阿里巴巴的文化病

南征北战

曾经拥有最被羡慕的企业文化的阿里巴巴公司出现了让人惊愕的腐败丑闻,马云迫切要面对的一个挑战是,那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工。

　　细雨,西湖,阿里巴巴子公司零星地散落在这个盖有马云烙印的城市各处楼宇之中。

　　近两年来,这家中国最大的电子商务平台公司给人们呈现出多种全然不同的侧截面,作为一个年轻的巨头,它一方面奔放热情、志向高远、前景美好、增长迅速;但与此同时它的业务模式一直变幻不定,人员爆发式增长,伴随着无法掩饰的小二腐败、老员工恪守忠诚、外来高管黯然离去

　　是什么让这家曾经拥有最被羡慕的企业文化的公司出现了让人惊愕的腐败丑闻？又是什么让这样的腐败有机会从阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘宝、聚划算

　　马云迫切要面对的一个挑战是,那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工。

　　影子马云

　　这样的挑战发生在中国移动互联网爆发、环境出现剧变,这么一大群人要随之转型、其人力结构也需要相应做出调整的时刻

　　现在,没有一个阿里员工能说出马云在哪里,他的行踪漂泊不定异常隐秘。也许是阿里高管出于对他的保护而故意隐瞒,也许是真的搞不清电话、邮件那一端的马云究竟身在何处——“大多在美国”、“可能在香港”、“好像在北京”

　　尽管越来越少在公众场合出现,但马云仍然占据着媒体的目光,阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之间的回购大战、惩治腐败措施3个月前,4月的一天晚上,身在杭州的邵晓锋接到了马云从北京打来的电话,他在电话中要邵晓锋出任“首席风险官”一职,这个电话打了一个多小时——邵晓锋向马云详细了解了他希望自己防范风险的范围、做法等等细节。也许马云眼中看到了阿里巴巴集团正在面临着很多的“风险”,他希望邵晓锋能够帮他在这些风险出现之前就将其杜绝。

　　在布置邵晓锋出任首席风险官之前,马云就上收了阿里集团的人力资源权。马云正在试图增加员工对这家公司企业文化的认同度,“既要保持一线员工的参与度,又要缩小人为干预的空间。”邵晓锋表示。

　　对于2.4万人的阿里巴巴来讲,这远比当年2000人时讲企业文化要更具挑战得多。特别是这样的挑战发生在巨头们都在转身的当下:需要在中国移动互联网爆发、环境出现剧变,这么一大群人要随之转型、其人力结构也需要相应做出调整的时刻。

　　精神领袖

　　员工总觉得漂泊不定,而马云则成为了那面永远不倒的大旗

　　马云成为阿里巴巴的精神领袖,一部分缘于他自己有足够的气场,当然也有公关的推动、读者对成功者和坚持者的自发推崇密切相关。

　　马云对外宣称,阿里巴巴的文化中有“六脉神剑”等,但在很多外部人眼中,10月份即将步入49岁的马云也是阿里巴巴唯一的精神领袖和文化代表,人们大多想不起六脉神剑是哪六脉,阿里内部也没有哪一个人再有马云一样的号召力。

　　阿里巴巴留给外界另一个经典印象则是“花名体系”,就在马云把激情、冒险精神、富于谋略和极强的本土化能力带给阿里巴巴员工的同时,也让这个公司从建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕迹。在阿里巴巴内部,马云推行的是偏“武侠”的文化,自称风清扬。阿里员工们也用武侠世界里的人物互相称呼,马云认为,这样可以拉进管理层与员工之间的距离,降低等级之间的距离感。

　　种种个性独特的文化标志物,再加上马云个人的口才和“气场”,在外界看来,人们会很容易把阿里巴巴的文化简单地概括为“马云”、马云的判断、马云的估计、马云的预测,都被视为必然,错的可能性很小。甚至有离职高管对记者表示,马云的一句话能让有些阿里巴巴员工琢磨半年,尽管他们对外从来不说。

