企业社会责任体系推进管理

xiaowang

企业社会责任推进体系在促进企业全面履行社会责任，提高企业员工社会责任意识和整体的社会责任绩效水平方面具有非常重要的作用，国内外企业的实践已经充分证明了这一点。目前，企业社会责任在我国尚处于发展初期，建立企业社会责任推进体系的企业数量还不多，时间也只是在近几年才开始。但在企业中建立并切实运行这一体系对于推进我国企业的社会责任工作、促进和谐社会建设都有十分重要的意义。本章拟对我国企业社会责任推进体系的概念、发展历程、构成、职能等基本问题进行讨论，并对国家电网公司、中远集团、中国移动等企业的社会责任管理推进体系的案例进行分析，力图发现我国企业社会责任推进体系建设中存在的主要问题，并提出相应的对策建议。

xiaowang

三  中国移动
中国移动成立了企业社会责任指导委员会，由公司总裁王建宙担任主任，副总裁李跃担任副主任，公司总部各部门总经理、香港机构负责人任委员。委员会初步确定每年进行一次全体会议，对中国移动的企业社会责任战略、目标、规划和相关重大事项进行审议与决策。委员会下设办公室，设于总部发展战略部，负责横向协调公司各职能部门，纵向指导各省份运营子公司开展企业社会责任相关工作。
中国移动企业社会责任指导委员会的职责包括：负责集团公司整体企业社会责任管理的领导和决策工作，审议、批准集团公司企业社会责任管理相关政策及制度，审议、批准集团公司企业社会责任战略目标、规划、年度计划以及重大项目，审议、批准集团公司年度企业社会责任的相关目标、计划和重大项目的调整方案，审议、批准集团公司年度企业社会责任报告，审议、决策集团公司企业社会责任管理中的其他重大事项。
中国移动的企业社会责任管理工作体系主要包括四大部分（见图19）。
（1）策略管理。从企业责任观出发，根据公司战略方向，确定企业社会责任管理的阶段性目标、工作重点、实施策略和工作计划，并分解落实到总部各部门及各省份运营子公司，实现统一目标、协同推进。
（2）执行管理。针对年度重大企业社会责任项目，保障资源配置，实施事前分析、事中跟踪和事后评估的闭环管理，确保资源效用最大化。
（3）绩效管理。建立中国移动企业社会责任指标体系，落实指标责任，通过有针对性的改进提升与追踪监控，逐步将关键企业社会责任绩效指标纳入公司绩效考核体系，促进中国移动企业社会责任绩效的全面提升。
（4）沟通管理。以企业社会责任报告的定期编制发布为核心，建立内外统一的沟通平台，形成公司与利益相关方的良性互动机制。

