《管理导航—企业目标管理手册》

天方夜谈

《管理导航—企业目标管理手册》

 

目标管理（Management by 0bjectives缩写为.. MB0）是.. 20世纪.. 50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
 
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行
导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
 
目  录：  

一 目标管理概述
二 目标和目标体系
三 目标的制定与分解
四 目标管理的实施
五 目标管理的控制
六 绩效考核
七 目标管理应注意的问题

 

这给大家放本书看看...

xiaowang

是不容易，也更可贵。

一大本

目标管理

真正实现起来非常不容易

尤其在今天的中国

天方夜谈

《管理精英文库》总目
中国商训——传统生意经...........田向东编著
2.公司革命——股份制企业的组建与管理.....甘华鸣编著
3.至尊制度——成功企业规章制度典范......李军编著
4.至尊表格——成功企业经典管理表格......卢建成编著
5.管理超市——最新企业管理方法.. 108......孙剑华编著
6.拍板——企业领导决策方法..........金宁编著
7.统御——管理控制的理论与实践........史斌编著
8.复眼——企业管理信息系统..........殷浩强编著
9.释放能量——企业人力资源管理........李玲珺编著
10.大动脉——企业人事管理基础........孙宝国编著
11.艳阳半边天——女职员管理艺术.......易季鹃编著
12.有话好说——管理沟通艺术.........樊景丽编著
13.大管家——企业总务管理..........王培编著
14.把握金脉——企业财务管理.........朱梅红编著
15.稽核与控制——企业审计手册........宋杰编著
16.金算盘——经理人会计...........李莉编著
17.盈亏晴雨计——财务报表阅读指南......左伊编著
18.能挣钱巧开支——企业出纳手册.......卫文编著
19.飞钱——企业票据管理手册.........时闵南编著
20.明察秋毫——现代查帐手册.........胥惠媛编著
21.财会革命——会计电算化..........郑朝英编著
22.无敌保险箱——会计错弊防范手册......刘宗沛编著
23.企业航图——高效办公室管理........廖普祥编著
24.成功有约——高效会议手册.........马建国编著
25.世纪护照——经理人电脑学习手册......梁通才编著
26.手法革命——管理者工作效率手册......李子英编著
27.流金岁月——时间管理艺术.........王林编著
28.文案高手——企业常用文书范本.......张红编著
29.秩序与高效——生产与作业管理.......赵小辉编著
30.生命线——质量管理手册..........刘晓莉编著
31. 市场直通车——ISO 09000系列操作指南....唐敏编著
32.决胜千里——市场营销战略与战术......宋均编著
33.运筹帷幄——市场营销研究与预测......郭国庆编著..
34. STP营销——市场细分、目标市场选择与产品定位黄建军编著
35.百川入海——分销渠道决策.........张红侠编著
36.从封闭走向开放——企业涉外经贸合作实务..刘慧珠编著
37.纵横四海——国际市场营销指南.......蒋维静编著
38.点石成金——企业广告实务.........韩欣编著
39.卖手——冠军推销手册...........赵月华编著
40.掏心战略——市场购买行为分析.......郭少丽编著

41.41.
42. 尖兵——门市经理手册...........浦洁编著
43.商业担保——信用证.. ABC..........翁芹编著
44.翻云覆雨——股市赢家战略.........罗锐韧编著
45.因形造势——股市明星风采录........何斌编著
46.分享与分担——员工入股理论与实践.....贾润莲编著
47. 商战护身符——企业法律实务指南......杨小燕编著
48.神圣职责——企业依法纳税指南.......邓益志编著
49.匠心独运——企业权益与合法避税......刘洁编著
50.签约助手——常用合同参考样本.......唐涛编著
51. 帮你订合同——企业签约实务........梅燕编著
52.钱生钱——企业金融手册..........葛长银编著
53.别让你的权力睡着了——公司结构与领导权力.李佩兰编著
54.斩断黑手——贪污犯罪的作案手法与查处技巧.韩红旗编著
55.睁开第三只眼——常见经济欺诈现象的识别与防范刘宝万编著
56. 以人为本——企业劳动保护.........罗宁编著
57.名牌与金牌——商标管理实务........陈平编著
58.高位竞争——企业形象管理艺术.......赵向标编著..
59. CI革命——塑造企业个性与美感的法宝....孙秀梅编著
60. 蛛丝马迹——企业管理弊病的觉察与诊治...潘小玲编著
61；魔道斗法——一成功讨债技巧.........李玮编著
62.火眼金睛——企业问题的发现与解决.....翟胜民编奢
63.永远的教训——企业经营失败经典案例....李维平编著
64.管理导航——企业目标管理手册.......卫虎娃编著
65.浴火重生——企业的破产、收购与兼并.....钟鸣编著
66.开辟主航道——企业经营战略的制订与决策..李永平编著
67.科学决策的工具——一管理经济学.......姜东编著
68.团队组织与运转——组织行为学.......莫莉编著
69.点烯心火——员工激励手册.........昌文彬编著
70.纵横捭阖——哈佛谈判术..........张丽编著
71 .滴水不漏——经理人记事本活用术......程冶冰编著
72.和谐与冲突——儒学与现代管理.......欧阳逸编著
73.孙子商法——孙子兵法与商战谋略......姜瑞清编著
74. 商用兵法——管理实战韬略.........周辉编著
75.新编一千零一夜——故事中的管理......朱大明编著
76，商用《春秋》——西方管理理论与方法.....杨文士编著
77.商用战典——西方兵法与经营谋略......姬仲鸣编著
78. 商用论语——管理大师经典语录.......李春华编著
79. 神奇的.. PR——商用公关手册.........赵向标编著
80.樱花与剑——日本商业智慧.........周辉编著
81. 车到山前必有路——丰田公司成功模式....夏维德编著
82.世界的本田——本田公司成功之路......李亚龙编著

