虎与狐：台湾首富郭台铭经营之道揭秘

天方夜谈

内容简介

独家深入解读30年全球竞争策略！郭台铭把“垂直整合能力”、“全球制造基地”、“技术开发能力”、“全球行销综效”同时整合在一起时，便让现有资源产生了“效益最大化”，让成本绝对领先，这四项布局，再加上鸿海的执行力及多元整合，就是“超竞争平台”。

到2015年，中国人圈子的IT老大会是淮；论个人才智与能力，我认为施振荣、柳传志、郭台铭不相上下。
——北大企业案例研究中心主任 何志毅

中国企业要站起来，走出去，郭台铭和富士康的故事是必读教材。
——微软公司全球副总裁 陈永正

对鸿海之道的全景式记录和总结，让我们看到了虎的进取和狐的变通。海峡对岸具有标杆意义的全球竞争策略以及内部管理奥秘，必将对处于重大变革和发展时期的内地企业提供有意义的借鉴。
——《新京报》总编 杨斌

作为一份“志存高远”的商业报纸，《21世纪经济报道》特别关注那些“自我挑战”型的企业与企业家，郭台铭先生与他执掌的“鸿海系”也是我们所持续观察的对象之一。在规模越来越大、情形越来越复杂的全球化竞争格局中，“鸿海系”的操作手法独树一帜；而隐藏在这些独一无二的全球策略背后的郭台铭先生的商业精神，令人敬佩。作为第一本全面介绍“鸿海系”策略的书箱，此书义理清晰、考据丰富、辞章严谨，值得学习。
——21世纪报系发行人 沈颢

辉煌的鸿海：
.连续七年入选美国《商业周刊》全球信息技术公司100大排行榜；
.英国《金融时报》世界500大企业；
.连续三年蝉联中国出口创汇第一名；
.赛博电脑城成为全国最大3C连锁卖场；
.2003年度中国工业企业三强；
.中华英才网：中国大学生最佳雇主人气榜第21名；
.台湾地区最大民营制造商。

作者简介

张殿文，
学历：中国台湾“中国文化大学”文艺创作组；英国利物浦大学企管硕士；上海复旦大学新闻学院博士班。

履历：中国台湾兄弟棒球队出版部主编；美国《PEOPLE》杂志记者；中国台湾《中时晚报》体育记者；中国台湾《商业周刊》资深撰稿人；中国台湾《天下》杂志资深撰稿人；中国台湾《e天—下》杂志副总编辑；中国台湾《数位时代》杂志副总编辑。

天方夜谈

目录

推荐序
郭台铭的“虎步”与“狐步”
中国企业要站起来，走出去
海峡对岸的经营奇迹
细节、拆解、简化、贯彻、纪律
作者序
台湾首富郭台铭，全球代工王传奇
序曲 长久经营的灵魂
第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台
第一节 以利润为国界的全球地图
第二节 会赚钱，不等于有竞争力
第三节 能适者生存，也能长远布局
第四节 超竞争平台——一种最有效率的规模
第二章 全球制造基地——超竞争平台之一
第一节 母亲，你在何方？
第二节 全力冲刺的虎跃厂
第三节 成长，你的名字叫痛苦
第四节 善用资本市场
第五节 善用内地力量
第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二
第一节 连接器提升客户竞争力
第二节 用模具吃下“苹果”
第三节 垂直整合，向前向后挑战不同
第四节 赤字接单，黑字出货——鸿海控制成本的秘方
第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力
第一节 强迫主管放弃原来做事的方式
第二节 没有管理，只有责任
第三节 台湾最懂得论功行赏的CEO
第四节 爱心、信心、决心
第五章 全球行销综效——超竞争平台之三
第一节 库存是企业的市场
第二节 全球布局成功的四要件
第三节 “让我们拯救水深火热的客户”
第四节 CMMS模式的诞生
第六章 技术开发能力——超竞争平台之四
第一节 日不落的研发帝国
第二节 对决“337法案”
第三节 台湾人来了
第四节 消费电子时代的开卷考验
第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第一节 向加拿大学习
第二节 6C整合是机会，也是挑战
第三节 壮年期最适合分权吗？
第四节 没有郭台铭的鸿海，才是真正的鸿海
后记
走出红色警戒线
附录
富士康总裁郭台铭语录集
附表
鸿海的股东权益报酬高而稳定
鸿海的“营收规模”打造出规模经济
鸿海的股东权益报酬率领先于全球各家对手
鸿海的成长速度快，获利高