图19  中国移动社会责任管理工作体系
中国移动建立了建立逐季数据和案例报送制度，总部与各省份运营子公司定期进行企业社会责任指标数据报送工作。
第四节  主要结论与政策建议
一  主要结论
从整体上看，我国企业社会责任推进体系建设还处于起步阶段，真正建立起管理体系的企业数量非常有限，还难以满足社会各界对企业更好地履行社会责任的强烈期望和要求。从企业管理体系的实际运行情况看，也存在着很多问题，通过调查研究我们发现，目前企业主要面临以下几个制约企业社会责任推进的因素。
1．企业责任管理推进体系作用受到多种因素的制约
        从我国企业社会责任推进体系实践中可以看到，已经建立社会责任管理推进体系的企业在管理基础方面都较好，而且企业形成了明确的社会责任理念，特别是企业主要领导人高度重视社会责任工作，成为这些企业在推进社会责任管理方面领先的重要因素。但在研究中我们发现，尽管一些企业已经建立了组织体系，但其实际作用的发挥仍然受到很多因素的制约，还远远没有达到应有的程度。这表现在以下几个方面：第一，社会责任专职人员不足。目前，企业总部的社会责任部门的专职人员数量普遍较少，一般不超过4人，而他们同时往往还兼有其他方面的工作，导致除社会责任报告编写外的其他工作开展起来力不从心。第二，各部门和下属单位的工作推进存在较大困难。企业各部门和下属单位的社会责任工作人员通常为兼职，掌握的社会责任专业知识和管理方法有限，且其他方面的工作较多，难以开展实质性的社会责任工作。第三，社会责任管理推进体系与企业各日常工作管理体系的关系还未完全理顺，在不少企业中社会责任工作还没有真正融入企业的日常管理中，普通员工的社会责任知识缺乏、意识不强。第四，社会责任工作多部门协调机制不完善。企业社会责任工作涉及企业每个业务领域，需要各部门各单位的共同努力，但我国企业中相关工作协调机制普遍还不完善，如社会责任例会制度、通报制度等在很多企业还没有形成，除报告编写各部门配合较好以外，其他相关工作各部门单干的情况较为普遍。
2．需要探索多样化的社会责任管理推进体系模式
        如何使更多的，处于不同类型、行业、规模和发展阶段的企业更好地履行社会责任，提高社会责任绩效水平，是当前我国企业社会责任推进中面临的一个非常现实而重大的课题。前面所讨论的仅仅是一个一般性的模式，对于在我国企业中更大范围的推进社会责任的要求而言，还远远不够。目前，我国不同企业间的管理水平存在非常大的差异，国有、民营、外资等不同企业的性质对企业经营管理有明显影响，企业履行社会责任的内容和程度也各不相同，有的企业可能有少数人员负责相关工作即可，而有的企业则应当建立更加复杂系统的组织管理体系。因此，有必要探索总结出更多的、适应不同企业特点和需要的模式，才能够更好地为企业履行社会责任提供支持和帮助。
3．亟须开发有效的社会责任管理绩效评估方法
        企业建立社会责任管理推进体系、配备相应人员并开展工作后，需要定期对企业的社会责任绩效进行评估，而目前还没有有效的社会责任绩效评估方法。这里的绩效评估主要包括两个方面：一方面是社会责任推进体系自身的工作绩效情况，另一方面是企业社会责任推进体系的工作对企业各部门社会责任绩效和企业责任整体形象的作用情况。前者可以通过工作计划和目标的完成情况来进行评估，后者目前还没有很好的方法进行准确界定；而后者恰恰是评价企业社会责任工作的主要方面。因此，亟须开发有效的社会责任管理绩效评估方法。
二  政策建议
1．广泛宣传企业社会责任工作的重要性
我们发现，当前社会责任工作在企业内部推进面临的种种困难和制约因素存在的原因，在很大程度上还是因为企业各级管理人员对社会责任内涵及其意义的认识严重不足，将企业履行社会责任视为企业的形象宣传或单纯公益行为，不希望对企业现有的工作进行改变。因此，有必要进一步开展广泛的社会责任知识的宣传普及工作，让更多的企业管理者认识到履行社会责任对企业加强内部管理、提高整体形象、实现可持续发展的重要作用，从而积极支持企业社会责任工作的开展。
2．推进各类企业的社会责任管理试点工作
当前，我国多数企业的社会责任工作在企业中开展的时间只有几年甚至一两年的时间，社会责任工作人员的经验、技能非常有限。要想尽快解决这个问题，有关部门应当积极推进先进企业的社会责任试点工作，通过试点总结经验，发现问题，然后加以解决。针对我国企业的现实情况，试点企业的数量应当足够多，并且在多个地区推进，保证能够得到充分的资料和数据用来分析研究我国企业社会责任管理推进的不同模式及其特点，为促进企业更好地履行社会责任奠定基础。
3．积极开发企业社会责任管理工具
        企业社会责任的内涵非常丰富，并随着内外部利益相关方的期望和要求的变化而增加。社会责任内涵广泛的特点对企业社会责任管理推进工作提出了很高的要求，要求相关人员能够适应这种变化，并采取有效的措施来应对，这就需要借助科学的管理工具来提高管理的效率。目前，针对社会责任管理工作开发的管理工具还非常少，现有的企业管理工具需要进行修改和完善才能够用于社会责任的管理工作。因此，有关企业和研究人员应当积极致力于开发企业社会责任管理工具，简单实用的管理工具是提高企业社会责任工作绩效的重要武器。有关方面对于这个问题应当给予高度重视。
参考文献
国家电网公司：《国家电网公司履行社会责任指南》，电力工业出版社，2008。
钟宏武：《企业社会责任“三步走”》，2008年11月11日《人民日报》。
钟宏武：《日本企业社会责任研究》，《中国工业经济》2008年第9期。