83.83.
84. 经营之神——松下幸之助商法........周侃编著
85.金钱魔杖——现代犹太商法.........明起伟编著
86.放飞的龙——海外华侨成功商法.......郑富英编著
87.蛟龙出水——台湾成功企业管理模式.....南国昌编著
88. 完美人生——管理者身体健康手册......侯章良编著
89.精英风采——管理者形象设计手册......南兆旭编著
90.会当凌绝顶——成功领导典范........吴岩编著
91.超越巅峰——管理精英行为典范.......胡国红编著
92.一代天骄——世界著名企业家成功典范....尹宝虎编著
93.强者风采——现代商用礼仪.........杨晓静编著
94.心灵之光——经理人心理健康指南......王桂香编著
95.讨厌的上司——管理者反省手册.......张红慧编著
96.新官上任——新任经理人工作指南......王福奎编著
97.长袖善舞——管理者人际关系谋略......郭瑞蓬编著
98.一诺千金——管理者的语言艺术.......李亚萍编著
99.漫步地球村——管理者国际交往手册.....梁桂宽编著
100.路路通——企业办证指南..........孙建汉编著

天方夜谈

四、正确处理目标管理与其他管理方法的关系

1.正确处理目标管理与计划管理的关系。我们知道，我国长期实行的是
单一的计划经济，在此基础上形成了单一的计划管理体制。因此，各级管理
人员比较熟悉传统的计划管理方法，习惯于按统一的计划指令安排工作。随
着经济体制改革的深化和社会主义商品经济的发展，当务之急是改变计划管
理统得过死的弊病。因此，在目标管理和计划管理的关系上，侧重点是弄清
二者的区别。
①传统的计划管理是指令性管理，它是根据指令确定计划指标，以指令
导向为主，实行计划控制。上级安排什么，下级就干什么，下级的行为不能
偏离计划。这种管理方法虽然计划性强，但不利于发挥下级的主观能动性。
目标管理则是自主型管理，它是通过目标对下级进行宏观控制，而在微观上
强调自主管理。每个人根据自己的目标责任，制定自己的行动计划，从而把
计划管理的“要我干”，变成了“我要干”。
②传统的计划管理属于静态管理，强调计划的稳定性，很难根据情况的
变化，进行自我修改和调整，因而缺乏动态管理的活力。目标管理则是动态
管理，强调管理的灵活性，在构造目标体系时，既着眼于未来成果，又综合
考虑系统内外各因素的变化。通过自我控制，自我调节，增强了管理的适应
能力。
③传统的计划管理属于工作型管理，注意工作计划，强调工作程序，以
管理行为是否偏离计划，作为评价工作好坏的标准。目标管理则是成果型管
理，注重目标成果，以目标成果的大小定优劣，论奖罚，从而能更好地调动
成员的工作积极性。
明确传统的计划管理和目标管理的区别，目的不是要全盘否定前者，而
是为了使我们的干部认识长期传统的计划管理对管理思想的禁锢，使他们解
放思想，摆脱旧的管理模式，在目标管理中自觉克服计划管理的局限性。同
时，根据现代管理的要求，研究计划管理如何适应目标管理的需要，把计划
管理的长处吸收到目标管理中去，使其发挥应有的作用。

2.正确处理目标管理与责任制的关系。十一届三中全会以后，我国广泛
推行各种形式的责任制，收到了良好的管理效果。在责任制的基础上实行目
标管理，自然要处理好二者的关系。目标管理和责任制都是科学的管理方法，
它们之间既有联系，又有区别。
①从基本思想上看，目标管理和责任制都是以目标责任为核心，以权力
为条件，以利益为动力，实现责、权、利相统一的管理方式；都是通过理顺
责、权、利的关系，改革和调整分配制度，以最大限度地调动人们的积极性，
求得管理的高效益。
②从管理的过程看，目标经过转化，才能成为责任，责任决定于目标，
又服务于目标，不论是一个管理组织的存在和发展，还是一个管理过程的开
始和进行，总要先有一个明确的目标，然后再把目标转化为不同时间、不同
空间的责任。目标只有转化为责任才能付诸实施，责任的履行又保证了目标

的实现。这种目标和责任的对立统一，正是目标管理和责任制相结合的理论
根据。

的实现。这种目标和责任的对立统一，正是目标管理和责任制相结合的理论
根据。
目标管理和责任制的上述关系，要求我们在管理的实践中，必须把目标
管理和各种形式的责任制结合起来。目前，不少单位实行的目标责任制，正
是两者相结合的产物。它较好地解决了目标与责任、宏观与微观的衔接问题，
足一种适合我国特点的目标管理方法。

3.实行目标管理必须综合运用其他管理理论和方法。目标管理既是一种
高层次的管理理论，又是一种综合性的管理方法。它不仅综合运用了多种现
代管理理论，而且兼容了多种管理方法。止因如此，国外称目标管理为“企
业之导航”，“管理中的管理”。根据这一特点，我们在实行目标管理的过
程中，切忌把面搞得过窄。要把实行目标管理，作为学习和掌握现代管理科
学，实行管理现代化、科学化的突破口。在管理实践中，应以目标管理为框
架，吸收引进其他现代管理理论和方法。目前，一些单位在实行目标管理的
过程中，把预测方法、决策理论、统筹法等引入目标系统；把组织理论、控
制理论、信息方法等引入控制系统；运用预测决策技术搞好目标论证，优化
目标决策；运用网络技术和线性规划，优化管理要素的组合，搞好实施中的
平衡与协调；运用全面质量管理的
PD-CA循环方法，规范目标管理的程序，
促进目标管理的深入发展等，这些都是可取的。总之，实行目标管理，并综
合运用其他管理理论和方法，有助于提高和扩大目标管理的实用功能。
五、深化目标管理