天方夜谈

第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台

第一节以利润为国界的全球地图

　　北纬15度，离赤道只有120公里距离的墨西哥赤瓦瓦州（Chihuahua），摩托罗拉（Motorola）工厂2004年1月15日升起了鸿海的厂旗。
　　来自台湾的鸿海集团，以1,800万美元正式买下这个距台湾12,000公里之遥的五百人工厂，并且保证绝不裁员。鸿海集团董事长郭台铭亲自出席交接仪式，更显示了这项决心。
　　这是鸿海在美洲最新的结构性布局：把美国本土的厂房尽量往南迁移，以节省成本；而无法迁移的据点，要么转型成物流及研发中心，要么快速关闭。
　　无情的竞争，无人能幸免
　　表1-1 鸿海连续七年入选美国《商业周刊》科技一百强
　　为了应付全球愈来愈壁垒分明的「区域经济」，鸿海必须看见未来十年的竞争形态；为了在国际竞争对手的节节进逼下生存，鸿海必须能同时在全球各据点开战。鸿海已经是台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司，它必须要从「制造外移」的层次，学会真正的全球管理：运用「全球资源」，经营「全球成本」，来壮大全球化企业。
　　然而，面对升起的旗帜，却让这位从不畏惧国外大厂竞争的CEO动容不己，随行左右的人员都感受到郭台铭的心情激荡。
　　或许是因为征战多年的思念，也或许是因为他的心中感慨万千。
　　「每次走在那些废弃的巨大厂房之间，清点那些宏伟的船坞和数千人的设备，彷佛可以看见他们在二次世界大战前的辉煌帝国时期。」一名鸿海集团派驻海外的主管，分享他一路追随郭台铭挥军全球征战的感受。从苏格兰造船厂，走到东欧雷达基地兵工厂，无论是曾一时雄霸世界的海权国家，还是掀起工业革命的制造基地，都无法逃脱竞争的无情。
　　历史对时代的无情，连国家都无可幸免。
　　没有进步，原地踏步，不到一个世纪就被取代。
　　国家如此，企业更是如此。
　　2004年，美国《商业周刊》（Business Week）公布了「科技一百强」，其中有高达70%的企业，在2003年时并未名列榜上，说明了科技产业变动之快，不管是在景气谷底或是高峰，景气来了，一样有企业遭到淘汰。只有鸿海竟然连续七年都榜上有名。「新世纪将是『成功崛起』与『失败灭亡』高速变换的年代。」郭台铭在2000年初、也就是二十一世纪第一次对内部五百名干部训话时，就强调这是「危机」与「转机」更明显并存的时代。
　　企业无论大小，都面临全球竞争
　　虎与狐小辞典：TFT-LCD产业是什么？
　　「全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂，」哈佛大学策略大师波特（Michael Porter）点出了目前企业的困境。郭台铭在2004年的股东会上也清楚表明，现在跨国企业之间的竞争是一种「全球成本的竞争」。所谓「全球成本的竞争」，就是「社会成本＋国家成本＋公司营销成本」的竞争。
　　经济学家梭罗（Lester Thurow）指出︰「企业的经济地图，是以利润为国界—它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方贩卖。供应链管理，是这种模式的最佳写照——哪些作业该委外？哪些作业要自己进行？两者又该选择在何处进行？答案均指向全球运作。」
　　现在，企业不管大小，都要面对全球竞争带来的变化，而且企业的规模愈大，所面临的变革幅度愈大，难度也愈高。
　　「竞争」观念为什么对台湾企业特别重要？东海大学专门研究经济社会学的陈介玄教授曾指出，「从总体角度来看，这是台湾能以『后进资本』的角色，来取得国际市场的有效策略。」换言之，以台湾杀价高手造成的「竞争结构」，其实造就了长久生存发展的机会。
　　而鸿海又是如何从「竞争」中崛起，甚至还能连续七年进入美国《商业周刊》科技一百强排行榜的呢？
　　「我们真的很辛苦，」郭台铭在2004年6月股东会中，坦承鸿海目前跨入TFT-LCD面板产业所遭遇的苦战，并透露前一天，「我一下飞机，段行健（注：群创光电执行长）就来找我开会，一直开到半夜。」
　　群创光电是鸿海集团跨入高科技最大的一笔投资，初期资本额是220亿台币（母公司鸿海精密三十年来的资本额也才280亿台币），但群创一开始就被外界认定很可能会延迟投产时间表，能否顺利达成目标，仍是一大未知数。
　　延迟的理由不只一个。首先是2003年底景气开始大好，全球TFT-LCD面板厂纷纷加紧扩大产能，产能一扩大，零件原料供应就开始吃紧，从设备、原料到大尺寸的彩色滤光片等，各路对手都争相抢夺资源。而2003年5月才动土的群创，才准备开始大兴土木，就受到了其它面板厂的资源排挤，「大家都会想办法卡他。」全球知名的调查机构美商显像信息（Display Search）台湾总经理王建二一句话说明了当时的环境。
　　群创是一个典型的全球竞争缩影。
　　就算其它厂商的产品规格和群创没有直接的竞争关系，仍难保群创未来不会成为它们的敌手，因此其它厂商没有必要互相合作，来帮助鸿海壮大成长。群创的人力、物力、财力，都得靠集团自己支持，这便是所谓「公司营销成本的竞争」。
　　而为了要扩大产能，就得进行一连串的资金筹募。例如2004年7月，韩国乐金飞利浦（LGP）于美国上市，融资17亿美元（相当于500多亿台币），对其他厂商也产生资金排挤的效应；另一方面各国政府对TFT-LCD的政策支持的程度如何？高科技基础建设如何？这就是所谓「国家成本的竞争」。