xiaowang

6.多数企业积极发布社会责任报告，做好责任沟通工作
对内外的责任沟通是企业社会责任推进工作中的重要内容，其目的有二：一是让股东、员工、客户、合作伙伴、政府和社会公众了解企业的社会责任履行情况，增加透明度，消除不必要的责任误解；同时，责任沟通也能让企业内外的利益相关方对企业各方面工作进行监督。积极推进社会责任的中央企业最为重视的社会责任沟通工作是发布CSR报告以及参与各种社会责任交流。
（1）踊跃发布社会责任报告。中央企业发布社会责任报告的历史较长。中国海油在20世纪90年代已经开始参照国际知名企业的标准发布公司年度报告、健康安全环保专题报告、公益专题报告等多种报告，从2006年开始发布了可持续发展年度报告；宝钢2003年就发布了环境报告。但真正在全社会引起广泛关注的是国家电网2006年发布的第一份社会责任报告，该报告得到了温家宝总理的批示：“这件事办得好。企业要向社会负责，并自觉接受社会监督。”该事件极大地增强了中央企业发布社会责任报告的积极性。而2008年1月国资委发布了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，要求中央企业定期向社会发布社会责任报告。此后，中央企业发布社会责任报告的步伐显著加快。
2008年，中钢集团、南方电网、武钢集团、南方航空、中交集团、神华集团等企业相继发布本企业的第一份社会责任报告。中国华能、中国大唐、中国国电、中国华电等电力企业都先后发布自己的企业社会责任报告。长江三峡总公司连续两年发布了环境保护报告，有针对性地回答了社会上对于环境影响的疑问。这些都充分显示出，中央企业社会责任报告制度正在逐步形成和完善，信息透明度大大提高，受到了社会公众的广泛欢迎。
截至2008年12月底，已有21家中央企业发布了企业社会责任报告或可持续发展报告。占中央企业总数的15% [1]。从目前已经发布了社会责任报告的中央企业来看（见表13），所属行业主要是石油化工、钢铁、电力、通信等行业。
表13  发布企业社会责任报告的中央企业
序号        企业名称        序号        企业名称
1        中国石油天然气股份有限公司        12        中国华电集团公司
2        中国石油化工集团公司        13        中国邮电器材集团公司
3        国家电网公司        14        中国海洋石油总公司
4        中国大唐集团公司        15        中国华能集团公司
5        中国长江三峡工程开发总公司        16        宝钢集团有限公司
6        中国移动通信集团公司        17        中国五矿集团公司
7        中国中钢集团公司        18        中国中化集团公司
8        武汉钢铁（集团）公司        19        中国交通建设集团有限公司
9        中国南方电网有限责任公司        20        中国远洋运输（集团）总公司
10        中国南方航空集团公司        21        鞍山钢铁集团
11        神华集团有限责任公司        -        -
资料来源：国资委网站。
21家发布社会责任报告的中央企业中有19家参照了全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative，GRI）的框架 [2]，一般包括经济、社会、环境等三部分内容，只是在具体的框架安排上有所区别。从这一点来看，我国中央企业在引进国际标准的基础上，已经对社会责任所涵盖的内容有了比较全面的认识。这与一般将社会责任的重点放在环境与社会上相比有了一个突破。
中远集团的《2007年可持续发展报告》严格按照GRI的框架和内容进行编制，在GRI中12个方面的核心指标内容都给予了报告。因此，其报告在11月份通过了全球报告倡议组织（GRI）评级，获得GRIA+级，成为中国第一个获得GRIA+级可持续发展报告的企业，表明中远集团的社会责任报告发布已经处在了中国的领先地位。
（2）积极加强国际交流，扩大国际影响。中央企业积极参与国际交流与合作，已有15家中央企业加入联合国全球契约组织，许多中央企业在社会责任报告中列出了有关标准的对照索引，展现了中央企业国际化的良好形象。中远集团2005年度的可持续发展报告于2007年1月被评为联合国全球契约的典范，在联合国全球契约网站上面向全球公开展示，获得了国际上的高度评价。这是中国企业也是世界航运企业首次入选典范榜。国家电网公司参加了国际标准化组织社会责任标准（ISO26000）的制定工作，积极争取国际社会责任标准制定的话语权。中国钢铁集团在发布集团报告的基础上，发布了中国企业第一份海外社会责任报告——《中国钢铁集团非洲社会责任报告》，得到了社会好评。中国石油也在积极探索发布国别报告，计划于2009年在哈萨克斯坦首先实施，向国际投资者、东道国政府和当地社区等利益相关方公布中国石油在国际化经营中的社会责任战略、规划、措施与贡献。
中国移动在社会责任工作的推进中，从一开始就将工作的目标定位在与国际接轨上，将道琼斯可持续发展指数选为企业社会责任绩效的外部评价体系 [3]，并在其企业社会责任三年规划中，明确提出到2009年加入道琼斯可持续发展指数。中国移动的社会责任推动工作及其报告的发布是非常高效的，在2008年9月份揭晓的道琼斯可持续发展指数榜中，中国移动榜上有名，成为中国大陆首家进入该指数的公司。这也意味着中国移动已成为全球企业社会责任与可持续发展的领跑企业之一。
应该讲，中央企业的责任沟通工作是卓有成效的。在美国《财富》杂志2006年的世界100强企业社会责任排名中 [4]，中国中央企业代表——国家电网、中石油排名倒数第一和倒数第二。而在2007年的排名中，中石化、国家电网、中石油分列第57、第69和第80位，而在2008年的排名中，这三家中央企业分列第84、第55和第87位。图11显示的是2007年、2008年我国三家中央企业在《财富》社会责任排行榜中的得分情况。此外，中远集团获得了GRIA+的评级，中国移动入选了2008年道琼斯可持续发展指数。可见，我国某些中央企业的社会责任工作以及社会责任报告的编制已经具有了一定的水平。但是，从全部中央企业来看，与国外先进企业相比还存在着诸多差距 [5]。