实行目标管理，旨在使单位不断向更高的目标迈进，逐步走上管理高效
化的良性循环轨道。因此，不能把实行目标管理当作权宜之计。要在取得初
步成效的基础上，逐步完善，不断深化。

从目前情况看，虽然不少单位实行目标管理，但发展不平衡，有的仍停
留在起步阶段，甚至流于形式或者半途而废。如何把目标管理坚持下去，使
之向深度和广度发展，这是当前应该着力解决的问题。

1.深化理论研究。目标管理是一种较高层次的管理理论，又是综合性较
强的管理方法。实行目标管理，既涉及到管理观念的变革，又涉及到各种管
理方法的综合运用。如果没有正确的理论指导，仅满足于了解一些概念，模
仿几张图表，是不能称之为目标管理的，更不能将目标管理引向深入。辩证
唯物主义认为，人们感觉到了的东西，并不一定理解它，只有理解了的东西，
才能更深刻地感觉它。从我国几年来推行目标管理的实际情况看，目标管理
在一些系统虽然发展较快，推行较广，但不少单位理论准备不足，有的甚至
是先干起来再说。缺乏理论的指导，必然是盲目的实践，这是一些单位和部
门的目标管理处于一般化状态的主要原因。因此，必须把加强理论研究，作

为深化目标管理的根本工作去抓。
深化理论研究，可从以下三方面做起：

为深化目标管理的根本工作去抓。
深化理论研究，可从以下三方面做起：
抓好全员教育。从几年来的实践看，虽然领导重视，但忽视对成员
的普遍教育，不管成员是否理解和接受，一相情愿地推行目标管理，结果是
上面磨破嘴、跑断腿，下面不冷不热。造成“两张皮”。所以，抓好全体成
员的基础教育，使每个成员了解目标管理的目的、意义、基本理论和做法，
使成员充分认识目标管理的优越性，推广应用的必要性，是开展和深化目标
管理不可缺少的工作。
（2）突出基础理论。在一般学习的基础上，要带着实践中的问题，进一
步学习目标管理的基础理论，掌握目标管理的精神实质，为深入开展目标管
理奠定扎实的理论基础。如提高目标管理的整体绩效，就要研究和掌握系统
科学的基本理论；提高实施中的控制能力，解决“宏观不失控，微观要搞活”
的矛盾，就要研究和掌握控制理论；提高目标决策的科学性，就要学习和掌
握预测决策理论和多种管理技术等。
（3）采取有效方法。深化理论研究，必须采取有效的方法。除了举办讲
座、搞函授、召开现场会、经验交流会等方法外，还可把管理理论的学习纳
入目标项目，提出具体要求，明确考核标准，用目标管理的方法抓好管理理
论的学习和研究。
通过深化理论研究，使每个领导干部懂管理，业务部门善管理，基层干
部会管理，从根本上提高组织成员驾驭目标管理的能力。

2.优化目标决策。目标决策，是目标管理者确定目标和选择实现目标最
佳途径的决断性活动。目标决策是否正确，决定着管理的成败和绩效的大小。
实践证明，决策正确如同棋高一筹，能收到事半功借的效果，组织成员会从
管理的最佳效果中，进一步认识目标管理的优越性，增强自觉性；相反，决
策失误如同棋错一步，不是满盘皆输，也是被动不堪，不仅使目标管理收不
到应有的成效，还会造成“副作用”，增加实行目标管理的阻力。因此，优
化目标决策，不仅是目标管理者的首要职责，而且是深化目标管理的关键环
节。
要优化目标决策，一是提高决策者自身素质。管理人员要努力学习领导
科学和管理科学知识，掌握决策理论和常用的技术方法，增强创造性思维的
能力，改变那种落后的经验决策、直观决策的习惯，实现决策的科学化。二
是注重调查研究。决策前要根据调查的结果，拟定多种方案，进行可行性分
析。通过综合分析，从中选出最优方案。三是善于发挥“外脑”的作用。在
目标管理中，不少单位建立了智囊、咨询、协调机构。这些组织，通过各种
途径为领导者决策提供可靠依据，成为科学决策不可缺少的环节。决策者要
善于利用外脑，倾听他们的意见，充分发挥他们在决策中的参谋作用。

3.强化控制能力。在目标管理中，目标付诸实施后，对实施过程能否实
行有效地控制，是能否实现预期目标的关键。要使目标管理不断取得新的成
果，必须强化控制能力。
在实行目标管理的初期，往往是模仿目标管理的一般程序，较多地借助
经验的手段实施控制。不仅手段落后，而且带有较大的盲目性。要深化目标
管理，必须改变这种情况，提高管理控制能力。

（1）树立自我控制为主的观念。杜拉克把自我控制确定为目标管理的基
本思想，是因为它集中地反映了目标管理的特点和客观要求。所谓自我控制，

并非单纯指个体的人，而且包括一个系统、部门或单位。对一个管理系统来
说，自我控制主要表现为对系统整体功能的控制，包括目标的制定，措施的
完善，系统状态的调节等。对一个单位或部门来说，自我控制主要表现为对
层次功能的控制，通过本级目标的自我运行，在系统中起到承上启下的作用。
对目标责任人来说，自我控制主要表现为个人对目标责任的承诺，既包括执
行上级指令和要求的自觉性，又包括个人完成目标的主观能动性和创造性。
树立自我控制为主的观念。有助于自觉地从上述各方面强化自我控制能力。