　　郭台铭对竞争环境的敏感无所不在。「我从韩国机场手推车的模具制作水平，和大陆官员的年轻化及高效率，就觉得台湾值得骄傲的地方愈来愈少，」郭台铭语带忧虑。
　　除了抢材料、抢设备、抢资金，最重要的还有人才的供给、人力的素质，而这也是一种「社会成本的竞争」。
　　郭台铭亲赴第一线作战
　　这一次的竞争，国外及国内的对手都竭力想卡住群创的脚步，但却阻止不了郭台铭亲赴第一线作战。
　　为了和奇美策略联盟，郭台铭曾亲自南下。初期奇美曾提供十五吋和十七吋面板半成品（Cell）给鸿海，让鸿海自己做后段组装。一名南部大厂副总就提到对郭台铭作风明快、亲和力强的印象，「他在车上跟我说，他生下来是先学讲台语，才会说国语，我不知这是真是假。」这名副总说。
　　为了争取TFT-LCD的原料大尺寸玻璃基板，媒体也报导2004年5月7日，郭台铭亲自和康宁公司（Corning）的台湾总经理柯康宜（Nitin Kulkarni）一起打高尔夫球。全球第一大LCD玻璃基板制造商的康宁公司，韩国三星（Samsung）的最大材料合作伙伴，也在台湾投资了60亿台币兴建玻璃熔炉。
　　「当SARS来的时侯，有哪一家台商公司董事长直接到大陆第一线？只有郭台铭吧。」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang指出。董事长本来就不用到生产线，但郭台铭站到第一线，一方面争取决策时效、一方面稳住军心，完全是一种「战略」思考。
　　但这一次鸿海倾全军之力冲刺TFT-LCD面板，为的是什么？面板为什么对鸿海下一步的竞争能力这么重要？
　　鸿海目前掌握全球十分之一的个人计算机出货量，每十台有一台来自鸿海的全球工厂。根据研究机构IDC（国际数据信息）估算，2003年全球个人桌上型计算机出货量约为1亿5,000万台，2004年大约成长为1亿8,000万台，预估2005年将达2亿台。
　　「以后面板会和计算机连在一起出货，不会再分开了。」Kirk Yang指出，就像过去笔记型计算机如果没有面板就出不了货，而现在全球1亿2,000万台个人计算机也处于从CRT监视器，全面转成TFT-LCD面板的关键阶段。
　　如果没有面板供应，就算有订单也没用。
　　「反观如果鸿海有了自己的面板厂，能供应充足且比别人还便宜的面板，就可以趁着面板改朝换代的这个阶段，再抢别的组装大厂订单。」一名业界人士观察这次面板带来产业的改变后说。大家都知道未来显示器市场将会由面板取代，但是谁能在最短的时间内，提供最便宜的产品？
　　鸿海绝不会放过这个产业结构改变的好机会。「郭台铭最擅长的，就是从变动中看到机会。」一名业界人士指出。
　　投入TFT-LCD产业，一方面可保护既有版图，另一方面群创也可以扮演面板供应者的角色。「如果我们把未来TFT-LCD的个人计算机做到像CRT显示器个人计算机一样便宜，别人能不交给我们订单吗？」一名鸿海内部决策人士道破了鸿海的企图心。
　　投入面板，还是为了维护成本的优势，特别是桌上型计算机的市场仍大。
　　「别忘记，个人计算机未来也会继续演变，」郭台铭在2003年股东会后对记者强调，桌上型计算机有无法取代之处，未来会和笔记型计算机分庭抗礼。目前全球每十台个人计算机，有一台来自鸿海，只要群创能供应更便宜的面板给鸿海，让鸿海趁这一波TFT-LCD桌上型计算机市场演变的关键时刻，抢攻更大的市场，只要变成每十台个人计算机，有三台由鸿海出货，鸿海的势力就会是目前的三倍！
　　套圈圈游戏
　　但是这一次群创的对手，布局一家比一家深、后台也是一家比一家强。
　　日本夏普（Sharp）、韩国三星及乐金飞利浦集团在十年前就开始投入研发，而台湾明基电通董事长李焜耀领军的友达光电、奇美集团许文龙领军的奇美电子、超过五十年历史的中华映管，以及广达集团董事长林百里领军的广辉电子，都有日本公司的技术支持和合作，在产业初期高风险时就完全投入，郭台铭的面板能做得比他们便宜吗？
　　「愈晚进来的人，在资金、产能和技术上更不能犯错，」前瀚宇彩晶总经理吴大刚在2004年3月12日彩晶五代厂动工时就指出，他们的每一项投资都经过仔细精密的模拟和计算。
　　像鸿海这样的晚进者还有另一项成本，就是在一开始就用第五代厂机台来做试产，不像其它公司从三?五代开始进行，会比较便宜。「鸿海买先进设备不一定比较贵，但是用先进设备来投产到量产，学习曲线的成本就比别人高。」奇美副总经理吴炳升说。许多人一开始都认为，广达在1999年成立广辉电子之后，是最后一家第五代TFT-LCD厂，鸿海不可能再进来了。
　　而且，面板价格一直往下掉，愈晚进来愈吃亏，仁宝总经理陈瑞聪就预言，2005年面板商的亏损将以百亿计算。企业的内外在环境变化愈来愈快，鸿海要做面板，就要有把握做得比别人便宜。鸿海凭什么成为最后一家大规模投资的面板厂？
　　「你看过园游会里那种用圈圈套奖品的游戏吧，」一名鸿海高阶干部回忆去年郭台铭参加集团举办的园游会，看见了用圆圈圈套瓷娃娃的游戏。郭台铭率领着一群干部，突然停下来，开始玩起套圈圈游戏。一开始，郭台铭用了十个圈圈都没有套到，因为瓷器表面很滑；于是，他又买了十个，还是没套上。最后共享上三十个圈圈，才套上奖品。
　　「我这么忙，为什么还要玩这个游戏？」郭台铭告诉身边所有的高阶主管，只有勇往向前的决心，才能完成目标，「你们这些主管，也要有下去套圈圈的精神！」他强调主管们也要有亲自下去打仗的决心，站在第一线和员工并肩作战。
　　「有困难才有机会，有挑战才有创新」，这是郭台铭的名言之一。最近五年来个人计算机的变化愈来愈快，困难和挑战同时并存，诚如郭台铭强调，经济发展面对的是「新思维」、「新科技」、「新生态」，只有靠自己和自己竞争，才能克服恶劣环境生存下来。