图11  我国三家中央企业近两年在《财富》社会责任排行榜中的得分情况

xiaowang

第三节  企业社会责任推进体系案例
一  国家电网公司
        国家电网公司作为首家发布企业社会责任报告的中央企业，在建立社会责任管理推进体系方面也走在了中央企业的前列，建立了企业社会责任组织管理推进体系、利益相关方参与机制和社会责任指标体系。
        1.社会责任组织管理推进体系
公司成立社会责任工作委员会，由公司总经理刘振亚担任主任，公司领导班子成员担任副主任，公司各部门主要负责人、各单位党政主要负责人担任委员。委员会下设社会责任工作办公室，办公室的日常工作由公司办公厅组织开展。
公司各部门和下属各单位相应成立社会责任工作领导小组，由单位主要负责人担任组长，并明确一名单位领导班子成员担任副组长，分管本单位社会责任工作。领导小组下设办公室，办公室的日常工作由单位办公室（总经理工作部）组织开展。制定实施《国家电网公司履行社会责任指南》，把履行社会责任的要求落实到各部门、各单位、各岗位，全面融入日常经营活动，在建设和运营电网的全过程贯彻落实安全、高效、绿色、和谐的要求，全面、全员、全过程、全方位履行社会责任。具体的社会责任推进组织体系如图12所示。
公司社会责任工作委员会负责制定公司社会责任工作使命和方针，审批公司社会责任战略和规划，聘任公司社会责任专家委员会委员，组织开展重大社会责任活动。各专业委员会协助社会责任工作委员会落实履行社会责任的有关要求。
公司社会责任工作办公室的主要职责如下：负责公司社会责任工作决策部署的具体落实；协调公司社会责任管理体系的建设与实施；组织编制公司社会责任工作规划和计划，提出公司社会责任工作预算和社会责任培训方案；组织公司社会责任重点课题研究；组织开发公司社会责任管理工具；组织编制公司社会责任报告；管理公司社会责任内部网站运行；参加社会责任国内外交流。
公司其他部门的社会责任工作职责如下：组织完成与部门相关的履行社会责任议题；开展与利益相关方的沟通与合作；完成公司部署的社会责任重大活动；组织本部门社会责任工作培训；拟订部门及岗位履行社会责任的职责、制度和工作程序；统计部门社会责任指标；制订部门履行社会责任计划；考核部门履行社会责任的业绩。
各部门社会责任管理专责的主要职责如下：配合社会责任工作办公室组织开展公司社会责任工作培训；汇总提交部门履行社会责任议题；协调拟订部门的利益相关方参与方案；协调落实公司社会责任工作部署；汇总提交部门履行社会责任的信息。

图12 国家电网公司社会责任推进组织体系
资料来源：国家电网公司，《国家电网公司履行社会责任指南》，中国电力出版社，2007。
2.企业利益相关方参与管理
公司深刻地认识到，利益相关方的信赖与支持是支撑公司持续健康发展的动力与保障；公司应该坚持透明开放运营，建立健全利益相关方参与机制，制定利益相关方参与的规则和实施方案，共同推进可持续发展。图13显示的是国家电网公司的利益相关方参与机制。



图13 国家电网公司利益相关方参与机制
资料来源：国家电网公司，《2007年企业社会责任报告》。

国家电网公司利益相关方参与的类型主要包括信息告知、专题咨询、对话交流、共同行动四类（见图14）。 信息告知是指公司通过发布信息，促进利益相关方了解企业，同时初步了解利益相关方的期望。专题咨询是指公司通过专题研究了解和回应利益相关方的期望，提高回应期望的针对性与有效性。对话交流是指公司与利益相关方代表深入交流意见，共同商讨解决问题，并将利益相关方的建议融入公司决策。共同行动是指公司和利益相关方为了实现共同目标，相互合作，整合资源，优势互补，共担风险，共享利益，互利共赢。
从图14可以看出，利益相关方参与的程序分为八个环节，它们互为起点、相互衔接、循环改进。每个环节的内容如下。①梳理议题：收集、整理利益相关方参与的议题；②明确目标：对利益相关方参与的作用和结果作出明确预期；③了解期望：分析影响公司运营的利益相关方团体的期望和要求；④分析影响：分析利益相关方的力量和影响；⑤拟订方案：确定参与规则、资源保障和行动规划；⑥实施方案：实施利益相关方参与方案；⑦评价业绩：评价利益相关方参与的效果与效率；⑧总结改进：及时总结经验，完善利益相关方参与的制度和程序，持续改进。



图14 国家电网公司利益相关方参与的类型与环节
资料来源：国家电网公司，《2007年企业社会责任报告》。

xiaowang

第一节  企业社会责任推进体系概述
企业社会责任推进体系是指在企业中负责规划、组织、协调社会责任相关工作，推进各部门、各单位履行社会责任的人员、组织机构以及规章制度和工作流程等构成的整体。社会责任推进体系的一般结构如图6所示。

图6 企业社会责任推进体系
1.企业社会责任管理体系的作用
建立企业社会责任推进体系在企业履行社会责任过程中发挥着非常重要的作用，主要体现在以下三个方面。
第一，保持正确的企业社会责任发展方向。企业建立社会责任管理推进体系后，首要的工作就是根据公司的整体战略目标要求，制定全面的社会责任工作规划，并负责规划的组织实施，从而使企业的社会责任工作沿着正确的方向发展，促进企业可持续发展目标的实现。
第二，建设企业社会责任专业人才队伍。企业社会责任工作具有一定的专业性，从事这项工作需要相关人员对社会责任有着较为深刻的理解，并掌握一定的社会责任工作方法和技巧。由于这项工作在国内刚刚开始，社会责任相关的专业人员非常缺乏，因此企业建立社会责任管理推进体系的一项重要功能就是在企业中培养和保持一支相当数量的社会责任专业人才队伍，以使社会责任工作能够长期持续推进。
第三，促进社会责任工作的协调推进。企业社会责任工作涉及企业的几乎所有部门和单位，既与企业当前的工作有密切的联系，又不是当前工作的简单重复，如编制社会责任报告、建立指标体系等都要各部门密切配合，需要大量的组织协调工作才能完成，这样的工作是任何一个单独的部门都难以胜任的。企业建立社会责任管理推进体系后，可以形成各部门社会责任工作的协调机制，从而保证各部门能够有效配合企业各项社会责任工作的开展，提高工作的成效。

