《管理导航—企业目标管理手册》

天方夜谈

《管理导航—企业目标管理手册》

 

目标管理（Management by 0bjectives缩写为.. MB0）是.. 20世纪.. 50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
 
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行
导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
 
目  录：  

一 目标管理概述
二 目标和目标体系
三 目标的制定与分解
四 目标管理的实施
五 目标管理的控制
六 绩效考核
七 目标管理应注意的问题

 

这给大家放本书看看...

天方夜谈

《管理导航——企业目标管理手册》

目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。

目标管理（Management by 0bjectives缩写为.. MB0）是.. 20世纪.. 50年
代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与
管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自
参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员
工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖
励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由
于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管
理，所以被称为“管理中的管理”。

要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼
得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自
我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的
目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行
领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范
围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则
企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主
张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大
的推动作用。

我国从.. 1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行这
种管理方法，取得了显著的成效。目前，我国各级组织中实行的计划指标层
层分解，归口管理的办法，也有些类似于目标管理。实践证明，这是一种有
效的科学管理方法。

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一、目标管理的概念及特征

目标管理的概念可以从以下几方面来理解：

（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制
定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总
目标进行分解，逐步展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至
每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目
标——手段”链。
（2）强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意
负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的
对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，
而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目
标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管
理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推
动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
（3）促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失

去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛
盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气
一些。

去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛
盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气
一些。
注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往
往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行
目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡
献大小如实地评价一个人。
目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工
在工作中的满足感。这对于调动员工积极性，增强组织的凝聚力起到了很好
的作用。

综上所述，所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形
势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层
层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证
措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依
据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在
工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

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二、目标管理的优缺点

目标管理可能是到目前为止运用到实务上最有力的管理工具，其简单而
容易被人接受的逻辑，足以反映管理的目的何在。对组织内的成员，如缺乏
明晰的目标，不仅呈现出混乱的局面，且不能期望任何团体或个人会有好的
成效。任何有组织的团体，长久以来已认清：为使集体工作具有成效，共同
的目标诚然不可缺。但是在人类历史上这是很奇怪的现象，只是近年少数优
异的经理人员了解到，如要使目标可行，必须使追求目标的人既清晰目标之
所在且可验收其成果。企业界、政府机构、大学、其他机构以及部门经理人
多年来一直满足于用一般名词来表达他们的目标。企业界常说他们的目标是
“生产优良的产品以赚取合理的利润并成为社区的良好市民。”大学可能说：
“创新知识及传播知识。”目标要是象这样，倘整个组织及成员皆不能了解
如何及是否达成时，则实际上的意义已荡然无存。

目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收，否则便成
为无意义的活动。亦即，在未来的某些时候，要人们能够知道目标是否已达
成。当然，对数量化的目标，如销售额或利润或每单位产品的工时等，验收
起来最简单；质的方面的目标亦非不能验收，如规定在一定日期要发展或设
置具有一定特质的专案计划等属此。

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□目标管理的优点
目标管理主要的优点是能改进管现。没有计划或没有成果导向的计划，
无法建立可评价及可行动之目标；它强迫经理人员必须计划出成果，而不只
是在行动或工作。经理人员除须考虑如何去完成成果以及所需要的组织和成
员为何，甚至所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在
内，以保证目标的实现。

1.计划的有效工具
每位从事于实际工作的经理人员都了解目前的危机和灾难，这势必迫使

他们为未来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人
们从事于计划的工作，显然是一件可喜的机会，目标管理制度正可用于此时。
假如将目标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时，经理人员会很快发
觉，目标不能悬之过高。假使可行目标设定后，这些目标必须能反映出经理
人员将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显出经理人
员的地位，甚至部门能通过目标的执行获得何由自己的贡献而得到的益处。