并非单纯指个体的人，而且包括一个系统、部门或单位。对一个管理系统来
说，自我控制主要表现为对系统整体功能的控制，包括目标的制定，措施的
完善，系统状态的调节等。对一个单位或部门来说，自我控制主要表现为对
层次功能的控制，通过本级目标的自我运行，在系统中起到承上启下的作用。
对目标责任人来说，自我控制主要表现为个人对目标责任的承诺，既包括执
行上级指令和要求的自觉性，又包括个人完成目标的主观能动性和创造性。
树立自我控制为主的观念。有助于自觉地从上述各方面强化自我控制能力。
增强目标的激励作用。目标管理强调以目标引导人的行为，以实际
行为去实现目标。目标激励作用的大小，影响着控制能力的高低。因此，确
定目标要牵动全局，突出重点，使组织成员人人关心，才能激发人们以最大
的努力去实现目标。也可以把长远目标分解为阶段目标，以缩小现实与目标
的距离。用途中目标成果的累积成效，去强化成员实现长远目标的意志。这
些，都可以起到增强控制能力的作用。
（3）改善控制手段。增强目标管理的控制能力，加强目标实施中的控制，
除了综合运用多种控制方法之外，还要不断改善控制手段。如建立目标管理
中的电子计算机辅助系统，以电子计算机为主要手段，辅助目标制定、目标
决策、监控目标实施状态，模拟管理效果，测评管理绩效，从而会大大增强
目标管理系统的控制能力。

天方夜谈

三、做好目标管理中的思想政治工作

思想政治工作是领导者的重要职责，尤其是在深入改革和实行开放的今
天，更要重视和研究思想政治工作在管理中的作用。在目标管理中，思想政
治工作是使目标管理顺利推行并收到较好效果的重要保证。如果说实行目标
管理是一个尝试的话，那么做好目标管理中的思想工作更是一个新课题。如
何做好目标管理中的思想工作，充分发挥其服务保证作用，应从以下几个方
面进行探讨：

1.目标管理并不排斥思想政治工作。随着目标管理的广泛推行，不少单
位尝到了目标管理的甜头。有些同志由此看重目标管理，却对思想政治工作
有所忽视。这种现象反映了部分同志对目标管理的理论缺乏深刻的理解。实
际上，目标管理并不排斥思想政治工作。实行目标管理不仅不能削弱思想政
治工作，反而需要加强和发挥思想政治工作的服务保证作用。这是因为：
①从属性上看，思想政治工作本身属于管理的重要组成部分。它不是独
立于管理之外，而是作为重要的管理方法和手段存在于管理之中，它们是一
个有机的统一体。
②从对象上看，思想政治工作和其他管理工作一样，实质都是管人。对
物的管理也必须通过人的有目的的行为才能实现。人是管理中最积极、最活
跃的因素，不做好人的思想工作，不把人的积极性和创造性激发出来，再先
进、再科学的管理方式和管理手段也难以发挥作用。
③从作用上看，目标管理活动的各个环节，都离不开思想政治工作的保
证作用。不扫除实行目标管理的思想障碍，不及时解决目标管理过程中反映
出来的各种模糊认识，不将崇高的理想和信念灌输到人们的思想中去，目标
管理也就不可能搞好。
显然，目标管理的实行，管理方法的改进，并没有减轻思想政治工作的
任务。相反，它为做好新时期的思想政治工作，开辟了广阔的天地，提出了
更高的要求，创造了有利的条件。

2.利用目标管理提供的有利条件做好思想政治工作。目标管理为思想政
治工作创造的有利条件，主要有以下几个方面：
①目标管理的民主性特点，为发展组织内部的民主提供了有利条件。目
标管理的民主性，与思想政治工作的民主原则具有一致性。这种一致性，集
中体现在管理的全员性和自主性上。思想政治工作的民主原则，要求管理必
须坚持群众路线，使每个成员都能以平等的身分参与管理，都能以主人翁的
自觉性和责任感，参加组织活动，完成组织任务；目标管理则要求通过民主

协商，共同讨论，全员参与目标的制定，实施中每个成员都盯着自己的目标
做贡献，从而实现全员管理和自主管理。借助两者的一致性，可以教育组织
成员遵守共同制定的目标、制度和标准，养成“在制度面前人人平等”的习
惯，从而适应新时期组织成员要求民主的特点，鼓励他们在工作中发挥积极
性。

协商，共同讨论，全员参与目标的制定，实施中每个成员都盯着自己的目标
做贡献，从而实现全员管理和自主管理。借助两者的一致性，可以教育组织
成员遵守共同制定的目标、制度和标准，养成“在制度面前人人平等”的习
惯，从而适应新时期组织成员要求民主的特点，鼓励他们在工作中发挥积极
性。
③目标管理的重成果特点，为充分发挥思想政治工作的激励作用提供了
有利条件。目标管理重成果的特点，与新时期思想政治工作强调考核以实绩
为主的要求具有一致性。这种一致性集中体现在对各类人员的考核，要以成
果的大小定优劣。借助两者的一致性，教育组织成员追求成果上的满足，而
不是形式上的表扬，从而激发人们的成就感，促使成员为实现更大的目标成
果发挥自己的聪明才智，创造性地进行工作。
3.要紧紧围绕端正目标管理活动的指导思想做思想政治工作。从一些单
位实行目标管理的经验看，实行目标管理的指导思想是否正确，特别是各级
领导者对目标管理的认识，是目标管理能否顺利推行和健康发展的决定性因
素。因此，在最高领导者深刻理解和带头推行目标管理的基础上，要着力解
决好各级领导者和管理人员的认识问题，把指导思想搞端正。
在开始搞目标管理时，常遇到的思想障碍是：有的领导者由于受“左”
的思想影响，鄙视管理科学，对实行目标管理有顾虑；有的领导者则习惯于
陈旧的管理方法，满足于按部就班地工作，安于现状，缺乏开拓探索精神。
这就要通过思想政治工作扫除思想障碍，转变管理观念，提高对实行目标管
理的目的和意义的认识。从而，打破旧的工作秩序，建立新的工作秩序。