天方夜谈

第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台

第二节　会赚钱，不等于有竞争力

　　「产品平均售价（ASP）每年都在掉，有的甚至一年跌30%，但我们的营收为何还可以有30%成长？」2004年股东会上，郭台铭看着台下的股东，自信满满地说，「这代表我们的出货量其实成长数字远大于30%以上，甚至是30%的好几倍。」
　　面对竞争，没有理由可讲
　　让郭台铭自信的，不只是数字，还有数字背后展现出的经营实力。特别是2000年之后，所有企业面对股市崩盘、SARS、政治环境和油价的纷纷扰扰，鸿海依旧维持了预定的成长轨迹，「像油价涨价、或币值变动，又不是只涨你一家！」郭台铭一贯霸气地说，「但是，我们从来不讲理由，因为面对环境危机和竞争，本来就是CEO的责任。」
　　鸿海在意的是，他们面对的是一时的改变，还是长久的改变？
　　前《哈佛商业评论》主编卡尔（Nicholas Carr）在所著的《IT有什么明天？》（Does IT Matter？，大块文化出版）中指出，计算机运算成本只会不断下降，卡尔并以每秒百万个指令（MIPS）单位成本为例，1978年，每MIPS是480美元，1985年是50美元，1995年是4美元，「未来，只有竞争和淘汰，因为成本会一直降低」。
　　第二种变化，是「消费者主宰」的时代来临。这意味着产品将直接面对消费者，产品生命周期因此而变得愈来愈快，「只要对了消费者的口味，就直接进入产品大量的爬升期，消费者口味变了，就马上成为库存。」一名分析师指出。
　　第三种变化，是竞争方式改变。2004年7月，目前全球第一大专业电子组装厂伟创力（Flextronics）和北电（Nortel）签下一纸合约，购入北电的通讯工厂设备，未来便可帮北电代工，等于是买下了未来北电的设备订单，这些业务预计可创造25亿美元的收入。
　　伟创力的策略很简单，就是「成长再成长」，全球企业为了打造自己的规模，降低成本，不惜调动更多全球资金来追求成长策略。
　　管理大师韩默（Michael Hammer）用「动乱」来形容目前的商业环境。在这种瞬息万变的竞争情况下，鸿海又不像一些高科技公司的毛利率可以高达50%以上，竟然可以每年稳定的成长，在2000-2003年产品价格直直落的状况下，累积下来，竟也赚了700亿台币，比联电同一时间还要多。
　　「而不景气时，正好是我用成本结构、弹性速度优势、及交货质量来抢别人订单的时侯。」郭台铭在股东会上的自信的语气，在景气起伏时的产业环境，显得特别剌耳。
　　Cost Down也是一种服务
　　表1-2波特的“成本领先策略”，对照鸿海经营成本的要件
　　不管是来自科学园区的台积电还是联电，可能都不会想到一家来自土城的公司可以在不景气中稳健成长。一名鸿海的员工就指出，他们并不羡慕那些明星公司，「像IC设计公司每年赚两个资本额，但是，景气如果变差，顾客会让他们赚这么久吗？」
　　这就是鸿海式的思维。外人以为鸿海只是强在「Cost Down」（降低成本）而己，但是对鸿海来说，Cost Down是为了客户的利益，也是一种「服务」，同时也形成了鸿海竞争力的一部分。
　　「会赚钱的公司，可能只存在两三年，但是有竞争力的公司，才可以长久存在，」鸿海集团副总经理、也是鸿海董事之一的戴正吴语重心长地说。
　　鸿海能参与全球竞争的第一个关键，就是成本的竞争。鸿海三十年的发展，便是经营「成本策略」不可错过的精彩典范，特别是鸿海在变化快速的竞争环境中，还能持续保持成本领先。
　　「有成本优势的公司，比较能面对外在变化的环境。」波特在分析「成本优势」时特别指出，成本领先的公司，较有弹性，即使四周强敌环伺，公司也可在产业内获得水平以上的利润。
　　第二个优势是，即使客户的力量再大，顶多也只能把价格压到排名较后的对手附近。
　　第三个优势是，较能够应付成本调涨，抵御强大的供货商，免受价格战的侵蚀。而波特也指出，成本领先，首先要靠「整体严格控制」来完成。
　　像戴正吴掌管的事业群是「消费电子事业群」，Sony的「PlayStation 2」的千亿台币生意就是由他负责。他也被称做鸿海集团内部的「德川家康」，个性内敛，治军甚严。讲到开除员工，不分台干或是中干，都一视同仁；但是在制度严明、升官不易的鸿海，他也曾把一名课长一路提拔到经理。当时在公司内部，相当引人侧目，也说明了他具有担当的个性。一名鸿海的基层干部表示，「属于他管辖工厂的餐厅，就特别干净和好吃。」
　　鸿海就是靠十多名这种骁勇善战的副总级干部，一路打上来，撑起大片江山，他们也都奉行郭台铭「成功的人找方法，失败的人找理由」的哲学，治军严格。
　　产品平均售价每年下降30%
　　戴正吴也是鸿海的第一任发言人，所以他和许多资深记者的互动较多。戴正吴进一步分析郭台铭提到克服「ASP每年下降30%」，对于成本的意义。
　　「当产品定价下降30%，你首先就一定要让订单数量增加30%以上，接下来再多拿下超过30%的订单（因为单价比原先更低），才能增加三成营收，但问题是你一定不可能增加30%的人力！」戴正吴说，这完全要靠管理的功夫。「等于你几乎要靠原来的人力继续成长，否则没有办法增加利润。」戴正吴说。
　　靠「管理」？鸿海的绩效管理、成本管理及人事管理，和其它公司有何不同？
　　戴正吴语出惊人表示，「在生产在线，许多产品我们现在不但没有库存的呆帐，而且库存甚至是负的！」
　　为什么库存会是「负的」，主要就是备料零件一进发货库房，就同时领走，甚至时间还没到，下一批出货单已到了发货库房。「我们也要归功最严苛的会计查核系统，」戴正吴解释，要是备料到了一定时间（这段备料时间比一般业界还短）还没出货，就会马上被打成库存呆料，先折价一半。所以，要是没有准确算好出货进货的时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都拿不到奖金。「鸿海的生产单位几乎都有这种从进货到出货，准确达到预定数目的功力了。」戴正吴说。
　　另外一项可以克服「ASP每年下降30%」的优势，来自于规模。「像我们进货的优势，比一般小厂的折扣要多，」一名鸿海内部人士指出，一次订两万个零件，一定比一次订二百个的折扣要多，再加上购买的次数愈来愈频繁，达到一定的量后，折扣更多，「鸿海买到的东西，一定是最便宜的。」
　　这也是「规模经济」的好处。波特就特别指出，要取得「低」整体成本地位的条件，往往是要有较「大」的相对市场占有率。
　　第三项克服「ASP每年下降30%」的优势，则是速度，这也是鸿海与其它公司差异化最大的地方之一。
　　「速度，就是我们成本的一部分！」戴正吴指出，对于鸿海来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原料、人工，还包括了所有组装、物流、加上人员训练等等，管理学者利瓦伊特（Theodore Levitt）也特别指出，「成本领先」来自「规模经济」、「范畴经济」、「学习曲线效果」及「产品设计与制程技术」。其中，速度来自「学习曲线效果」及「产品设计与制程技术」的完美结合。「今天的鸿海，你也可以说，我们是在经营成本。」戴正吴说。
　　经营成本，是一场淘汰赛
　　成本优势，也成了鸿海的「进入障碍」。
　　「台湾产业结构仍然在调整，」郭台铭指出，「过去习惯赚钱的公司，现在就比较难适应了。」主要是只会追求高利润的公司，现在遇到一个很大的问题：「高利润造成大家习惯作决策的质量不是那么仔细，等到外在环境一改变，企业文化一直维持在高利润的心态，将来公司整个文化都很难改。」
　　郭台铭也回忆某一家通讯网路大厂的总裁对他说：「我们公司过去连续四十几季成长，员工早就忘了怎么让扩充产能剎车，Where is the brake？煞车在哪里？买东西一直买买买，就像在上坡一直开车，脚放在油门上一直开四十几个小时，突然一下子叫司机踩剎车，司机却忘了怎么剎。」
　　「由俭入奢易，由奢返俭难。」郭台铭语重心长地说，这已经成了鸿海文化的一部分，在最艰困的环境中，仍能往上走，鸿海成长，靠的是企业文化。「外界经营环境的变化让我们走向低利润，但我们一定会适度成长，勤奋诚实，这是我们的风格。」
　　一名记者回忆，2002年底，台湾33家营收超过200亿台币的集团所组成的「三三会」，前往日本观摩，拜访日本东芝、佳能、鹿岛建设等有名的大公司。所有三三会的大老板都住宿在位于日本银座的「帝国饭店」，为了能够一起出发，帝国饭店也为了三三会打折，一个房间从三万日圆变成一万五千日圆。但是，在参加完前两天行程后，郭台铭只住一晚就退房了，「我还是搬到我们东京工厂附近，一个晚上六千日圆的房间，晚上还可以就近去看工厂。」郭台铭说。
　　经营成本的比赛，也是一场淘汰赛。
　　郭台铭相信，产业有其自然法则，「一个行业一定要有人进来、有人退出，才算健康。」郭台铭认为优胜劣汰，这本来就是自然现象，不应回避，所以从某种角度来看，有竞争的产业，才是健康、可以一直生存下去的产业。《财富》（Fortune）排名五百大的公司，平均寿命是四十年。鸿海在2004年时，正好迈入第三十个年头，鸿海三年前的对手，现在营收可能只剩鸿海的五分之一，「所以，投资者不要问谁是下一个当红产业，应该要问，谁会是下一个赢家！」郭台铭豪气干云地说。