他们为未来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人
们从事于计划的工作，显然是一件可喜的机会，目标管理制度正可用于此时。
假如将目标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时，经理人员会很快发
觉，目标不能悬之过高。假使可行目标设定后，这些目标必须能反映出经理
人员将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显出经理人
员的地位，甚至部门能通过目标的执行获得何由自己的贡献而得到的益处。
目标管理的主要长处之一是它能使组织所扮演的角色明确。目标务必符
合主要的成果领域，同时反映到任何职位的权责。譬如行销部门的主管要完
成某一新产品的销售目标时，应具有适当职权决定售价以吸引顾客。甚至要
确定这种职权必要时可干预到生产方面的业务。

目前目标管理的实施，往往会使我们发觉到组织的缺陷。最常见之一是
组织一直没有运用授权的基本原则按所期待的成果来授权。如.. H0neywell公
司总经理所说：“H0neywell必须考虑两个基本信条：分权管理使.. H0neywell
工作，而目标管理使分权（授权）成为可能。”

3.诱导工作执行
目标管理的另一好处是在诱导人们为成果的达成采取行动。人们不再只
是盲目的做事或奉行指示、等候他人的引导及决定，他们现在是在既定目标
之下的成员。他们已参与目标的设定，有机会对计划参加意见，也知道自己
有做决策与运用资源的职权。

4.控制的最佳指南
长久以来，经理人员由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取
得所需的情报。大部分的控制制度由于缺乏具体的控制要点与进行中的情报
而未能产生效果。有了目标管理，经理人员就知道应该注意什么，同时也有
了衡量绩效之基准。

5.使管理绩效的评价成为可能
从经理人员实际从事的目标设定与完成情形，能够评价出经理人员的能
力。对经理人员的评价，既不超出他们的工作，亦非根据主观之判断与自我
好恶。此外评价经理人员尚可加入他们对其部属尽了多少的协助以及与部属
如何一起工作。

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□目标管理的缺点
世界上许多组织几乎都对目标管理抱有宗教式的热忱，而常忽略掉其先
天不足的显著限制。目标管理即使有效果也不是万灵药方，更非每一件事情
都一定要通过目标来管理。

1.目标难定
即使具有实际工作与合理的幅度，目标的设定仍然困难。因为目标是为
未来而设定，而未来有其不可避免的不确定性，这致使不易设定有意义和可
行的目标。显然，任何计划，尤其是目标均包括应予达成的工作的终点，而
不只是陈列工作等待办理。

如何设定能合理达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困
难。人们易于设定过高的目标，许多人认为在.. 1年或.. 3个月内可能完成某些
工作，但下一星期可完成的工作就难于确定。此乃指制度本身不能替代管理
技术以判断合理可行的目标。

敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部
分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成.. 3/4程度的目
标。

敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部
分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成.. 3/4程度的目
标。
目标趋向于短期
大部分的目标管理很自然地会趋向于设定短期的目标，很少多于.. 1年，
常为.. 3个月或比.. 3个月短。此一缺点与其说是来自制度本身，不如说由实际
工作所生。理论上不仅没有理由不能设定长期的目标，并且应该要有此做法，
例如一家公司对与本年度目标相同的项目坚持要设定长及.. 5年的目标。其
实，这一件事情只要彼此之间能妥为调整，使短期目标配合长期目标即可。

3.过分强调目标的危险
目标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力，而忽略了其他
方面的工作，这是一件危险的事。譬如，销售部门的经理为了提高销售额，
可能集中全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作
除了少数目标之外尚有许多待完成的工作。

4. 精确绩效衡量不易
一项很大的美中不足是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因
为，经理人员在其本身无所作为之下，或很幸运地遇到目标达成，反之，亦
可能在花费心机之余依然未能达成目标。例如，促销计划可能因大众嗜好的
改变，出乎意料地成功，而行销经理并无任何介入。成本目标可能受到无法
控制的通货膨胀的影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的
成果时，会考虑外在的因素，事实上是否为外在影响，因何种因素所引起等
极难评估。

