什么样的人,才是适合企业的人

广东人啊人

        从事多年HR,我一直在思考,当我们提出招聘需求的时候,这个需求最本质的是什么,到底要招一个怎么样的人?

        我的答案是:招聘到有共同价值观的人。

         

                               
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        一:招聘有共同价值观的员工

        阿里影业公司首席运营官邓康明曾经表示:“(阿里巴巴)招聘新员工时,我们主要看他们本身是否诚信,是否能融入企业,能否接受企业的使命感和价值观,业务问题并不是最重要的。“

        借助发达的社交媒体,大家都能找到一批与自己“三观相合”的同道中人。但在工作中,你的同事往往与你的价值观相差十万八千里。

        假如只是兴趣爱好和生活观念的差异,对工作的影响还不大,如果是做事理念与发展目标存在根本性差异,工作肯定会因激烈摩擦而进展困难。

        从招聘阶段就尽量招价值观与公司的相近的人才,可以提高招聘入才的“存活率”,给后续工作减少不必要的麻烦。

        “上下同欲者胜,同床异梦者败”。如果全体员工缺乏共同的价值观,只是为钱卖命,那么公司一旦遇到困难,队伍就会变得四分五裂。

        阿里的人力资源部在招聘新人时往往只招那些认同公司价值观的员工,如果不认同阿里巴巴的文化,其他能力再出类拔萃也不会被录取。

        马云曾经对阿里巴巴全体员工说:“我认为我们面临着两种考验:诱感面前挡不挡得住,灾难面前挺不挺得住。这是对价值观的考验,只有经过这个考验,才真正叫价值观。

        “你们不要讨厌这个过程,既然你们加入了这家公司,就要信仰我们的价值观。阿里有六大价值观,我们要对新进来的员工进行考核,更要对干部进行考核。我们这家公司最宝贵的东西就是使命感和价值观,这些东西是我们的DNA。”

        在人才流动频繁的当代市场,劳动者普遍信奉“合则留,不合则去”的理念。但认同公司价值观的人,往往不容易被竞争对手挖墙脚,也不会在公司困难时退避三舍,在公司复兴后出来摘桃子。

        阿里在招聘环节,就非常注重对新员工价值观的把关,可以提前筛选掉那些不认同公司愿景目标的人。

        二:招最优秀的不如招最合适的

        很多企业都想从入力资源市场中找到最优秀的人才,以便形成人才优势。由于优秀的人才往往凤手麟角,各大知名企业总是会提出优厚的条件努力争取。

        马云感慨道:“阿里在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期,请过很多“高手”,一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里,结果却是“水士不服”。

        那些职业经理人管理水平确实很高,就如同飞机引擎一样,但是如此高性能的引擎就适合拖拉机吗?

        按照常理来推断,来自世界500强的高层管理人员在原就职公司有着赫赫战功,具备先进的管理理念,能有效促进公司管理的现代化与规范化。但事实上没那么简单。

        那些从世界500强公司里引进的高级管理者习惯了以大公司的资源、渠道、人力来运作项目。而当时的阿里还是处于发展中的中小企业,没有富余的资源与人手去哨大项目,组织结构与人员调配必须保持较高的灵活性,员工规模不大,还不需要太规范化的制度。

        为此,这些外来的高管只能改变之前在世界500强中行之有效的管理办法,以更为粗简灵活的方式来解决问题。这是一个重新学习与重新适应的过程,公司必然会为此付出相应的成本与代价。

        人才与企业不合适的组合可能会导致互相耿误的恶果。这就好比一辆车配上了超出规格的先进发动机,最终车子跑不远,发动机也因无法磨合而损坏。不考虑这个因素就盲目引进高端人才,只会起到相反的效果,白白浪费资源。

        回取了这些教训后,阿里巴巴痛定思痛,不再一味追求“最优秀的人才”,而是立足于寻找“最合适的人才”。

         

                               
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        什么样的人才是“最合适的人才”呢?可以通过三个方面来考察:

        1.有没有胜任岗位的能力或潜质?