天方夜谈

第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台

第三节　能适者生存，也能长远布局

　　打开鸿海上市那一年（1991年）的公开说明书，其中写着：「估计未来五年内，由于整个信息及通信产业将在1990年代持续稳定成长，所以本公司的市场年平均成长率将订为15%到20%之间，而本公司由于产品质量和信赖性特优，业务持续成长，当可预期。」
　　从这份公开说明书上，谁也没看出这家预定未来每年成长「15%到20%」的企业，日后会成为台湾第一家营业额达到100亿美元的台湾民营制造业。
　　1980年代时，台湾的电子产业之所以可以发展得如此快速，主要有三个原因：台湾和美国在该产业上交流合作密切；台湾大量吸引人才回台，设置科学园区；再加上全球个人计算机产业崛起。「台湾工程师的吃苦耐劳和聪明灵活，抓住了电子加工的机会。」宏碁集团创办人施振荣指出。
　　资源竞争，最适者生存
　　有外在环境，有内部的政策，也有个人努力的相互激荡，形成了一个新的变化，早在1975年学者威尔森（Edward O. Wilson）就曾由「资源竞争」的角度来探讨物种的消长，后来有人将之引用来对比企业的经营也正是「资源的竞争」。管理学者也用「环境生态决定论」来看企业变化：哪一家企业最能够适应环境，就最能够成长茁壮。
　　不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应的物种能生存下来。这是达尔文（Charles Darwin）物竞天择理论中「最适者生存」（Survival of the Fittest）的基本概念，1989年11月的《哈佛商业评论》上，学者韩德森（Bruce D. Henderson）就进一步引用莫斯科大学教授寇思（G. F. Gause）观察生物界变化时导出的「独特竞争法则」（Competitive Exclusion Principle）：「相同的生活方式下，没有两种生物可以共存」，来解释在资源有限的清况下，企业之间要如何处理竞争之路，也让「同一物种内的竞争，比物种之间的竞争还要惨烈」的定律，不只是生物界名词、社会生物学名词，而成为一个管理学的现象了。
　　像电视零件的没落、个人计算机兴起，让鸿海看见了机会。鸿海上市之前的五年（1986年到1990年），从5亿2,000万台币，成长到了17亿7,000万台币，五年内成长了三倍，产品线包括各种电子连接器等，都是一个一个由射出成型机器打造出来的。
　　这其实不只是数字成长，也代表了鸿海转型成功。而且从鸿海的发展过程来看，这并不是第一次转型成功。
　　1991年，鸿海的营业额达到23亿台币，并且在这一年公开上市。而同一年上市的还有大众计算机，大众当时的营业额是52亿台币，是鸿海的一倍多，而早鸿海三年上市的台达电，当时营业额更达43亿台币。
　　台达电和鸿海初期的产品定位相似，都是以电子零组件及外围零件为主。当时许多人喜欢拿郑崇华和郭台铭相比，主要也是因为两家公司都很早就进入大陆设厂，但郭台铭谦虚地说，「我唯一的优势，就是比郑崇华年轻二十岁。」
　　然而，鸿海在1996年成长到136亿台币，成长了六倍，也正式超越台达电的122亿台币及神达计算机的111亿；次年，更以251亿台币的营业额，领先台达电的107亿有一倍之多。
　　这也是鸿海董事长郭台铭在2004年10月《天下》杂志标竿论坛十周年上，提到的「产品专注垂直整合」阶段。但是除了郭台铭「较年轻」之外，这两家公司的分野到底何在？
　　做一时看不出成果的事情
　　1990年代中期，也正是个人计算机产业进入高速成长的期间，主要是包括英特尔（Intel）、微软（Microsoft）的「Wintel」架构形成，让产品发展进入整合稳定的状态。台达电相当专注在电源供应器的技术，另外也投资了背投影电视等；而鸿海则是从「连接器」进入不起眼的「机壳产业」，并先后打下了美国的通路及持续进步的模具能力，正好跟上PC市场的爆发力。
　　「适者生存」，第一要会转型，第二法则要善于布局机会，才能继续成长。分析师就指出，鸿海和台湾公司之间最特别的差异，就是可以花两、三年时间做一时间看不出成果的事。
　　像1995年时另一家计算机大厂大众的营收是270亿台币，是鸿海的两倍，到了1997年，大众是307亿台币。1998年，鸿海无畏亚洲金融风暴，以383亿台币正式超越大众的302亿台币，鸿海再一次转型成功，超越原有格局。
　　这次转型的背后，鸿海主要产品增加了「准系统」的组装，郭台铭也在《天下》杂志的「标竿论坛」上承认，在鸿海创新的第二阶段踏入准系统时，「有部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场」，像大众就曾是鸿海的客户。
　　尽管客户联手封杀，但郭台铭还是做到了「逆向整合」。1999年，鸿海的营收迈入500亿大关，郭台铭在2004年10月《天下》杂志的「标竿论坛」上宣称，这时进入「第三阶段」的产品横向整合、全球布局。
　　2000年，鸿海的营收一举成长到920亿台币，从零组件到组装，鸿海的产品和客户都开始多元化，从个人计算机到服务器，从游戏机到网络产品，也让鸿海的成长力更强。2001年达到1,442亿台币，首度坐上第一大民营制造业的宝座。
　　这也是郭台铭口中「公司成长最重要的转折点」。其实鸿海就是从「机械时代」，进入了电子、通讯、网络等「数字时代」，从亚洲走向全球，做到「一地设计、三区制造、全球交货」的境界。
　　大，却没有失去速度
　　表1-3 鸿海过去十七年的经营绩效表
　　「成长，能让组织充满活力，也是资本市场评断一家公司最主要的标准之一，」哈佛大学企管系教授诺瑞亚（Nitin Nohria）在与人合着的《4+2：企业的成功方程式》（What Really Works：The 4+2 Formula for Sustained Business Success）中承认，「追求成长的的策略，能让股票狂飙。」
　　而大，却没有失去速度，是鸿海最令人瞩目之处。2001年，鸿海继续把市场延伸到手机市场，包括抢下了大陆PHS手机小灵通的订单，「这说明鸿海有市场的敏锐度，也有更深沉的布局，否则不可能一踏入新市场，就接到订单。」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang说。
　　这也是「适者生存」的第三个法则：对环境高度的敏感。对于新产品、新威胁、新机会，都保持高度的关注。
　　另一方面，「适者生存」也代表持续改善企业的体质，让自己能经得起风浪。把最近鸿海五年的财务结构和上市前五年比较，就会发现鸿海已「脱胎换骨」成了另一家公司。
　　根据鸿海揭露的母公司公开资料，在鸿海的经营能力方面，在「平均收现日数」上，从上市之后的前五年近三个月，到2002年时不到60天；而「存货周转率」更是比上市后五年进步了三倍之多，库存进来平均不到25天就出货，比许多电子通路公司经营得还有效率。
　　不知如何成功，但知如何生存
　　这是鸿海「适应」能力的一部分，代表其体质健康，进入良性循环。
　　也是这种经营能力，支撑鸿海上市十七年来的成长，从鸿海揭露的母公司股东权益报酬率（ROE）来看，除了1990到1993年低于20%之外，从1994年开始，都在26%之上，每一年也都大于资产报酬率（ROA），说明鸿海努力为股东赚钱的能力，比台积电过去十年平均20%的ROE还要高。鸿海2003年大赚254亿台币，其中有192亿台币是来自大陆。
　　这些数字，证明三十年来鸿海是「最有适应力」的公司。难怪郭台铭在1999年留下了一句名言：「我们不知道如何才能成功，但我们可以像蟑螂一样生存下来。」
　　很少有上市公司老板这样比喻，甚至把自己比喻成昆虫，或许也是郭台铭已预见即将来临的科技股大崩盘。这五年来，历经科技震荡，全世界对科技股更加悲观，但鸿海的体质正好支持股价抗跌。
　　举例而言，如果有一个人在1993年5月31日，买了一张鸿海的股票，到2000年5月31日，已经成长了45.2倍，等于10万元变成452万。
　　如果从1991年上市开始的十年期投资，算起来高达了33.69倍。鸿海股票相对抗跌的第一个原因，就是郭台铭自己便是最大股东，手握鸿海30%的股票。在大股东不轻易出脱、经营权稳定的情况下，股价自然易守好攻。
　　但也是因为郭台铭自己握有30%的股份，所以媒体就计算，鸿海的股价只要起落1个百分点，郭台铭手上股票的市值就有10亿台币市值的变化。而这也说明了如果鸿海股价波动，受到最大影响的股东就是郭台铭自己。
　　特别是当石油价格在2004年创下了近十年的高峰时，连高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人青睐，一年可以赚两个资本额的联发科，本益比也只有9而己。瑞银证券在2004年8月12日发表的研究指出，未来台湾电子股的本益比将在10到12之间，但是2005年1月，鸿海的本益比就超过14。
　　象征全球科技股兴衰的美国那斯达克（Nasdaq）指数也在2004年中，再度陷入低潮，从2003年的高点2,700点又跌回1,400点左右。而同时占台湾股市市值七成以上、平均每日交易占大盘60%以上的电子股，也纷纷陷入低潮，不到10家电子公司股价保持在百元以上，鸿海就是其中之一。
　　「就算在375元高点买进鸿海股价，还原权值后其实还是赚钱！」郭台铭强调在2004年电子股如广达、仁宝等纷纷写下历史新低时，鸿海对投资人问心无愧。
　　可信度重于透明度
　　鸿海也是外资持股最高的一家公司，持股比例达四成以上。然而，为什么当外界批评鸿海是「最不透明」的公司，转投资的海外公司众多，高达200家以上时，外资还是愿意投资鸿海？
　　「鸿海几乎全部的营收是来自于全球的客户，而且有65%的营收，来自于前五大客户，其实我们都是从国外数据反推回来的！」花旗美邦银行首席分析师Kirk Yang说，大家盯得最紧的是鸿海的营收成长和毛利率，「而这十年来，鸿海一直不坠。」
　　至于公司「不透明」，郭台铭也有不同的看法。
　　「我反问你，你愿意把家里保险箱的钥匙给别人吗？」郭台铭强调，公司的透明度并不意味要把秘密让所有人知道，他用的比喻是，「家里人知道的事情，并不一定能说给外人知道。」
　　对鸿海来说，这也是保护客户的重要做法。「我们不像台积电。台积电的客户如果在台积电下单，就几乎不会在联电下单，但是我们的客户同构型很高，所以彼此的秘密更加敏感。」一名财务人员就指出，像通讯IC和绘图IC等，虽然都是IC，却大不相同，但是PC的竞争性却相当高。
　　这也符合了葛洛夫的那句名言：「唯深虑者得以幸存（Only the Paranoid Survive）。」
　　另一方面，像美国安隆（Enron）及世界通讯（WorldCom）等，就算「透明度高」，却产生更多问题。
　　郭台铭认为，其实企业经营的「可信度」重于「透明度」，而「可信度」来自于：高阶主管稳定度；经营者的稳定度、认真程度；团队合作程度；全球化的程度、平衡度；公司决策的速度；客户分散程度；客户员工的利益紧密度；以及技术掌握度。
　　2003年，鸿海是第一家营收突破3,000亿台币的电子公司。
　　适应环境，抓住历史机遇、掌握产业变化的企业家，现在将视野放在全球市场。郭台铭对内部主管指出，尽管香港、台北、深圳、上海、汉城五大股市的交易量年年都在上升，但是目前却只占全球交易量的4.2%，而这一块地带五大市场的工业产值却占全球的21%！郭台铭相信未来全球五百大企业，有一半会来自这五大市场！
　　对郭台铭来说，这不只是鸿海的机会，也是亚洲的机会，他对鸿海主管说：「全球新的科技之都，正在兴起，机会就在我们手中了！」