在目标管理的过程中，由于指导思想不端正而反映出的问题是：在制定
和分解目标时，局限于个人和小单位的利益，不愿选择具有挑战性的目标；
在目标实施时，只顾个人目标，不愿协作配合；在目标考评时，夸大自己的
成绩，争名逐利，甚至弄虚作假。这些都要通过强有力的思想政治工作，教
育人们从整体利益出发，使本部门或个人目标自觉服从上级目标，服从组织
的整体目标，并使其成为实现上级目标和总目标的手段，从而保证目标管理
活动不偏离正确的轨道。

4.利用政工部门自身的管理成果做思想政治工作。要做好目标管理中的
思想政治工作，政工部门必须搞好自身的目标管理。只有在政治工作的目标
管理中，勇于探索，勤于实践，善于总结，才能取得发言权和主动权。用自
身的成果去影响和带动人们，不断把目标管理引向深入。不然的话，思想教
育就难以说到点子上，思想政治工作就难以发挥先导作用，甚至会使自己处
于“插不上手”，“说不上话”的境地。所以，政工部门要在目标管理中做
到“四带头”：带头更新管理观念，带头进行目标管理的实践，带头研究目
标管理中的难点，带头总结目标管理的经验。

天方夜谈

目标管理和其他事物一样具有两重性。它本身不仅存在着一定的缺陷，
而且在实行过程中，由于某些环节处理不当也会产生一些问题。

一、做好目标管理中的基础工作

国内外管理的实践证明，要使目标管理取得较好的效果，并不是一件容
易的事情。根据美国著名管理学家孔茨的调查，一个大单位要建立一套完整
的目标管理体系，从上到下形成一种制度，一般需要
3—5年的时间。其中最
重要的是做好目标管理的基础工作。做好目标管理的基础工作，是推行目标
管理并取得成效的基本前提。否则，目标管理不可能深入持久地开展下去。
即使实行了目标管理，也会因为基础薄弱，收效甚微而不能巩固和发展。

目标管理的基础工作，既是实行目标管理起点性的工作，也是把目标管
理引向深入的经常性工作。目标管理中的基础工作虽然很多，但最主要的有
以下几个方面：

1.深入宣传教育，打好思想基础。目标管理是当代管理的新趋势，是管
理思想和管理方式的新变革。目标管理能否卓有成效，与组织成员对其意义
的认识和自觉程度关系极大。因此，必须对全体人员进行现代管理科学和目
标管理思想的教育，使组织成员做到“四个懂得”：
①懂得确定正确的目标和保证目标实现的意义，树立“目标就是上级”，
“目标就是整体”的新观念。
②懂得建立合理的目标体系，是目标管理得以顺利进行的依据。动员全
体人员，根据本部门、本单位的特点，研究和建立适合自己情况的目标体系。
③懂得实现目标是全体人员的事，逐步建立起“参与式管理”的民主气
氛和主人翁的责任感，增强实现目标的向心力。
④懂得目标管理的基本理论和方法，培养一批具有一定管理能力，能较
熟练地运用现代管理技术方法的人员。
2.加强标准化工作，打好量化基础。标准化是以制定和贯彻统一的标准
为目的的一系列管理活动，它是现代管理的重要手段。目标管理的全过程，
从目标的制定，到目标的分解、实施和考评，都离不开标准。因此，标准化
工作是目标管理基础工作的主要内容。只有建立一套完整的标准体系，开展
目标管理才有可靠的依据。
标准按其内容，可分为技术标准和管理标准。

技术标准是指为科研、设计、工艺、检验等技术工作，为工程质量和产
品的特性，为各种技术设备的维修和使用而制定的标准。这类标准是由国家
有关部门统一制定，作为法规下达和执行的。

管理标准是指为建立正常的工作秩序而制定的标准，条令、条例、规章
制度、职责范围、业务程序以及各种工作定额都属此类。这类标准又可分为
两种情况：一是上级统一规定的管理标准，如上级权威机关颁发的条令、条
例、财物标准、住房标准等；二是各级管理组织根据自己的情况制定的管理
标准，如院校教员的工作量，医院的床位周转率，汽车耗油标准等。

在目标管理中，对于国家规定的技术标准，上级统一颁发的管理标准，
只是一个熟悉和执行的问题。而管理组织内部的管理标准，则要靠该组织的
人员去研究和制定。像首钢这样的大企业，近年来，将目标管理和各种形式
的责任制结合起来，建立了
29万个具体工作指标，5500项业务标准，7200
多个专业程序标准，2300多个协作标准，为定量化管理打下了坚实的基础。

3.加强统计工作，打好信息基础。管理系统的运行主要靠信息流的作用，
没有准确及时的信息交换，管理活动就无法进行。建立起完善的信息系统，
是开展目标管理必要的基础条件。而统计工作又是获取、存贮、加工和处理
大量信息，特别是内部信息的基本手段。因此，在目标管理中必须做好统计
工作。为此，应注意以下几点：
①建立必要的统计制度。为保证目标管理的需要，应以满足目标决策，
掌握目标状态，考评目标成果为出发点。既要减少那些重复的、多余的蓟时
十工作，又要保证上述主要活动能够及时获取准确的管理信息。因此，必须
建立健全适合目标管理要求的统计制度，使统计工作制度化。
②规定统一的统计报表。在目标管理中，要研制一套适合本单位特点的
简明统计报表，对统计报表的格式、统计的内容、范围、时间都要做出统一
的规定，防止口径不一，影响信息的准确性。
③提高原始记录的统计质量。原始记录是管理活动情况的最初记载，它
能较好地反映管理活动的原始状态。原始记录既是进行科学统计的基本素
材，又是科学决策的基本依据。一个原始数据有误，一个具体情况不实，将
会造成信息失真，导致决策错误，以至贻误整个管理工作。因此，必须采取
专业人员和群众管理相结合的办法，努力提高原始记录的质量。
二、机关工作实行目标管理