xiaowang

2.企业社会责任推进体系的职能
企业全面推进社会责任工作的核心是切实履行推进社会责任的职能，将社会责任工作常规化、制度化，与企业各有关部门的日常工作密切结合，成为企业日常管理工作的重要组成部分。
        企业社会责任主要职能包括规划管理、执行管理、绩效管理和沟通管理四个方面，计划、执行和业绩考核构成了企业社会责任日常工作的主要职能，而充分发挥沟通管理的作用，使企业与利益相关方保持顺畅的沟通交流，是企业社会责任工作取得良好成效的保证。
（1）社会责任规划管理。企业社会责任规划管理的主要内容是制定企业社会责任战略规划，明确社会责任工作的定位及其与企业其他工作的关系，识别出企业社会责任的重大议题，制定企业的应对策略，确定年度社会责任工作重点，制定年度工作计划。年度工作计划分为公司计划和部门计划两个层面。公司层面的计划主要是安排需要由公司统一协调的社会责任工作、以公司名义组织的社会责任活动，部门和单位层面的计划主要是将企业的社会责任理念与本部门和单位的具体工作相结合，提出具体的目标、措施和进度安排。
社会责任规划管理就是在企业社会责任理念和价值观的指导下，根据公司总体战略，确定企业社会责任管理的阶段性目标、工作重点、实施策略和工作计划，为企业有组织、有重点地开展企业责任相关工作提供指导。
（2）社会责任执行管理。社会责任执行管理的主要内容是制定社会责任年度工作预算，对重大社会责任项目方案进行审批，对社会责任项目的执行进行监督和控制，对执行的结果进行评估。对执行过程的管理是社会责任日常管理的重点，为了保证管理的有效性，企业应当制定社会责任指标体系，根据指标进行管理，提高量化管理水平，增强管理的科学性。
（3）社会责任绩效管理。企业社会责任绩效管理的主要内容是确定社会责任绩效考核的主要指标与考核目标，对社会责任工作绩效完成情况进行跟踪，对考核结果进行分析评价，发现存在的问题，提出改进的意见和建议。要建立企业社会责任指标体系，将指标分解落实到部门、岗位，通过对工作持续的改进与监控，促进企业社会责任绩效的全面提升，开展与先进企业的社会责任对标管理。
（4）社会责任沟通管理。与利益相关方进行沟通是企业社会责任日常管理的重要内容，贯穿了企业社会责任工作的每个环节。社会责任沟通管理的主要内容是在日常管理过程中组织与企业的利益相关方进行有效沟通，包括组织重大利益相关方沟通活动、编写和发布社会责任报告、进行多种形式的日常社会责任信息披露、建立意见反馈渠道等。

xiaowang

3.企业社会责任管理体系与其他管理体系的关系
        企业建立社会责任管理推进体系的目的不是要取代其他管理体系，而是要提高它们的效率，从而能够更好地发挥作用。
        企业建立社会责任管理推进体系的目标是推进社会责任理念在企业中的普及和深化，鼓励和支持员工将社会责任理念与日常工作相结合，以更负责的方式开展工作，从而提高工作的质量，其本身并不直接从事企业的各项业务管理。可以说，企业社会责任推进体系是企业经营管理体系的支持体系，是企业管理效率提高的有效手段。从组织结构上看，两者联系紧密。多数企业选择在已有的组织体系基础上建立社会责任管理推进体系，即在现有的部门内设立社会责任组织机构，如在董事会下设立社会责任委员会、在业务部门中设立社会责任处，待发展到一定阶段后才设立独立的部门，这样做可以有效降低前期工作的难度和成本。从工作内容上看，两者相对独立。社会责任推进部门通常有独立的工作内容和要求，并不与企业经营管理体系的工作相交叉，通过自身的工作促进各部门工作绩效的提升。
4.主要发展历程
企业社会责任相关的管理体系在我国企业的建立和应用从20世纪90年代初开始，主要是在大量出口加工型中小企业中应用，原因在于跨国公司从那时开始要求我国的供应商遵守其指定的与社会责任相关的管理体系，如SA8000标准、德国玩具商生产守则等，以满足其对供应商进行社会责任审查的要求。这些企业为了建立上述管理体系或能够满足其要求的管理体系，通常由企业的办公室或质检部门牵头，组织人事、财务、后勤、生产等相关部门制定相应的制度，采取改进措施，并由固定的部门和人员负责与验厂有关的工作。这些机构并不是严格意义上的社会责任推进体系，但它们在某种程度上起到了推进企业社会责任工作的作用。
20世纪90年代中后期开始，ISO14000系列环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全体系认证在我国逐步开展。在企业内部负责认证的通常是质量管理部门，由其负责协调组织企业各部门开展认证，并组织有关体系的宣传、培训等工作。在获得认证后，质量管理部门负责日常的体系管理和体系的年度审核工作。实际上，企业建立上述管理体系后，就基本构成了企业社会责任管理体系的基础，而相关负责部门也就承担了社会责任推进部门的很多职责。
2005年开始，我国企业社会责任管理体系建设进入新的发展阶段，有关政府、行业组织和企业都对企业社会责任给予了高度重视，制定社会责任指标体系成为推进企业社会责任工作的重要内容。2008年初，国务院国资委发布了《关于推进中央企业履行社会责任的指导意见》，在该文件中对中央企业明确提出了“建立健全社会责任工作体系”的要求。中国纺织工业协会于2005年制定了中国纺织企业社会责任管理体系（CSC9000T），这是我国第一个行业性的社会责任管理体系。2007年11月，中国企业联合会可持续发展工商理事会制定和发布了《中国企业社会责任推荐标准和实施范例》。
为了推进社会责任管理在企业中的全面应用，以国家电网公司、中远集团、中国移动等为代表的中国企业将社会责任管理推进体系的建设作为工作的中心内容。2007年，国家电网公司成立了总经理刘振亚担任主任的企业社会责任工作委员会，在办公厅设立社会责任办公室，并在各省网公司建立了相应的社会责任办公室。中远集团建立了全球契约可持续发展委员会，由集团总裁担任委员会主席。中国移动也建立了由公司总裁王建宙担任主任的社会责任指导委员会，并建立了覆盖全部省级公司的社会责任推进体系。其他中央企业也纷纷设立社会责任部门，逐步加强企业社会责任推进体系建设。至此，我国企业社会责任推进体系建设开始进入全面发展的阶段。