天方夜谈

第一章 挑战全球最低成本——打造超竞争平台

第四节　超竞争平台—一种最有效率的规模

　　1989年，管理大师哈默尔与普哈拉（C.K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《策略雄心》的文章。
　　被迫创新、勉强传承、连续跃升
　　文中指出企业为了达到目标愿景，组织必须做「相当程度的扩张」，但能力与资源往往不足达到这一境界，迫使该公司必须要有「更强的创新能力」，对有限资源做最佳运用。
　　两位管理大师并指出：「在过去二十年崛起，成为全球市场领导者的公司，全都是雄心大志远超过本身资源及能力者，可是他们坚持要靠组织能力取胜，并且持续一、二十年，以这样的执着来追求领导地位。」
　　这种「雄心大志」远超过「本身资源及能力」的情境，正是鸿海一路发展的最佳写照，郭台铭也公开感慨鸿海是「在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升」。
　　以地域来看，一家来自科学园区外的台湾小企业，能走出台湾、做全球的生意，也难怪鸿海充满了和命运挑战的决心，才能连番跃升。
　　以规模来看，这名白手起家创业的外省第二代，做生意的对象都是大鸿海数十倍、甚至数百倍的公司，也难怪鸿海必须要更努力、也更创新，才可能「以小事大」。
　　「只要我们不被打死，就可以更上一层楼」，这是鸿海内部的一句名言。从某个角度来看，这话不假。鸿海置身于最不易生存的行业中，又能具有这么大的爆发力，外界都为之侧目。
　　美国《商业周刊》称郭台铭为「外包之王」（The King Of Outsourcing），也称之为「亚洲的大崛起」，这位1950年代出生的台湾企业家有一次也在无意中提及︰「我自己都没有想到会把企业做得这么大。」
　　虎与狐，乃是虚实结合
　　鸿海的英文品牌名称是FOXCONN，让人联想到Fox（狐狸），而鸿海的英文介绍说明书上画了一只西伯利亚虎，象征着鸿海精神。关于老虎与狐狸，东西方的故事皆有异曲同工之妙。
　　在西方的寓言中大概是这样描述：一只被老虎抓住的狐狸，就在被虎张口吞没的剎那间，竟然对老虎说，我是上帝派来的万兽之王，你如果敢吃掉我，一定会被处罚，老虎半信半疑。狐狸说，你不信的话，陪我走一趟森林就知道了。果然所有野兽看见它们出来，都快速回避，老虎见此状，反而不敢对狐狸动手。
　　在寓言故事中，西方读者看见一只不但保住生命，更赢得老虎敬畏的狐狸。同样是「借力使力」，也可以变成「作威作福」，在中国古代的战国时代，就变成了楚宣王手下大将昭奚恤的「狐假虎威」，靠着背后楚国力量恣意妄为。
　　这也象征了虎与狐，也就是力量和机智有不同的虚实结合方式。鸿海在商场上布局的快狠准，绝对是一只「电子之狐」，但今天的鸿海，早已不是当年那个比康柏三百亿美元营收小上一百倍的台湾企业，横跨三C（计算机、通讯、消费电子）之后，鸿海规模已是惠普（合并入康柏）的三分之一。
　　今天的鸿海，已是一只大老虎，已是一家国际级的企业。
　　杜拉克（Peter Drucker）说，世界正从「管理型经济」进入「创业型经济」。他特别强调白手起家的能力。而在台湾的「创业经济」代表，先有王永庆、许文龙，后有郭台铭、林百里。
　　但是郭台铭崛起的速度和爆发力却强大，外界只能用「成吉思汗」来形容他攻城略地。
　　电子产业很大，但是也充满了凶险。
　　尽管IDC代工制造厂服务研究计划经理Kevin Kane指出，电子专业代工市场至少到2007年，都还有10%的成长，而且在2006年时，将会成长到2,600亿美元。
　　但根据哈默尔的统计资料，像最早的呼叫器，发展到拥有一千万名使用者，一共花了41年的时间。传真机，从零开始到一千万个使用者，花了22年；录像机是9年；雷射唱盘，7年；个人计算机，6年；网络浏览器，10个月；网络音乐交换软件Napster，更短。现在，新科技不再需要长的孕育期。
　　有人说，鸿海和戴尔的模式很像。「他们两者都是等产品成熟之后，在最短的时间内，大量且低价占领市场。」一名惠普的高阶人员指出。
　　Kirk Yang也反过来佐证，「但一项产品价格下跌到大家都无利可图时，就是鸿海开始赚钱的时候了。」
　　从早期的连接器、机箱、手机、主机板到现在的笔记型计算机，鸿海的确一直复制这样的策略模式。这也是另一个有趣之处。外界一直以为郭台铭用霸气抢生意，其实鸿海的商业模式是选择「不正面冲突」，当计算机、手机还是赚钱的热门商品时，鸿海不动声色，但是当一窝蜂造成供过于求、削价造成市场一片哀号时，鸿海快速推进，而且还有钱赚，「我们连一台市面上499美元的计算机都能赚钱！」郭台铭自豪地说。
　　这种特别的营运模式，也重复印证郭台铭的「策略」，他对策略的定义是：「方向」、「时机」和「程度」。「而且顺序还不能弄错，先有方向、再等时机，最后决定投入程度。」一名鸿海干部指出。
　　在全球价值链中，打造出超竞争平台
　　图1-1 超竞争平台
　　图1-2 CMMS模式图
　　「策略」的第一步，是决定方向，即使面对产业的高速变化，郭台铭还是展现了他的「方向感」。2003年9月，郭台铭在高盛银行科技论坛上指出了六个产业趋势转移，决定了未来竞争的形态：「品牌与通路的整合」、「制造与研发的整合」、「全球产业调整的整合」、「消费市场主导需求的整合」、「SOC（系统单芯片）与关键机构零件的整合」、「全球成本竞争力的整合」。
　　郭台铭指出，在整合过程中，已不是供应链（Supply Chain）的概念，而是全球价值链（Global Value Chain）的概念，每一家公司一定要有创造自己价值的全球位置，否则就会被淘汰。「产业在变，制造业也在改变，」郭台铭语重心长的说，「以制造为例，其实设计已是Free的了！」
　　像鸿海从2004年开始，就和台湾宏碁集团、神达集团合作设计制造，说明了全球竞争结构的改变，连过去商场上竞争对象的关系也发生变化。
　　波特也讲得很明白，「激烈竞争，其实是一大堆结构性因素互动的结果。」
　　也是这种「结构性」互动，让电子业从早期的OEM、到ODM、到现在的电子专业制造服务EMS（Electric Manufacturing Service）。鸿海又是如何在变动下，从生存到爆发式的成长？
　　2003年，鸿海从2,350亿一下成长到3,700亿，最先创下台湾公司一年成长1,000亿的纪录。当外界记者直接问郭台铭一年做1,000亿的方式，郭台铭回答：「前几年布局的结果，一次爆发出来。」