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若我安可

呵呵，会不会开的窗口太多，各种动作更换太频繁，造成发贴时混淆掉了？[em139]

xiaowang

怎么会这样？

若我安可

这个贴子标题和另一个贴子的标题是不是颠倒了？张冠李戴？

南征北战

冲突

　　空降来的高管会有点失落,感觉阿里老人固守,自己无法融入;而老阿里人则认为,新来的人都不知道阿里是怎么走到今天的。

　　走过初创期的阿里巴巴终究还是迎来爆发期增长,大规模新进入员工开始冲击着马云建立起来的文化体系。

　　一位没有融入阿里巴巴最终离职的淘宝前高管对马云的做法嗤之以鼻。他用“物极必反”来形容对阿里巴巴的企业文化。在他看来,自己不能接受的是某些阿里老员工们对马云那种类似宗教崇拜似的感情。他说:“我可以尊重他是一个企业家,尊重他是一个创始人,但我不需要在灵魂深处把灵魂卖给他,没有必要把他当做一个马云教来崇拜。”

　　这位前高管概述了什么样的员工能够在阿里巴巴工作久长——那些草根的,原来生活条件不是很好的、毕业后就进入阿里巴巴的以及和马云一起创业的而那些在跨国公司工作过的、受过外国教育的、相信制度管理的,是不能在阿里巴巴融入的。

　　在这位淘宝前高管看来,阿里巴巴集团内部出现腐败的原因主要就是互联网这个行业本身就相当浮躁,80后、90后有追富情节,而互联网本来就是个人员流动性高、唯钱是图的行业。出身于跨国公司的这位高管相信,企业制度才是一个公司真正要用来维持生命力的根本。

　　但在阿里工作了近6年后自己创业的老员工则认为,空降的高管们水土不服是自己的问题,而且他们异化了崇拜感。

　　这位员工经历了四任空降老板,都是来自中国互联网其他大公司,其中有3个最终自己辞职,一个被公司劝退,没有一个超过一年。

　　这位员工回忆,空降到阿里巴巴的大多来自Google、百度这些大公司,进入阿里后的级别都在M4以上。而他们这些“土生的”与高M阶层高瞻远瞩的做法不是很匹配,就开始产生冲突:空降来的高管会有点失落,感觉阿里老人固守,自己无法融入;而老阿里人则认为,新来的人都不知道阿里是怎么走到今天的,来了就大刀阔斧地乱改很不合理。

　　这些冲突引发的不满,即使在这些高管离职之后依然存在。上述阿里的前老员工称,这些空降职业经理人更擅长把报表做高、把用户数拉高这样的手法,但这种单纯为了把财务数字做得好看的做法就是欺骗——违背了“客户第一”的原则。

　　系统

　　阿里的员工毕竟不是真正的江湖侠士,他们很多人一直跟着马云,但经济回报并不丰厚,当现实利益摆在眼前时,江湖上的大侠们就不再是大侠了。

　　不过,阿里巴巴的“六脉神剑”是创业时提出的,后进入公司的员工并不把阿里巴巴当做一家创业型公司,而是按照一家成熟的大公司来期望。

　　例如,阿里巴巴内部只有到了级别M5以上才会算是待遇很高,其他的技术人员、“小二”的待遇在业内并不能算高。那些发生了腐败的员工工资与其每天手上经过的流水的差距过大,例如一个“小二”拿着5500元的工资,年底加上三五个月的绩效奖金,但是手中可以自由操纵决定商家数十万甚至上百万收益的资源。

　　阿里巴巴内部现在仍然是创业期的企业文化,其实与阿里巴巴高速发展的需求也不匹配。

　　上述阿里旗下淘宝的前高管称,今天淘宝“小二”发生了问题,主要是因为环境变了——创业时期淘宝上那些小卖家每个月就苦哈哈地赚几千元,淘宝的业务尽管上涨很快,却也没有资源和需求上的明显不对等。而现在淘宝上已经长成了一批有实力的电商,每个月的推广预算动辄几百万,但是能够登上显要位置的机会却仅有几个,负责相应业务的年轻员工从来没有经历过这么多诱惑

　　事实上,阿里巴巴文化被稀释还有另一个原因,伴随着新员工大量涌入的,也有一部分老员工的流失,同时阿里巴巴也鼓励员工出去创业,因此目前老员工中有很多都已经自己出去创办公司,当然,有很多现在也都是在和淘宝做生意。