xiaowang

第二节  中国企业社会责任推进体系现状
近年来，受国际先进企业的影响，一部分先进企业逐步建立了社会责任内部推进机制，积累了一些经验，但整体来看，由于我国企业推进企业社会责任只有两三年的历史，系统的企业社会责任推进体系仍较为少见。
1.少部分先进企业建立了社会责任领导机构
企业要确保企业社会责任管理落到实处，首要的工作就是在公司的最高领导层建立企业社会责任推进领导结构，即在董事会或总经理下面设立社会责任委员会等决策领导机构。
委员会的主要作用和职能是根据企业的整体战略，制定、调整企业社会责任定位和战略目标；审批企业社会责任战略规划，授权相关部门执行；与企业的其他专业委员会就有关的事项进行协商，共同推进社会责任工作；协调各职能部门共同开展社会责任工作；领导公司社会责任推进体系建设等。从企业的实践中，企业社会责任推进领导机构主要有两种模式：董事会负责模式和总经理负责模式。
董事会负责模式是在董事会层面设立专门委员会（一般称为社会责任管理委员会、公共政策与环境委员会、公共事务委员会或公共政策委员会等），负责企业社会责任事项，这些社会责任的专门委员会对与公司相关的公共政策、法律、健康、安全和环境等事项，负有评估和提出相关建议的责任。一般来说，在石油、化工、医药等在生产过程中可能会对环境和社会产生影响的行业中的企业，经常采用董事会决策模式。譬如，美国铝业公司、雪佛龙公司、BP、壳牌石油、英美烟草等，都采取专门设立董事会下属委员会的方式负责企业社会责任事项。
更多的企业采用的是总经理负责模式。在董事会的职能中明确董事会要承担企业社会责任；在操作上，则授权公司的管理层负责企业社会责任工作的决策与领导。除了在执行委员会下设委员会的做法，董事会更一般的授权方式是把企业社会责任授权给 CEO 负责。
2007年，国资委的抽样调查发现，有一半的企业没有建立社会责任委员会或类似机构，而回答“已建立相关机构”的企业所具体描述的仅是某一具体社会责任内容领导机构（譬如扶贫领导小组，安全生产小组，节能工作领导小组，“优质服务年”工作领导小组，“反商业贿赂”工作领导小组，慈善帮扶救助基金、社会事业管理部，扶贫领导小组，工会，社区工作管理委员会，安全生产管理委员会，信访、稳定工作领导小组等），并未建立统筹全局的社会责任领导机构。
到2008年底，这一状况也没有发生根本性的变化，仅有中远集团、中国移动、国家电网、中化集团等4家中央企业在决策层建立了“社会责任委员会”。中远集团建立了可持续发展和社会责任管理体系，从战略到执行、从流程到运行、从决策到实施、从目标到考核、从基础数据搜集到报告编写发布，都构建起了分工明确、责任落实的体制机制。国家电网成立了由公司一把手、领导班子和各部门主要负责人组成的社会责任工作委员会。中国移动成立了由总裁担任主任的企业社会责任指导委员会，负责集团公司社会责任工作的领导和决策。中化集团聘请外部专家学者、媒体人士和内部相关管理部门人员，组成社会责任委员会，为公司社会责任工作提供决策咨询。

xiaowang

2.多数先进企业都明确了社会责任归口管理部门，少数企业还新设了社会责任专职部门
企业社会责任推进的组织机构主要由公司总部的社会责任推进部门、二级单位的社会责任推进部门或社会责任专员、各部门的社会责任联络员等组成。大企业的社会责任工作涉及的部门和单位众多，需要开展大量的协调工作，因此公司总部社会责任推进部门应当单独设立，并向公司的总经理或副总经理负责，如东芝公司的社会责任推进部、国家电网公司设立的社会责任办公室等。中小企业根据企业实力和需要可以在现有的部门中设立专门的处室，如在办公室、战略发展部等部门设立社会责任处等。
社会责任专职部门的主要职能包括：社会责任推进体系建设与管理，社会责任战略规划方案编制，社会责任委员会会议组织，社会责任提案受理，社会责任重点领域的归口管理，社会责任危机处理，社会责任相关人员的绩效管理，社会责任重大项目(如基金会)管理，对外社会责任沟通等。
目前，大部分国内先进企业都明确了社会责任归口管理部门。以中央企业为例，社会责任工作归口部门约40%是战略企划部门，30%是公关部门，10%是企业文化部门（见图7），此外还有行政、安全生产、环保、人力资源等相关部门。从部门分布情况可以推断，多数中央企业还是较为重视企业社会责任工作，希望将CSR纳入到企业战略中，当然，也有相当多的中央企业将社会责任工作定位于对外宣传、公共关系 [1]。