　　综观鸿海近五年的布局，包括了先稳固生产能力、打造成本领先的「全球制造基地」（见第二章），第二步追求高度「垂直整合能力」（见第三章），接下来发挥「全球营销综效」（见第五章），进一步再建构提高进入障碍的「技术开发能力」（见第六章）。当郭台铭把这四项「全球制造基地」、「垂直整合能力」、「全球营销综效」、「技术开发能力」同时整合在一起时，便能让现有资源产生了一种「效率的极大化」。这也正是波特在《竞争策略》（Competitive Strategy）中所言，成本的领先，是来自「最有效率的规模」。
　　而这四项布局，再加上鸿海以执行力导航的企业文化和多元整合，就是「超竞争平台」。也是这个「平台」，让鸿海2004年第一季的营收就突破了1,000亿，2004年估计将达到5000亿。放眼望去，台湾竟只有鸿海能打造出这样的平台，再一次超越现有的竞争。
　　无疑，鸿海正在证明二十世纪初经济学家熊彼德（Joseph Schumpeter）的「破坏式创新」。什么是「创新」？杜拉克的定义清楚而简单：「创新，就是赋与资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源，就是创新。」
　　从营运模式来看，「超竞争平台」也是打造出eCMMS（Component Module Move Service）拥有速度、质量、成本、弹性、服务、交期等六大特色的关键，也正符合现今微利竞争的环境。「而且如果我们维持这种运气，还可以再发展十年，没有问题。」郭台铭对外指出。
　　eCMMS也是鸿海同时掌握营收及毛利率的企业流程，最早来自CMM（Component Module Move）。从零组件提供（Component）开始、快速模块化（Module）、准时的组装交货等（Move），让鸿海提供客户整套的采购流程（Service），为了强化这种服务，鸿海更进一步全球设厂，服务客户；一是提供一次购足，服务客户、再投资e化建构及纳米级技术开发，让「超竞争平台」运作得更稳、更快、规模更大。
　　一名台湾上市电子公司董事长形容得最传神︰「现在到鸿海的龙华厂去看看吧！一楼做连接器、二楼做PCB板、三楼做组装，三种订单原本需要三个业务员，鸿海他们家只要一个就够了，而且整部计算机都被他们做完了，别家公司能不倒闭吗？」
　　看郭台铭如何玩高科技
　　图1-3群创光电发展蓝图
　　2003年5月21日，群创光电竹南厂房正式动土。由于当时SARS警报仍未解除，郭台铭亲自带着口罩参加开工典礼，包括联电集团董事长曹兴诚、大同集团董事长林蔚山等都亲自出席，声势浩大。
　　「这是制造业的鸿海，转为高科技的鸿海，最重要的一击。」郭台铭在典礼上指出，「High Tech, Low Tech, Make Money is Tech！」
　　大家都在看郭台铭如何玩高科技。
　　2004年3月，群创又取得了220亿台币的联贷，主办银行是交通银行，共有十七家银行参加，联贷的利码年利率0.595%。
　　这也是鸿海集团成立三十年来，在台湾借最多钱的一次。大军移动，粮草先行。当外界认为郭台铭不可能再进入面板领域时，鸿海还是进来了，从「策略」来看，郭台铭则是步步为营。
　　依据郭台铭对「策略」的定义是「方向」、「时机」和「速度」来看，进入面板业，在「方向」上，除了面板对PC的重要性外，郭台铭指出，未来是走向彩色的「眼球世纪」。人性化界面的大幅进步，加上未来是消费者主导的世代，走向「轻薄短小」是必然趋势，TFT-LCD正是结合两种趋势的产品。
　　再则，台湾也已具备发展TFT-LCD的整体优势，加上政府鼓励，郭台铭也反问媒体，「不投资TFT-LCD，不然，你要我投资什么？」
　　在「时机」上，郭台铭一开始进入TFT-LCD领域，其实是先投资「广辉电子」、及彩色滤光片公司「展茂光电」等，说明了鸿海其实像光宝集团、仁宝集团一样，本来不准备自己跳下来。但是，当日本势力开始消退，韩国厂商及台湾厂商加速崛起时，2002年底，鸿海不得不考虑直接进入这个景气震荡厉害的产业。
　　郭台铭为了怕拖累鸿海股价，还特别在2003年股东会上指出，他将以「个人出资」方式，鸿海出资不超过资本额5%（2004年升为30%）。
　　事实上在1960年代，计算机产品的有效期是7到10年，但现在是18个月。郭台铭也必须选择自己掌握关键零组件，才能掌握产品速度。
　　在程度上，鸿海要放下多少资源去打这场战争？
　　「这个行业其实太适合鸿海了，」郭台铭指出，半导体产业是愈做愈小，面板产业是愈做愈大，机械模具的能力就更为重要，鸿海在这点领先群雄。
　　除了技术之外，在人才上有前联友、达碁团队的加入。但郭台铭也承认，鸿海很少踏入供应链还不成熟的产业，他必须随着市场快速变化，来调整大小尺寸产品的战略。
　　而且郭台铭还亲自跳下来做，「我现在90%的时间，都放在这个产业上。」郭台铭当时强调。
　　目前鸿海的面板来源，主要还是靠鸿海为美国大厂戴尔、惠普代工，而由戴尔和惠普出面向台湾的面板厂调度及采购。在惠普及戴尔的调度之下，鸿海的面板来源还暂时无虞。
　　适应力强，与趋势变化零时差
　　但即使有戴尔等大厂当靠山，群创从技术、资金到市场，碰到的皆是全球级的激烈竞争。群创单一企业和友达、奇美相比，可能显得单薄，但是如果「群创＋超竞争平台」，也就是说群创产出面板的能力，加上鸿海「全球制造基地」、「技术开发能力」、「全球营销综效」、「垂直整合能力」同时整合在一起时，群创未来的经营能力也有了更大的空间。
　　鸿海正是用这个「超竞争平台」，展开下一回合的全球科技竞争。哈默尔指出，好的企业都是在宽广的战线上进行创新，因应全新的商业环境挑战，「无须操心预测未来五年会发生什么事，能预见十二个月以后的事似乎都超出能力范围，应付快速变化的方法便是，创造一个适应力强、无时间差的机构。」哈默尔说。
　　无疑的，鸿海集团已是这种拥有成本竞争、也拥有高度适应力的机构，郭台铭也对内部干部肯定地说：「发展的根本，建立在随时应变的执行能力。」
　　这也是鸿海三十年来最经典的演出。「成功的企业，一定有它变与不变的地方。」台大教授李吉仁说。
　　如果说，环境的变化，要用弹性来应对，但是竞争策略又要集中资源、专注打造，鸿海的适应力是怎么来的？
　　鸿海内部是怎么样的组织领导，能让郭台铭一步一步「摸着石子」创新，打造出「超竞争平台」？
　　鸿海内部有什么能力和体质，能借力使力、一再找到出路、进一步制定新的战略？
　　现在，即使郭台铭身价600亿，但是未来建造第六代厂的起跳金额便高达700亿，面对这么大的挑战，郭台铭又为什么选择没有退路的投入？
　　一切可能还是要从三十年前，孕育他成为一名创业家的时代环境中，找出轨迹。