随着目标管理的深入推行，不少机关也在试行目标管理，并取得了一定
的成效。但对机关工作来说，尚缺乏成熟的经验，有许多问题需要进一步研
究和解决。从现有的经验看，认真研究机关工作的特点，针对其特点设置目
标，是机关工作实行目标管理的关键。

机关工作有哪些特点呢？机关是管理的职能部门，机关工作一般属于参
谋咨询性工作。其特点既不同于决策层，也不同于执行层。机关工作的主要
特点，可以从以下两个方面进行分析。

从机关工作的性质看，其特点是：

1.随机性强。机关工作涉及面广，专业复杂，日常工作琐碎，且标准化
程度低，计划性差。实行目标管理，可以针对工作的重点和难点制定计划。
把那些关系全局，左右形势的工作列为目标，责任到人。这样，有利于增强
工作的计划性，保证重点工作的落实。
2.服务性强。机关是联结领导和基层的纽带，要通过大量的服务性工作
把上情和下情联系起来。实行目标管理，由于目标明确，责任落实，领导不
必件件指派，下级不再事事等待，真正做到上级的指示不延误，下级的反映
不推诿。这样，有利于转变机关作风，提高服务质量。
3.智囊作用强。机关工作是智囊性工作，要充分发挥智囊作用，提高参
谋咨询功能，而不能满足于办文办事，要把研究问题，出谋献策作为工作的
重点。实行目标管理，有利于激发机关于部的积极性和创造性，提高谋略水

平。
从机关工作的管理效果看，其特点是：

平。
从机关工作的管理效果看，其特点是：
管理效益具有综合性。机关工作独立性小，综合性强。机关各部门要
密切配合、才能指导好一个单位的工作。如果各部门各自坐行政令，政出多
门，多条线向下灌，势必影响某层的工作。因此，机关工作追求的是整体综
合效益，而不是局部或个别的效益。实行目标管理，要把机关各部门的协作
作为一个重要目标，以增强机关工作的整体功能。
2.目标成果具有间接性。机关工作虽有向身建设的任务，但更重要的是
指导服务性工作。这类工作目标的成果，往往是通过指导服务对象的效果反
映出来。如计划部门编制的计划是否符合实际，只有通过计划付诸实施才能
反映出来；产品开发设计部门的工作质量，只有通过产品生产和试销情况
才能反映出来。因此，机关工作的目标，要把作用点放在指导和服务的对象
上，而不能把“发多少文件”，“开多少次会议”，“下多少次基层”做为
目标。
3.管理效果具有长效性。机关工作相当一部分是规划指导性工作，因而
不能搞立竿见影，急功近利。机关工作所产生的影响，往往不是当时就能看
出来的，而是过一段时间，甚至几年后才能显示出来。因此，机关工作实行
目标管理，不能只考虑眼前效果，要把那些具有长远影响的基础性工作列为
目标。
设置机关工作目标必须综合考虑上述特点，通过履行目标责任，进一步
提高自身素质，完善岗位责任，实现机关工作的规范化，以优质高效的工作
取信于民。为此，必须注意以下问题：

1.确定机关工作目标的基本形态。根据机关工作的特点和任务，机关工
作目标可以区分为两种基本形态：一种是任务转化型。它是把领导的指示、
所要完成的任务转化为目标。如把负责生产的领导的指示、要求转化为指导
生产部门进行生产的目标。通过生产目标的达成情况来反映机关目标的达成
度。另一种是职能提高型。它是根据机关职能特点设置的加强自身建设的目
标。机关自身素质低，也就难以很好地履行机关职能。因此，这类目标也是
不可少的。
以上两种形态的目标是相互联系的。如果第一种形态的目标不能实现，
甚至不按上级要求和意图考虑问题，就不能发挥机关的指导作用，领导也会
感到机关不得力。如果忽视第二种形态的目标，机关自身建设搞不好，那么
第一种形态的目标也难以达成，从而影响上级和下级目标的有机联系，削弱
整体管理的效能。因此，确定机关工作目标的两种基本形态，并正确处理两
者之间的关系，有助于机关工作具体目标的设置。

2.完善岗位责任制。目标管理要以岗位责任制为依托。目标只有转化成
责任，落实到岗位，才能付诸实施。所以，机关工作实行目标管理，要以岗
位责任制为基础，使每一个机关工作人员，都有自己特定的岗位，并按一定
的岗位履行自己的责任。为此，必须做到四个一致：①人数和岗位相一致；
②知识、能力和岗位要求相一致；③岗位职权和应承担的责任相一致；④工
作绩效和应获得的利益相一致。通过目标管理进一步完善岗位责任制，逐步
实现机关工作向法制管理过渡。
3.实现机关业务规范化。机关所设置的部门都有严格的业务分工，要提
高机关工作的效率，必须实现办事规范化。为此，在目标管理中，每一个部

门要把自己所分管的业务工作，要办的每一件事情，都制定出具体的标准，
列出基本的程序，明确责任者和协作关系。如一个会如何开？一个文件如何
发？都尽量使其规范化。规范化了的事情，不仅使具体承办的人知道怎么办，
别人也知道如何办，办得好坏也便于检查和评价，可以说，机关业务的规范
化，是提高机关工作正规化水平的关键，是从经验管理走向科学管理的必要
途径。

门要把自己所分管的业务工作，要办的每一件事情，都制定出具体的标准，
列出基本的程序，明确责任者和协作关系。如一个会如何开？一个文件如何
发？都尽量使其规范化。规范化了的事情，不仅使具体承办的人知道怎么办，
别人也知道如何办，办得好坏也便于检查和评价，可以说，机关业务的规范
化，是提高机关工作正规化水平的关键，是从经验管理走向科学管理的必要
途径。

