互联网催产零售型制造商

品质保证

附：

　　BLOG

　　上海家化：从甲方到乙方

　　上海家化自进入电商领域后，经历了一个从甲方到乙方的过程。王荔扬告诉我们，“之前，作为品牌商，我们是甲方；但进入电商领域，就直接面对顾客了，而网络又让顾客的力量放大了，成为了上帝，我们就成了乙方。”

　　“我们的客服是晚上12点下班。因为我们有数据发现，晚上11、12点买东西的人特别多，我们这儿就应该有人去匹配他。什么时候有人？不是随随便便 说的，因为‘上帝’有这个需求。”王荔扬说。为此，上海家化电商部门没有像其它大品牌商一样采用代运营模式，而是通过直接运营平台上的旗舰店，来与“上 帝”互动。

　　七匹狼：从“长传冲吊”到“短平快”

　　七匹狼电商部门在打通企业内部信息系统的基础上，根据前端顾客需求数据，带动后端一系列运营环节的响应，实现资源的精准投放。七匹狼电子商务有专门 的IT部门，每次营销活动结束后，从销售部门和仓储部门的数据会回到IT部门，最终形成完整的业务数据报表。这些数据反馈到渠道、市场、营销、仓储各个部 门，用于分析“渠道商品规划对不对？销售市场这块用了多少钱？销售这块转化高不高？物流这块支持的客户体验和回头率会不会有影响？”等等，从而实时调整各 个环节的运营活动。

　　互联网经销商何处去？

　　制造商直接触网，中间渠道商似乎多余了。但事实上互联网上还活跃着大大小小的经销商。有人说，随着互联网上价格的日益透明，中间环节将越来越少，互联网经销商将走向衰亡。

　　在调研中，我们发现情况绝非如此。事实上，这些经销商已经成为制造商电子商务战略中的组成部分，有的甚至成为战略的核心。唯一的区别是，这些定位只 属于那些获得授权，在制造商统一管理下的经销商。当然，对于未经授权的经销商，由于制造商对于互联网价格体系和经销体系管控的日益严格，它们将会消失。且 看传统制造商是如何定位这些经销商的？

　　对于上海家化和TCL，互联网经销商是其电子商务战略不可或缺的补充。在上海家化的电商战略中，经销商是企业自有电商部门服务消费者的补充，“互联网经销商能够帮我们更好地服务这个渠道。我要把更多的精力聚焦在更关键的地方，就需要有经销商帮着做包裹等服务方面的事。”

　　TCL则认为,经销商则可以提供企业产品与互联网顾客更多的接触点。

　　当然，对于一些企业，互联网经销商甚至可以同线下一样，成为企业电子商务领域销售的主力军。七匹狼将经销商当做电子商务发展的希望，其主要的七大经 销商业界闻名，而电子商务销售额也大部分来自于这些经销商。负责电商的钟涛认为，如果企业大部分销售额来自于自有电商渠道，则仅仅是一个立柱型的销售结 构，如果大部分来自于经销商，则是一个金字塔式结构。增长潜力是几大力量的爆发，非单一平台所及。

　　七匹狼进军电商前，经销商还都是从线下拿货的非正规军，价格竞争混乱，而官方旗舰店被抵制。“当你没有得到天下时，兄弟就是诸侯了，就只能先震慑， 再利益共享。”为此，七匹狼联合平台，查封那些没有得到授权的经销商，一时间，经销商的业绩七零八落。接下来，七匹狼选择一些资金背景雄厚，业绩量较大的 经销商招安，提出一些招安筹码，给其经销商的身份。但条件是经销商必需遵循企业统一的价格策略，并且用自有资金拿货。这样一来，经销商不再东躲西藏，合法 身份得到了确认，且相比于从前线下拿货，它可以拿到一些毛利更可控的互联网专供产品，还能够根据需要，随时加单，不再像以前过着今天有货明天没货的日子。 于是几个大的经销商答应了七匹狼的条件，加入了这个阵营中。

　　但是，这几大经销商经营的很多品类重合，都在网上销售，就会造成内耗。为此七匹狼根据各个经销商的特长，以及其所在平台的特点，比如适合卖裤子，还 是童装，适合卖新品还是老款，为其进行了适当的品类区隔，并且通过区隔政策，以及提高相应的单项销售返点等方式，来促使经销商向其擅长的专项上努力。此 后，经销商们就形成了一个强有力而协同作战的狼群，到现在这些经销商最高销售额可达数千万，成为七匹狼电子商务发展的主要引擎。

　　当然，这种战略定位也和七匹狼经营的服装品类以及七匹狼线下销售体系有关系。其非标类的产品利润高，可以采用大规模的经销商战略，而七匹狼线下分销为主，直营为辅的体系，则让七匹狼形成了对于分销渠道强大的管控能力，这也是在网上采用大规模分销策略的后盾。

　　O2O模式的利与弊

　　在线上与线下分工模式中，目前流行的是O2O（线上到线下）的模式。在这种模式下，线上部分作为订单处理中心，接收和拦截顾客订单；线下部分提供体 验、配送或自提和安装等一系列落地服务。线上发挥订单流优势，集中力量获得消费者的订单，线下发挥落地优势。不仅满足了顾客线下体验，线上订货的需求，也 大大节约由物流公司配货所需的昂贵物流成本。

　　但是这种分工模式下，也遇到了一些问题，尤其是在以渠道商为地面主要销售体系的企业中。虽然渠道商可以通过配送和安装获得一定收入，但在他们看来， 那些来自于互联网上的订单还是直接分走了他们的一部分订单和利润。一些企业遭遇到了渠道商的“软抵抗”，让订单无法落地。据《天下网商》报道，华帝就曾遭 遇到这样的问题。2008年初，华帝建立了华帝官方B2C商城。为了能凸显品牌，华帝一边推广官方商城，一边采用甩货的模式销仓，官方商城只负责接订单， 剩下的发货、安装都交给全国的经销商。官方商城推出后，不免让经销商的毛利下降，也使利润空间变得越来越透明。线下经销商的反抗抵触情绪开始出现。发展到 后来，消费者付钱下订单，但是经销商不配送不安装，导致销售量越来越低，客户评价越来越差。2008年9月，华帝的经销商集体采取软抵抗策略，直接导致官 方商城的订单处于瘫痪状态。

　　面对这种情况，制造商们逐渐认识到利益切割是关键。虽然对于传统的企业销售体系，谁获得订单就拿大头，但在O2O模式初期渠道商的激烈抵制下，可能就要有所调整了。

　　面对渠道商们的抵制，华帝一方面将配送环节的功能收回总部，另一方面，也开始给予渠道商更高的安装费用。参照这些教训，有的企业在实施以地面配送和 安装为主的O2O模式中，在价值链切割方面，接收订单的电子商务部门只收取基本的流量服务费，利润大部分切割给了提供地面安装和配送服务的渠道商或自营 店。

　　注：本文详见2013年第7期《中国企业家》杂志。