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三、目标管理推行的先天不足

□目标管理哲学
目标管理的哲学来自以下有关人性的假设：

（1）大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次
需求，这些需求对于已满足其生理与安全需求的人正在引起更大激励作用。
（2）如给予机会，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天性懒
惰，只当享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。
（3）员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识
的程度，而这些知识常非上级主管所知晓。
（4）组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威
式的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多
创造性。从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。
（5）如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足其高层次的需
求，并作更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就感的员工会设定明确
的有适度风险且具有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很
多。
（6）个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人
自我启发；高级层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气候。
（7）主管人员之绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面
的成长如何。

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□推行步骤

1.属员的提议
第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提
出书面说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此，属员对决
定用什么基准以评估自己的绩效，可有较大的主张。

2. 上下协商
次一步骤乃是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。
下面参考一份美国企业的目标说明书。

技术销售代表的具体目标

背景：

本地区以印州及依州为范围，拥有约.. 420家在过去.. 3年中往来的客户。
预计今年（1979）总销售额可达约480万元，其中约40％来自.. 4家主要客户，
估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有.. 310家。本地区销售的主要产
品为.. DMT、RDP及硫酸，主要供塑胶工业之用。

1979年销售目标：
本地区明年全年.. 12个月的生产总值应达约.. 540万元。
1980年.. Marshall Greenbaum的具体目标：

（1）为.. DMT、RDP争取更多客户，以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。
当本年首次订购.. DMT及.. RDP的新客户数达到.. 5家时，此一目标即谓达成。
（2）改善我们给与4大客户的特权，致使持续性的竞争不致削减这几家
重要客户，在总营业额中所占的比率。另能为此.. 4家客户中的.. 2家规划实验
室专案计划时，此一目标即谓达成。
（3）在以往.. 3年内未向我们采购的公司，约有.. 75家之多，扩展并改善
与各家间的业务关系。若能为其中.. 10家公司对采购抉择有发言地位的.. 15位
高级主管做了些义务性服务，进行友善的社交接触，此一目标即谓达成。
（4）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与4大客户以外的顾客为
优。
在我.. 7月.. 1日开始旅行前，妥为修订访问客户的旅行计划，并能按照进
度实施，此一目标即谓达成。

（5）增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。
此一目标符合下列情形时即谓达成：
①达到.. 1980年各项总销量目标。
②此类客户所增营业额足使其销货收入增加.. 5％，即相当于销货收入的
65％。
（6）改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额与基本化学品
销售额间的比率。
当“成长性”化学品占总销售额的百分比自.. 65％增至.. 70％时，此一目标
即谓达成。

（7）降低所能控制的直接销售成本，以获取本地区的最佳利润。
当年终报告中所列的每月平均耗费不超过相当地区（在形态营业额和地

域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。

域面积各方面相当者）同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。
决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用本公司产品的
人数出现稳定性增加。
若是在
4月
1日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，并对支持该
一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。

（9）获得天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在销量方面最具
有发展潜能者，但却是本地区获利最高的工业。
当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究所得或是与
技术服务实验室共同发展所得）时，此一目标即谓达成。

（10）精通有关使用
RDP的全部知识（该项产品在本地区的顾客家数居
第三位）。
若在
10月
1日前，在技术服务实验室接受过一项为期不少于
3整天的密
集训练计量，此一目标即谓达成。

3.检讨与查核
目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公
室抽屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应
该时常检讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改进的良机。

实施目标管理最感困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？
多久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力，亦即必须
让属员自己达成目标，而不需象传统管理那样，时常向上司请示与报告工作
情形。如主管因过分关心而作过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。
理想的情形是由属员主动与其主管保持联系，并寻求必要指示。重要的是双
方面自然、随时地利用机会检讨各项目标的达成进度。

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□推行困难
目标管理的哲学是与其对于个性的假设具有激励的作用与创造性。不幸
的是，不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为
困难。