天方夜谈

□年度绩效考核
相对于不定期及不定形式的绩效考核作业，年度绩效考核是在年度终了
时，依工作责任的内涵和测量标准，整体地来评估员工的工作表现。主管和
员工两个阶层展开双向的开放会议，一则讨论当年度的工作成绩；另外则要
规划次年度的工作目标，同时订出员工能够达到较高层次工作表现的考核标

准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：

准。
为达到绩效考核的目的，年度绩效考核会议至少包括下列内容：
讨论实际的工作表现，而非教育程度、资质等条件。
（2）决定当年度工作责任和测量标准的达成率，而不是对以往或本来工
作成果的回顾或预测。
（3）实际达到工作目标的情况，而非进步的过程。
□绩效认同
绩效认同会议和绩效考核会议必须分开进行，绩效认同会议要简短而积
极，确定绩效认同和考核之间的关联性，使员工了解有关金钱和非金钱形式
的报酬。例如：将员工由较低的薪资阶段向上调整，或是获得一笔奖金。最
忌讳的是员工绩效佳，但是却因薪资已达最高阶层而无法获得任何奖赏。这
种无效的绩效认同制度，势必破坏整套绩效考核作业的精神，造成效率大打
折扣。

欲采取绩效考核的薪资给付制度，心理上必须要了解，这套制度不是一
件容易进行的短期工作，而且一旦采行，上述五个步骤应环环相扣，不得松
懈，并要循环强化，使整套考核作业的内容，随着环境和公司策略的变化，
不时调整配合，并不断推动更新，才能够达到此制度的目标。

天方夜谈

八、绩效考核与薪资给付制度

以绩效考核为基础的薪资给付制度，在人力资源及开发运用上，一直受
到相当的注意。基本上，绩效考核薪资给付制度对公司或组织的成本，能做
更有效的分配运用，但是在设计过程中，需要动用的人力、财力或时间都很
可观。一般而言，整套绩效考核制度的建立，依公司规模、发展和执行能力
的不同，大约在
8～18个月之间，而且，在试行该套制度的前
3年内，制度
本身不会在组织内自动运转，而需实施周期性的检讨。

绩效考核的薪资给付制度最主要的精神在于发展出一套薪资重分配计
划，依照组织内的个人或部门对组织所做的贡献，而订定薪资的标准。有效
的绩效薪资给付制度，不但可以提高组织的生产力和效率，还可以激发员工
的工作动机和表现。

为了使这套制制能够落实到执行的层面，执行的单位必须循序渐进，充
分掌握每一项要素。基本上，整套制度可以分为五个阶段，每一价段都有次
序性，并且各有阶段性重点工作。

□分享资讯
公司管理阶层和员工之间必须要允分沟通、交换资料与讯息，且必须将
绩效考核薪资给付制度的内涵及公司组织目标等资料与讯息，明示给员工，
管理人员和员工之双向积极沟通行为，不仅一开始就要做，而且要贯穿整个
制度执行的期间。

为了有效执行这个制度，谁应该互相沟通，应该沟通些什么内容，以及
何时进行沟通都必须确定。

以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。

以沟通的对象来看，凡足与绩效考核作业相关的不同单位均应纳入，公
司还应对全体员工进行评估作业的意见进行调查。通常组织内可以通过公
告、备忘录、部门或小组会议，以及全体大会的方式，来进行不同层面的沟
通。其中最有效的方式是面对面的意见交换，使员工很快可以获得有关制度
疑点的解答。

□绩效契约化建立
绩效考核的薪资给付制度在此阶段必须要设定整套工作绩效的特殊测量
标准。这一阶段最花费时间、困难度最高，而且是决定整套制度成功与否的
关键。组织内每一个部门的工作都需要加以设计，甚或重新设计，责任必须
明确划分，考核每一项工作及其责任的测量标准也要详加定义。

一般而言：每一项工作至少要有
4～6项责任的陈述，而工作绩效的测量
若要有效，应该考虑下列因素：

1.相关性
2.特殊性
3.可控制性
4.可达成性
5.实用性
此一阶段中员工的参与极为重要，通常管理阶层会完成一个有关绩效考
核的初估资料，但是若没有部门内员工实际参与并参加讨论及修正，这份初
估资料将无法发挥绩效考核制度的功能。

另外，在员工和管理阶层讨论绩效初估资料时，必须讨论到下列内容：

1.不同层级部门目标的优先性
2.其他特殊目标
3.检讨工作责任内涵
4.检讨某种绩效该用何种测量标准
5.该附加的绩效内涵
□绩效强化
此阶段有双重目标，一为确定管理阶层可以定期评估员工绩效，并作为
年度绩效考核的一部分；另外，定期提供员工有关绩效之回馈，使他们可以
随时调整自己的行为表现。

每一位员工的绩效考核都应该定期强化，无论用正式或非正式的方式。
而且考核内容必须立即回馈给员工，流程愈短，愈有助于员工绩效的改进。
当组织决定奖励或讨论某些工作时，不应将其留在年终再做评估，而应在最
短时间内反应出来。

天方夜谈

□获得支持才能推行
1.考虑社会民情习惯
一般公司在推动绩效考核制度时，首先考虑的是某些制度在中国人的社
会中是否适合推动，例如在我们讲人情、好面子的社会中，如果要主管当面
指出员工的缺点，恐怕难以实行。其实，人性总是相同的，不论任何国籍的
员工，只要你在他面前直接道出他的缺点，没有一个不是火冒三丈的。

因此，在进行时宜先列举员工的优点，并给予鼓励后，然后再道出他的
缺点，员工对于主管的建议相对地就容易接受了。对于员工的表现，主管平
日最好留有一份记录，在面谈时就能提出一些具体的事实，以免造成双方争
吵或僵持不下的尴尬场面。

