她们谈及你的性经历，性幻想以及任何有关你性生活的问题，因为这样不仅会使她们感到难堪。不自在而且会引起她们的误解。不要有意盘问下属个人生活的事情，除非你认为这样做有助于你了解下属的工作或者有助于解决她所遇到的问题。
除非公司中的气氛十分融洽，否则你不要谈及个人问题。如果你的下属中有谁存在引诱你的倾向，你千万不要去迎合他/她。如果你主动去迎合了，你便是利用了作为上司的职权，是对你十分有害的。
你下属之间有关性的问题
请注意观察你的下属之间是否有时开一些涉及到性的玩笑。有一些女性对此会表示不悦，但总感到不好意思去制止。有一些女性看起来似乎并不反感，但更多是内心不悦却装作无所谓。这是因为她们不愿意被当作过于拘谨和不合群的人。而且，一些男士也对谈论性的话题感到窘迫不安，但他遇到这种情况通常是保持缄默。这时，主管人员便有责任来制止这种行为。同时你还要意识到现在有很多有关同性性骚扰的报告产生，对此你也要予以重视。
对于大多数公司而言，防止性骚扰产生的最佳办法是形成完善的书面条例，严厉禁止上司利用职务和权力之便对下属进行性骚扰，同时也禁止下属之间的不正当的性方面的侵扰。但在我国这方面的书面条例还没有。
法律上关于性骚扰的范围是比较宽泛的。如果有一名女性下属遇到性骚扰，成为别人口头上、玩笑中的贬损对象，并且这一问题被提交到主管人员的桌面上，这时，如果主管人员未能很好地解决这一问题，便会造成对性骚扰行为的宽恕甚至是纵容。
如果一名下属遇到了类似的骚扰，并且把这种情况反映到她的上司那里。如果上司对此不予理睬，那么他/她就对此承担着与骚扰者等同的责任。除非这名下属在反映这种情况之前已经把这件事诉诸法律，使上司来不及弄清事情的真相。
但无论如何，绝大多数这类问题应当提交上一级处理，因为如果上司对这种问题处理得当便能够避免法律上的纠纷。下面是上级主管在解决性骚扰问题时必须遵循的一系列原则：
弄清你所在的公司关于性骚扰的有关规定。如果一个公司要避免卷入法律纠纷，那么其人事部门必须制定有相应的规章制度。
把握好你自己在实施这一规定中的作用。妃果你的公司从未对主管就如何处理性骚扰问题进行过专门培训，你最好向有关部门提出咨询或询问你公司的人事部门，就这类问题寻求解决办法，在解决时你要向当事人询问下列八方面的关键问题：
（1）谁骚扰了你？
（2）他/她怎么骚扰的？
（3）他/她做什么了？
（4）这事是什么时候发生的？
（5）发生在什么地方？有见证人吗？
（6）这在以前发生过吗？
（7）这在别人身上发生过吗？
（8）你希望我怎样处理？

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让公司所有职员熟悉了解育关性骚扰的规窜制度。不论是任职多年的下层还是新近招聘的职员，你必须确保他/她们熟悉所有这方面的规定。简单地分发这方面的材料和规章是不够的。你要认真地坐下来跟他们句论这一问题。你可以通过录像资料来进行这方面的宣传教育。
当这种侵扰发主附，你要兰机立断，小心解庆。一旦蕾见租听说性骚扰事件产主，切莫不可坐等这事自行消失或不了了之。仰应兰用一种很专业的方式来解庆这类问题。千万不要被这种问题迷惑或大受惊吓以致影响你正确地处理。当然讨论应当在私下里进行，不要弄得沸沸扬扬。
对事件要进行客观深入的调查。作为一名主管，你汪调查中要保持冷静，采用合乎法律程序的乃洁。你要告知受侵害一方，如果需要采取进一步的措施则最好形成书面报告。
同有关方面形成行动方案。询问受侵害方希望伽采取的行动。下属可能会向你寻求解决问题的办法或问伽汇报希望你能对此作出调查。在大多数情况下，你应该尽快把事件提交人事部门以便们们对此迅速进行调查。
自始至终解决问题。如果在你与受侵害方交谈并提交人事部门后，情况并未获得好转，那么你就应该亲自作出调查，如果的确发现骚扰问题，立刻到采取有关措施。

如果在解决此类问题中，上司能够很好地遵循这些原则，则可以不必诉诸法律便能获得较圆满的解决。但你必须确保规章制度中含有职员不适当行为的明确规定；哪种行为会被视作性骚扰，其骚扰程度如何判断；一旦发生这种行为又当如何予以处理。
举例说，这个制度中应包含如下的内容：
用写性有关的污秽语和动作凌辱职员，使真尊严受到侵害。
恐吓，强迫或暗示职员容忍性骚扰以保持其职位。