图7 中央企业社会责任工作的归口部门
说明：其他包括行政、安全生产、环保、人力资源等相关部门。
此外，少数先进的中央企业还新设了社会责任专职部门。国家电网公司在对外联络部下新设了社会责任处，华能集团在企业文化部下新设了社会责任办公室，配备了专职人员，划拨了专门预算，使社会责任组织工作更为正规。

xiaowang

3.少数企业建立了全面的社会责任组织管理体系
社会责任工作是覆盖企业经营各个层面、全部过程的工作，仅在集团层面建立社会责任归口管理部门，而不为其配备“手脚”，这些部门将无法开展工作。因此，应该将企业下属的各部门和单位的主要负责人设立为社会责任的第一责任人，同时设立社会责任部门或专职人员。至于具体是设置部门还是设置专职人员，应主要考虑该单位的规模、其业务与实现企业社会责任目标的相关度、相关的预算等因素。但不管怎样，都应当保证企业的每个下属单位和部门有专职或兼职人员负责相关工作。
但是，目前，仅有中国移动通信集团、国家电网公司和中国远洋运输集团等3家先进企业建立了覆盖公司各个层级的社会责任组织体系。
国家电网公司在其治理结构中设立了社会责任工作委员会，其处于公司领导层的直接领导之下，对公司的社会责任工作进行统一领导。公司按照母子公司的结构，构建了比较完善的纵向社会责任管理体系，从总公司到子公司都有相应的负责人（见图8）。

图8 国家电网公司社会责任组织管理架构
    中国移动通信集团公司的社会责任体系建设从2007年开始，但是经过一年多的努力，已经建立起了初步实现全覆盖的社会责任管理体系。从图9可以看出，中国移动通信集团公司的企业社会责任工作已经融入了原有组织结构中的其他部门。在中国移动通信集团公司中，CSR指导委员会负责审议和决定企业社会责任相关重要事项。其下设具体的办事机构的职责包括：制定企业社会责任战略、策略与目标，监控全集团的企业社会责任绩效表现，对外推进与利益相关方沟通，对内提升员工的CSR意识，组织编制CSR报告，对全集团的CSR推进工作进行统筹协调管理。

图9 中国移动通信集团公司企业社会责任组织管理架构

xiaowang

4.初步建立社会责任制度保障体系
企业全面推进社会责任工作需要建立全面的社会责任制度保障体系，通过制度来规范、保障社会责任工作的顺利开展。企业社会责任相关制度主要包括三大类。
第一类是与企业社会责任总体工作有关的制度规定，如企业行为手册、员工行为守则、企业社会责任工作指导等，这类制度主要从原则上对企业开展社会责任工作进行规定。其中，最为重要的制定企业的社会责任方针和行为手册。
        社会责任方针是企业开展社会责任工作时应当坚持的政策措施，包括工作的原则、对于利益相关方的基本态度，处理履行社会责任与其他工作的关系等。策略的制定以公司的价值观、经营理念、社会责任理念等为基础，实际上，社会责任策略几乎包括了社会责任相关的所有方面。社会责任方针至少应当包括下面的内容：①企业开展社会责任工作所基于的公司的核心理念和基本的道德规范；②企业从事社会责任工作特别需要注意的有关法律法规和政府相关政策规定；③表明企业的道德规范持续改善、防止不正当行为和建立责任保障体制的条文；④提出哪些是企业社会责任最重要的领域。为了使企业内部及外部的利益相关方能够理解，企业的社会责任方针应该十分明确，并且能够反映变化中的状况以及信息，为此应当进行定期的修改。
         企业社会责任方针是一种纲领性的文件，企业员工在具体工作中需要得到更为直接和具体的指导，这就有必要使道德纲领的内容更加具体化，根据各个工作岗位和业务内容，制定企业社会责任行为规范手册。这种手册根据企业的需要和内容的详细程度，篇幅可以从数页到数百页。内容包括企业各方面的社会责任工作应当遵循的原则、工作方法以及出现问题时的应对策略等。手册的形式简单明了，针对性强，也有的企业通过插入漫画，使手册包括临时工在内的全体员工都易于理解。
第二类是与企业社会责任具体工作相关的制度规定，这类制度根据企业及其行业特点的不同而有所侧重，如企业的质量管理制度、教育培训制度、环境保护管理制度、安全生产制度、员工志愿者管理制度、企业捐赠管理制度等。这类制度数量众多，属于企业的基本管理制度的内容。
第三类是企业社会责任推进部门自身的管理制度和工作程序，如部门的工作管理制度、各项工作流程、信息报送制度、社会责任危机处理预案等。
我国部分先进企业发布了自己的社会责任总体制度。譬如中远集团发布了《中远集团建设节约型企业，实施全球契约指导意见》和《中远集团建设节约型企业、实施全球契约工作计划》，以此指导整个集团的社会责任工作。
国家电网公司制定实施了《国家电网公司履行社会责任指南》，建立了包括七大管理体系在内的企业社会责任管理体系：公司社会责任组织管理体系、公司社会责任日常管理体系、公司利益相关方参与机制、公司社会责任信息披露机制、公司社会责任能力建设体系、公司社会责任业绩考核体系和公司社会责任指标体系（见图10），把履行社会责任的要求落实到各部门、各单位、各岗位，全面融入日常经营活动，在建设和运营电网的全过程贯彻落实安全、高效、绿色、和谐的要求，全面、全员、全过程、全方位履行社会责任。在社会责任管理体系建立的基础上，国家电网公司还率先进行了社会责任业绩考核体系的探索与社会责任指标体系的建立 [1]。