2.获得全体员工及主管的支持
绩效考核不易推动的原因是未能受到公司全体员工及主管的支持。此原
因主要是主管未能体会到绩效考核制度的好处。因此，在推动这一制度时，
务必要让全体主管清楚绩效考核制度的好处，以及正确的作法。同时，对于
员工，亦应实施全面宣导。

3.获得高层主管的全力配合
推动绩效考核的另一个困难是未能获得高层主管的全力支持。因此，在
执行时高层主管往往未能首先以身作则，定期来为其部属制定目标，那全公
司的绩效考核制度势必难以推动。目标设定必须由上而下，逐步订定。如果
公司最高层主管未在营运方面作出一项指导原则，则公司其他人员就无法遵
循。因此，如何说服高层主管以实际行动全力支持绩效考核制度，是绩效考
核制度成败的重要关键。

4.针对不同员工特质，设计不同考核表
例如，在高科技、高学历水准的公司内，绩效考核所要设定的目标、考
核项目，大都是由主管与员工共同商定的；因此，在设计考核表时，就应将
大部分的空间留给主管和部属来发挥。

□难以精确衡量时的原则
遇到部属绩效难以精确衡量的情况，以及需要团队之间或团队内部合作
的状况时，可遵循如下原则：

1.不以职位说明书作为绩效考核标准的基础
一般职位说明书只列出工作项目，至于担任此一职位的人能将工作发挥

到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后
的成果。

到何种程度，往往付诸阙如。以职位说明来评估工作绩效，只是注重员工“有
没有在做职位说明书里所要求的项目”。真正公平的绩效考核，应重视最后
的成果。
撰写一份工作使命说明书
该说明书应叙述该职位应有的产出，应避免的危机，以及与该职位可能
有工作关系的个人或部门。

3.以笼统的用语，列出
5—6个关键成果项目
使用“奖励、惩罚”的准则，设定绩效类别：得到成果者，给予奖励；
得不到者，应该接受惩罚。
这些重要的关键成果项目有：专案的管理、工厂或团队的生产力、业绩
目标的达成、开发新产品、核准作业或策略计划、成本或产出等。

4.依各项目相对重要性，赋予适当的权数
因为不同工作项目的绩效价值互异，考核者必须根据各个项目的相对权
数，才能判断员工现在和未来怎样才能对组织做出最大的贡献。这个步骤必
须在工作进行前就已事先决定。

对大多数工作项目而言，以百分比表示关键成果项目的重要性，是最恰
当不过的了。这些表示重要性的百分比，是根据关键成果项目的重要性赋予，
并非取决于所投入时间的多寡。

5.设立更多的“成功指标”
针对每一关键成果项目，尽可能设立更多的“成功指标”（包括可衡量
与不可衡量的），如此方能“切合实际”。
虽然可衡量的指标人们较乐于采用，但你绝不能因为某项重要指标无法
打分数而舍弃不用。如果该项指标是重要的，不妨写下来。例如，科技人员
“投入”某一科技整合的工作小组，他投入的程度，即可作为一项良好的指
标，甚至可视为一项关键成果项目，只不过此一“程度”乃是无法衡量的。
当然你可以计算该员工到底参与了多少个工作小组，但显然地，你还是无法
得知员工“投入”的程度。

6.尽量以数字、阶段表示目标达成度
如果该项指标可以用日期、百分比、利润、成本、次数、产出等来衡量，
而且有现成资料可供记录，不妨以数字来表示目标的达成度。
在衡量时，如碰到无法量化的指标，你也可以使用如“劣、可、优”等
多阶段目标，或是以“无法接受的、杰出的”作为绩效范围来衡量。
当情况较难掌握，或是目标较为长远时，不确定性随之提高，这时绩效
考核标准更应考虑无法预知的变数。
已建立的绩效考核档案应留有空间，以备加入员工执行的特殊专案项
目。这是一种“开放型”的档案，主要应视实际需要，“随时”把突发的特
殊努力或专案加入。

7.每年至少正式绩效考核两次，非正式的考核可更多
考核的重要，除了目标的达成度以外，必须包括努力的程度，以及创新
的水准。经理人同时要考虑目标的达成与关键成果项目之间的关系，到底有
多重要。每次绩效考核，除了以问题的解决为讨论重点外，也要包括经理人
和员工应如何相互扶持。

8.按绩效定报酬
实施时，不仅要考虑到成果，同时也要包括工作“强度”条件，以及努

力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。

力的过程。在建立绩效考核计划以及执行过程中，须确实考虑下列三个因素。
根据对“部门”使命与目标的影响程度，分别订定各关健成果项目
的“重要性”。
（2）在绩效考核计划中，设定员工达成目标或期望的“水准”。
（3）工作条件的“强度”。到底这是一件非常困难，需要处在不利条件
下，并且需要高水准的创意，还是要加班才能完成呢？或者这只是例行工作，
可以得到许多工作上的支援，其工作条件的强度较低。
以上三个因素，是绩效考核主要考虑的重点。执行时，考核者必须把关
键成果项目的权数比重，乘上目标的达成度，再乘上工作条件的强度，由加
权平均的结果，即可得知绩效水准的高低。

根据上述三个因素，固然可以计算出绩效评分，重要的是，我们是否有
能力执行绩效考核计划。因此，在考核过程中，主管给员工的肯定或报酬，
有时候还只能凭主观的判断。

记住，在不确定的情况下，员工的绩效如何，全凭您怎么想。因此，身
为主管，必须主动进行双向沟通活动，才能深入了解属下的工作表现。

9.可控制的情况愈来愈少
大多数的绩效考核计划，以及考核过程，只不过是对于事实的一种认知。
因此，员工在执行工作任务时，有责任让主管或其他有关人员，了解自己的
所作所为；相对地，主管必须让部属知道，他们目前是否朝目标迈进，而不
是一味地事后批评他们的缺失。