        现代企业的分工越来越专业化、精细化、体系化。应聘者具备岗位所需的基本专业知识与工作能力,是最起码的要求。但并不是每个岗位都一定能招到技能熟练、经验老到的资深人才,这时候就需要观察应聘者是否具备胜任岗位需要的潜质。

        比如,对那些相关工作经验较少,但学习能力很强的应聘者,应当放宽某些方面的要求,以便为公司赢得未来的生力军。

        2.是否认同公司的企业文化价值观

        不认同企业文化价值观的员工,也许工作很卖力,但也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的想法来做事,并不会从各方面贯彻公司的使命。

        当公司遇到发展瓶颈或处于铺垫阶段时,他们往往不愿意与公司同甘共苦,而是选择离开。每个公司总有几个爬坡阶段,这就需要忠诚的员工齐心协力突破难关,只有认同公司文化价值观的人,才能不受短期利益的诱惑,坚持为公司奋斗。

        3.个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致

        每个人的职业生涯规划千差万别,有的与公司发展目标方向一致,有的与公司发展目标不在一个方向。前者与公司的成长步调一致,有更多的共同利益来巩固合作关系,就是“最适合的人才”;后者在公司待了一定的时间后,就会为个人目标而另找出路。

        “最合适的人才”可能是业内公认的“最优秀的人才”,他们都与公司的发展需求相匹配,能够很好地融入公司的价值文化体系中,并愿意与公司共同成长。这就如同一辆车配上了性能最匹配的发动机,能把综合性能发挥到极致。

        一、人岗匹配

        个体不同,每个人的能力也不尽相同,这个客观存在的差异性决定了每个人能够胜任的工作会存在很大差异。只有为了某个职位专门挑选的人才才会更加合适,才能实现能力与职位的良好匹配。

        人与职位匹配

        小A为某211大学会计专业的硕士研究生,毕业后成功应聘到某公司财务部从事财务工作。面试时,小A表现的热情大方、乐观积极,从在学校的各种经历与活动中也看出他能力卓越。

        入职之后,性格开朗的他跟同事相处十分融洽,乐于助人的他又极具热心,无论是单位的活动还是某同事个人的事,他都十分乐意伸出援助之手,接触他的人都对他予以很高的评价,唯独他的领导感到痛苦不堪。原来小A做事细心不足,财务报表经常出错,每到月底,基本的月结对账都过不去,经常需要部门的同事或领导花费较长的时间核对账目,甚至还连累同事为了他的事陪着加班的情况。随着入职时间的增加,在领导多次的辅导与培训后,他的这个小毛病依然没有得到改善,本部门的同事也对其怨言颇多。

        从以上案例中不难发现,在招聘员工时只考察候选人的知识、技术、经验和能力是否胜任岗位要求是远远不够的,互联网的时代,要满足企业多元化、多变性的需求,必须要注重人职匹配,即人格类型、职业兴趣、职业价值观与所从事的职业之间的匹配。

       

                               
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        三、人与企业匹配

        某科技公司为了规范内部管理,提高工作效率,提升成员绩效,在公司实行各项严格的人事管理制度,引发了众多研发人员的抱怨。技术创新型研发人员本就具有较强的专业特色,这种脑力工作者有时可能到下班时突然冒出一个idea, 于是加班到深夜完工才回家。可是公司的考勤制度让研发部门的工程师们头疼到了极点,除了应付繁重的研发任务,还要时时关注上下班是否按时打卡,忘打卡还得辅以详细的情况说明。

        因工作到深夜下班,第二天晚到一会还得写请假条,更是需要各级领导层层审批通过才行,不然就算迟到、旷工。这让工程师们感到了对其工作的极度不信任,随着研发任务加重,压力提升的同时不仅没有高涨的待遇,还经常被这些琐事缠绕,他们的积极性大大下降,部分工程师虽然表面服从管理,但私下的逆反心理特别严重,有个别还提交了辞职信。

        案例可以看出该公司研发部门的员工非常不认同公司的管理制度,抵触心理极其严重,直接的影响了工作效率,降低了企业的绩效。即员工与企业文化不匹配。

        在大部分情况下,通过人才测评可以测出员工是否与企业文化匹配!

         (以上内容部分来源于网络)