□推行步骤 1.属员的提议 第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标,提 出书面说明,其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此,属员对决 定用什么基准以评估自己的绩效,可有较大的主张。 2. 上下协商 次一步骤乃是根据属员的提议,由上下两人会谈、协调以达成书面协议。 下面参考一份美国企业的目标说明书。 技术销售代表的具体目标 背景: 本地区以印州及依州为范围,拥有约.. 420家在过去.. 3年中往来的客户。 预计今年(1979)总销售额可达约480万元,其中约40%来自.. 4家主要客户, 估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有.. 310家。本地区销售的主要产 品为.. DMT、RDP及硫酸,主要供塑胶工业之用。 1979年销售目标: 本地区明年全年.. 12个月的生产总值应达约.. 540万元。 1980年.. Marshall Greenbaum的具体目标: (1)为.. DMT、RDP争取更多客户,以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。 当本年首次订购.. DMT及.. RDP的新客户数达到.. 5家时,此一目标即谓达成。 (2)改善我们给与4大客户的特权,致使持续性的竞争不致削减这几家 重要客户,在总营业额中所占的比率。另能为此.. 4家客户中的.. 2家规划实验 室专案计划时,此一目标即谓达成。 (3)在以往.. 3年内未向我们采购的公司,约有.. 75家之多,扩展并改善 与各家间的业务关系。若能为其中.. 10家公司对采购抉择有发言地位的.. 15位 高级主管做了些义务性服务,进行友善的社交接触,此一目标即谓达成。 (4)增加本人与顾客间的人际接触次数,尤以与4大客户以外的顾客为 优。 在我.. 7月.. 1日开始旅行前,妥为修订访问客户的旅行计划,并能按照进 度实施,此一目标即谓达成。
(5)增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。 此一目标符合下列情形时即谓达成: ①达到.. 1980年各项总销量目标。 ②此类客户所增营业额足使其销货收入增加.. 5%,即相当于销货收入的 65%。 (6)改进本地区获利较多而具“成长性”的化学品销售额与基本化学品 销售额间的比率。 当“成长性”化学品占总销售额的百分比自.. 65%增至.. 70%时,此一目标 即谓达成。 (7)降低所能控制的直接销售成本,以获取本地区的最佳利润。 当年终报告中所列的每月平均耗费不超过相当地区(在形态营业额和地 域面积各方面相当者)同样统计数字的平均数额时,此一目标即谓达成。 域面积各方面相当者)同样统计数字的平均数额时,此一目标即谓达成。 决定是否宜在依州南部增设几家经销商,以谋求使用本公司产品的 人数出现稳定性增加。 若是在 4月 1日以前,能取得有关指派经销商的明确政策,并对支持该 一政策的经济情况有了适当了解,此一目标即谓达成。 (9)获得天然气工业的广泛知识,此一工业虽非本地区在销量方面最具 有发展潜能者,但却是本地区获利最高的工业。 当我能向他们提供一项或多项基本新观念(不论是个人研究所得或是与 技术服务实验室共同发展所得)时,此一目标即谓达成。 (10)精通有关使用 RDP的全部知识(该项产品在本地区的顾客家数居 第三位)。 若在 10月 1日前,在技术服务实验室接受过一项为期不少于 3整天的密 集训练计量,此一目标即谓达成。 3.检讨与查核 目标说明书应是一项工作文件,不需长久保管。最好把它放在自己办公 室抽屉内,或在办公室墙壁上展示,让主管与属员能随时阅览。工作进度应 该时常检讨,不要等到年度结束才作查证,以免错过及时改进的良机。 实施目标管理最感困难的是:由何人在发动时期或过程中检查与讨论? 多久检讨一次?目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力,亦即必须 让属员自己达成目标,而不需象传统管理那样,时常向上司请示与报告工作 情形。如主管因过分关心而作过多的查核时,反会破坏目标管理的整合本质。 理想的情形是由属员主动与其主管保持联系,并寻求必要指示。重要的是双 方面自然、随时地利用机会检讨各项目标的达成进度。
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