图10 国家电网公司社会责任管理体系

xiaowang

5.部分先进企业开展了社会责任专项培训
在全面推进社会责任工作的过程中，全方位的、有针对性的培训是非常必要的。培训的内容包括企业社会责任的基础知识、企业的社会责任理念、社会责任方针、社会责任战略目标、履行社会责任对企业的作用和意义、公司的社会责任行为规范、有关的制度措施等；培训对象包括公司管理人员和员工；培训通常采取多种形式，如请外部社会责任专家进行专题讲座，公司领导在大会上阐述对社会责任的理解、认识及其对公司发展的重要意义，组织有关人员参加脱产的社会责任培训，制作网络课件供员工自学，各部门组织有关的学习讨论，等等。
我国几乎所有的企业都对管理层和员工进行过社会责任相关培训，但多是企业文化、生产技能、职业健康、安全生产等相关内容培训，而国家电网公司等先进的中央企业作了专项的社会责任培训，这些专项的社会责任培训大致分为以下几类。
（1）社会责任意识培训。主要是由外部专家对企业管理干部进行培训。这种培训是最为基础的社会责任培训，几乎所有的中央企业都曾作过类似的培训。2007年，中国华能集团、中国大唐集团所有高管和处级以上干部接受了外部专家的社会责任培训。
（2）社会责任报告培训，即对企业社会责任报告负责部门和参与人员进行培训。这种培训也是较为普遍的，特别是第一次编写社会责任报告的中央企业大多会组织类似的培训。2008年，中国国电集团和中国电力投资集团社会责任报告写作团队接受了外部专家的培训。
（3）社会责任联络人培训。建立了全面的社会责任组织体系和社会责任联络人制度的企业，会对这些联络人进行全面系统的培训。2007年，中国移动通信集团对全公司的员工进行了社会责任的培训；2008年，国家电网公司对全公司各部门和省网公司的社会责任联络人进行了一周的专项培训。
（4）制度化、常规化的社会责任培训。少部分优秀企业将社会责任专项培训列入企业年度培训计划，全方位、定期化地举行培训。2007年，中远集团以社会责任报告写作为主线，开始展开系统性的社会责任培训。以下叙述的就是该公司培训的内容。
鉴于中远集团2008年全球契约实施单位达20家之多，为节约时间和成本，而采取批量的规模建设的方式，由集团总公司组织，分阶段集中培训（每年一个轮回）、分散实施、重点指导、统一组织审核、集中编制报告。
• 第一次培训及研讨会：全球契约和GRI标准对管理体系的建设要求，中远集团全球契约的总体部署，实施的组织机构和机制，管理体系以及指标体系框架，布置第一阶段的工作和要求（建立和完善本公司的组织机构和机制，各公司组织建立各自的可持续发展管理体系）。
• 第二次培训及研讨会：全球契约和GRI标准指标具体要求和解读，中远集团全球契约指标体系具体设计和要求，中远集装箱运输有限公司全球契约指标收集的实践，布置第二阶段工作和要求（确定本公司指标体系，制定指标收集和组织方法等有关程序文件和职责分工）。
• 第三次培训及研讨会：技术性指标计算方法，中远集团可持续发展指标系统介绍，中远集团可持续发展指标系统应用和移植，布置第三阶段工作和要求（安装中远集团可持续发展指标系统并进行指标收集）。
• 第四次培训及研讨会：GRI2006版报告编写要求，中远集团2007年可持续发展报告编写指南，中远集装箱运输有限公司2006年可持续发展报告编写经验介绍，布置第四阶段工作和要求（各公司编写中远集团2007年可持续发展报告）。
• 第五次培训及研讨会：中远集团2007年可持续发展报告改进的建议，中远集团2007年可持续发展报告框架和具体要求，具体讨论框架和分工，布置第五阶段工作和要求（编写组按照分工编写可持续发展报告）。
• 第六次培训及研讨会：对中远集团2007年可持续发展报告初稿改进的建议，逐条讨论初稿并修改，布置第六阶段工作和要求（编写组按照分工修改可持续发展报告并征求意见）。
• 第七次培训及研讨会：对中远集团2007年可持续发展报告评审，逐条讨论初稿并修改，布置第七阶段工作和要求（编写组按照分工修改可持续发展报告并征求意见）。
• 第八次培训及研讨会：可持续发展管理体系审核培训，可持续发展报告审核培训，布置第八阶段工作和要求（各公司组织内部审核）。
• 第九次培训及研讨会：管理评审，布置第九阶段工作和要求（各公司组织管理评审）。
全员培训采取电视电话远程培训方法进行，半天时间。
资料来源：《中远集团可持续发展报告（2008）》。