对抗议性骚扰的职员进行打击报复。如果你发现你的上司、职员或客户有上述行为，你应当告知你的上司，或通知人事部门以及其它相关机构。我们应使所有职员放心，能保证他们的人身安全和尊严不受侵犯。不主张职员忍受辱骂和其它一些不良行为。
如果下属拒绝上司的性要求，则可能会使其工作受到威胁。如果对上司（侵害人）予以起诉，对簿公堂则显然会造成相互敌对和仇视的工作环境。同事之间存在的这种侵扰则会影响工作的有效开展。性骚扰被看作一种权势的玩弄，它逼使人去做自己不愿做的事。性骚扰常常使被骚扰者感到无力反抗也无处求助，而侵害人则以牺牲别人为代价获得一种权欲的满足。
调查还发现，通常是那些对自己信心不足的人才会去侵害别人，而女性和儿童则常常是他们侵害的对象。对那些视骚扰若不见的同事而言，他们不是无辜的见证人而是同谋甚至帮凶，因为去制止这种侵害行为的发生是每一名职员的责任。
工作中的性关系
除了侵扰以外，其它有关性的问题也同样会影响生产或工作氛围。如果你手下有两名员工之间保持着某种性关系，那么你该怎么办？如果这既不影响他们的工作也不影响他人，当然是没什么大不了的。但是，工作中的性关系是会导致人际关系破裂的。这一对儿的行为可能会不那么遵守规章制度，他们会故意拖延午餐的时间或者找借口到一块儿工作，其它的员工则会被他们的某些行为弄得很不愉快。如果他们其中有一位自居高位，则会使其它职员受到威胁，因为另一位很可能利用这种优势从其手中获得某些特殊的权利。在这种情况下，不论她/他获得了什么好处都会被别人视为是不公平的。作为一名主管人员，如果你发现这种状况导致了消极的结果，你则应当出面找他们谈话或考虑把他们分开。被调离的一方最好不要是女性一方（尽管通常会这么做），因为在这种事情中女性通常处于较低职位，如果调离她，她的位置可能马上会被他人接替。
对于少数民族的侵害不一定会是性的骚扰，但这对他们有十分严重的影响。有关种族的玩笑，有意无意的影射和排斥部会使这种下属遭受痛苦。通常他们不会向你埋怨这类事情，而是默默地承受。但是他们的工作会因此受到影响而降低效率，工作的气氛会变得令人不愉快。所以，你要留心这种情况，一旦发生要予以坚决处理，你会因此受到尊重，这是你表现出强硬的有利时机。作为一名主管人员，你必须力求工作人员之间能和睦相处、融融洽洽。
另一种导致矛盾产生的主要原因是抵制。在有效处理各种抵制之前你有必要理解两种基本的可能性。其一，很多人抵制的是不能使他们的利益得到满足的东西。其二，抵制应被看作是一种需求的表达。即便在某一特定环境下你认为这种要求十分荒谬或根本无法满足，你要对这种抵制产生的原因予以理解以便去做出合理的解决。所以，首先要让抵制作为一种合理的表达方式存在，并应注意去听取所陈述的理由。要使你的下属明白他们有权力表示抵制。你要通过调查去弄清这种抵制是针对某一变化呢还是什么新的建议，或是向他们询问缘由或要求他们提出解决的可行办法，如有必要作更深入细致的调查则放手去做。另一方面，你可以向他们解释。
处理矛盾的方式
弄清自己比较喜欢的处理矛盾的方式对主管人员是非常重要的，因为这是你经常要做的一项工作，是退缩，还是迎头面对？是寻求妥协还是去顺利解决？不管你倾向哪一个，有时你必须做一些令人不太愉快的事情。每种矛
盾都要求不同的解决办法，有时不需要处理，所以你后退；有时候如需要处理则绝不能妥协。让所有的人都意见一致是过于苛刻了，这时你要作出让步。分析整个局势，当事人的需要以及可能会出现的结果，然后再行动。矛盾处理将是你的管理职责中比较艰巨的工作之一。主管人员通常要扮演仲裁人的角色。下面处理矛盾的步骤将有助于你解决职员之间的矛盾冲突。
兰事双方应阐明冲突中所涉及的利益。否则，你有必要作出你的决定。
当事双忘应兰阐明各自对冲突所持的理由（有关误解，个人自尊，们值判断上的冲突）。
当事双方要寻求解庆问题的共同途径（比如为共同提高主产效率或营造良好的工作氛围）。
当事双方要阐明需要对方怎样去做。
兰事双方说明对什么可以作出让步以及对什么不能让步。
当事双方要寻求相互可接受的（不一定是双方都完全满意）解庆矛眉的方案。