1.不信任
犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多
数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这
些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并
不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过
是玩弄新花样，企业诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他
们可能觉得，应将目标设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于
是，整个的关系就形成敌对的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正
的实力，费劲追求的是些可被接受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员
绝不会对理论上他们所设定的各项目标作任何承诺。因此，全盘皆成虚假。

况且，目标管理企求目标的回馈，使人可藉具体评价基准而知自己的成
果，毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知
道他们做得好不好，这对具有高度成就感的人可能是真的，许多其他的人就
未必真想知道，除非他们在工作上表现得很好。大多数的人不想知道令人不
快的事，宁可糊涂。

要避免这些不利结果，目标管理不应互作比较，也不应为每个人评定等

级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他
的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。

级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他
的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。
憎恨强迫
目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气候。
这种情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，
其无效可想而知。

如果属员觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工
作，填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所
投入的时间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼
前的事情，并不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶
层既无信誉，属员对上级也愈来愈不信任。

高阶层对目标管理制度之进行，按其哲学观念必须在组织内预作意见的
沟通。必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程序是真实而有效。此
外，也可邀聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属员间的初步
目标会谈时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。

3.抗拒性
就短期而言，目标管理象其他要求参与的作法一样，可能很耗费时日。
若与权威式由上而下的计划控制相比，目标管理是一种最深奥的双轨沟通过
程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要
比单线指令多得多。

四、专门化、人性论、授权和目标管理

有人认为目标管理是人群关系（或称人性论）学说的产物，事实上这种
直接的认定很肤浅，因为目标管理是实施授权理论，不仅基于人性论同时也
是基于专门化之机械效率论。目前最有效的管理方法不是纯人性论，也不是
纯专门化之效率论，而是人道主义与效率主义混合物，所以在此，我们应对
专门化、人性论、授权、及目标管理等关系加以了解。

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□专门化与管理成效
管理学及应用的目的在于提高各种资源运用的成效，所以成效一词一直
是所有管理学者及实行家所关切的重心，不同的人从不同的范围对它曾有不
同的衡量定义。

20世纪的早期科学管理（Scientific Management）派人士一直以为要
提高企业员工的工作成效必须实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范
围之内工作。他们认为专门化可以增加工作熟练程度，而收事半功倍的效果。
要求专门化，就得把一系列的工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然
后综合起来，所以，专门化与分工（Divisi0n0f W0rk）及合作（C0- 0perati0n）
成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完成，则必须各个
专门化的人合并起来。

为了把工作划分成最理想的分工与专门化范围，动作与时间研究的工业
工程技术应运大兴：随之，大规模生产的装配线技术也出现，机械化操作及
自动化控制也随后被应用于许多行业。这些看似非管理性工作（或称技术作
业性工作）其实也是基于提高效率及专门化的管理思想。

这种最早期的管理理论（指专门化）到目前仍然被广泛的应用着，因为

人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以
求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。

人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以
求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。
专门化方法被用来实现经营成效之后，许多人士（大多属于“科学管理”
派之早期人士）就偏重于如何改进工作的实体环境及方法，以求成效提高之
道。大家竞相重视物质环境的结果，终于产生忽略人性欲望、小群体关系、
领导方式、意见沟通等等非物质（实体）环境。于是在1930年左右的人群关
系（Human Relati0ns）派人士，在实验研究之后，提出新看法，认为重视
人性面才是提高管理成效的最佳途径。所以在其后的岁月里，技术性的目标
管理较受重视，因为它帮助他们设定在其后的岁月里，人性论成为管理学上
的主要理论之一。比较进步的公司在管理实务上，确实除了奉行专门化方法
外，还设法把人性论的技术也灌注进去，使现代化的管理原则建立于两大支
柱之上，此两支柱就是分工与专门化及人性论。此两大支柱的形成及采用，
使人类的生活形态向前推进一步，既可免除机械零件式的无聊生活（专门化
的极端现象），又可免除人情世故、清官难断家务事的无效率方式（人性论
的极端现象）。使得我国圣贤所称的“王道之治”及“中庸之道”的理想得
以实现。