　　阿里巴巴这家公司的文化,多元且充满冲突,这其中包含江湖、帮派与现实利益间的冲突。阿里巴巴以前就是画饼给下面的人,用江湖文化去精神上抚慰员工,但阿里的员工毕竟不是真正的江湖侠士,他们很多人一直跟着马云,但经济回报并不丰厚,当现实利益摆在眼前时,江湖上的大侠们就不再是大侠了,而变成了腐败的贪污者。（全文完）

南征北战

然而事实究竟如何？

　　不可否认,马云在公司内有很多崇拜者,尤其是老员工。一位工作了五六年的阿里巴巴集团旗下子公司前高管表示,在阿里巴巴内部,有的员工确实极度崇拜马云。而把马云当成一种心理依靠是因为公司的调动太过频繁,例如主管轮岗、业务变化太快——就像一个旅行团,每天都换导游。当然,一方面轮岗可以有助于避免形成小团体、滋生腐败,另一方面,却也让员工总觉得漂泊不定,而马云则成为了那面永远不倒的大旗。

　　对于更多员工,尤其是新进入公司的80后、90后的阿里员工来说,“崇拜”一词则显得有些遥远。也许是因为马云不再像创业初期那样和他们共同工作,同他们讲述理想。新员工能够见到马云的次数很少,因而他们更关注自己的职业发展目标、收入、团队文化、同直接主管是否合作愉快,在阿里巴巴内网上,如果他们对某位高管的发言不满,他们可以直接扣掉高管在内网上的人气值。

　　在阿里巴巴创立初期,马云的“个人色彩”为阿里系各公司起到了保驾护航的重要作用,因为这在一定程度上代表着企业的掌控权高度集中、稳定、目标明确且执行力强大——其效果其实远远大于“六脉神剑”。

　　也许,任何一家公司想做大,如果仅仅靠收入上的激励是远远不够的,对公司的控制的最佳方式就是精神上的统一,让人齐心协力和认同才是更深层的推动力,从这个意义上讲,企业管理过程中将面临心理学甚至哲学层面的种种辩论,而这些辩论,也都在阿里巴巴出现了。

　　2:7:1

　　企业文化被纳入考核,但很多人单纯是为了KPI(关键绩效指标法)而做事。

　　入职有一段时间的阿里员工称,他感觉阿里巴巴现在官僚主义的倾向很严重,企业文化被纳入考核,但部门间很封闭,很多人单纯是为了KPI而做事。

　　不过,马云对阿里巴巴企业文化的投入不可谓不用心,2009年年初马云还曾经带着阿里系高管去了一趟美国,拜访了很多大公司之后,有一个阶段公司曾经设立过“闻味官”。目的就是为了尽量保证做到让每个进入阿里的员工都认同阿里的企业文化。当时的阿里巴巴集团人力资源总监吴航透露,马云向阿里的人力资源部门提出:要严把招聘关,招聘优秀的人才,要吸引那些“和阿里的味道一样的人”。

　　尽管后来出现了腐败,但马云对此仍然十分坚持。邵晓锋说了一句话:我们不会要求十多亿人都认同阿里文化,我们只要找出24000个就够了。

　　为了让企业文化真的影响员工的行为,马云早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来,他试图将企业文化落实在阿里巴巴员工的日常工作中。

　　在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里,员工的业绩考核分两部分,一部分是跟其他公司一样的“绩效”,还有一个就是价值观部分,各占50%。绩效考核实行1分到5分制,1分最低,5分最高,3.5分及格。

　　价值观部分的50分由员工自评加上主管对他的评价,最后的分数再加上人力资源三方来最后评定的。

　　马云认为,三方评定可以确保分数是比较客观公正的。

　　不过,阿里巴巴的员工肯定会为此遭遇委屈,因为在阿里巴巴内部实行“二七一”的规定——20%的员工可以评为“最好”,10%的一定会被评为“较差”,70%的人为“一般水平”——这是强制分布的,每个年度,团队的分数都要符合这个“二七一”的分布(注:10人以下团队不按照271制度打分)。