天方夜谈

第二章 全球制造基地——超竞争平台之一

第一节　母亲，你在何方？

　　在2002年7月的一场论坛中，张忠谋和郭台铭首度同台演讲，张忠谋排在第一场，郭台铭排在第二场。通常演讲者结束后会先行离开，但是这位以「春燕飞来」象征景气复苏的半导体教父，却留下来听完郭台铭的整场演讲。
　　联电集团董事长曹兴诚也曾指出，现在产业景气反转太快，来得快，去得也快，鸿海对客户需要及市场变化的掌握能力，值得高科技公司借镜。
　　外界都想从鸿海身上找到迅速调适的秘密。
　　特别是制造业需要长期的设备投资和大规模的人力训练，才可能打造具有规模的全球制造基地，在这种情况下要如何快速应变、加强适应力？
　　全球制造基地，也是奠定鸿海成为全球「代工之王」的第一项竞争力。而鸿海从成立的第一天起就要和外界搏斗，鸿海的适应力，正源自于这种中小企业的体质，也磨练了郭台铭的雄心：「除非太阳不再升起，否则不能不达到目标」。
　　人际关系网路协助创业
　　表2-1 台湾中小企业的特色
　　台湾中小企业的成立和人际网络的分布息息相关。鸿海也是如此起步，从订单到资金，都是从人际网络开始。
　　服完役后的郭台铭，正好有朋友认识外商公司，知道对方有一笔塑料零件订单，想找公司承接生产，于是郭台铭就和几个朋友一起准备办厂承接订单。
　　1974年，二十四岁的郭台铭在台北县建设局登记成立了「鸿海塑料企业有限公司」，大家凑足了资本额30万台币，其中郭台铭拿出的10万元，还是他母亲郭初永真标会得来的。
　　鸿海成立时，正逢全球第一次石油危机，原料价格大幅上扬，景气萧条，经营甚为困难。第二年，合伙的朋友决定撒手不干，但郭台铭不服气就这样垮了，又向岳父借了70万，硬是把工厂顶了下来，也重新登记更名为「鸿海工业有限公司」。
　　回顾鸿海创立初期，每个月出货的塑料成品加工约值4万元，全年营业额是50万，当时的十五名员工是挤在租来的二十五坪厂房里工作。
　　1976年鸿海迁至板桥厂房，主要从事「电视机用高压阳极帽组件」的加工制造。当时黑白电视还是主流，鸿海生产零件用的主要模具，大都是「委外」，因为鸿海自己没有工厂。
　　所以，郭台铭为了准时交货，常跑到三重堤防旁大大小小的模具工厂，拜托模具师父帮他赶工。但郭台铭也发现，在师徒制的模具行业中，景气好了，人们就自己开业，人才流动既快，质量又不稳定，小厂林立，每个人都想当老板，而不是技术深厚的模具师，鸿海未来要成长，绝不能依赖这些人。
　　以经营者的心态，看向长远未来
　　就在家人支持之下，这名人生正值朝阳初升的年轻人开始一点一点打出局面，也累积了一点小钱。1977年，鸿海的资本额增加到200万，郭台铭盘算要开始投资模具机器、盖一间属于自己的模具厂。
　　但是这时郭台铭立即面临两个「不确定性因素」：一是经济环境的外在变化，一是经营模式的不稳定性。首先，在经济变化方面，以土地成本为例，70年代末期开始，台湾土地开始进入狂飙的年代。当时，有一个土地掮客找上这位板桥加工厂的年轻老板，向他兜售一块地，「我还记得在现在土城永福宫后面，一坪才卖我三千八百块台币。」郭台铭回忆。
　　另外，当时制造业开始起飞，原料也很缺货，有的工厂老板干脆拿钱买原料，囤积起来牟利。这时郭台铭开始犹豫，到底要把这第一笔钱去盖模具厂？买土地？还是买原料来囤积？如果当时把第一笔钱拿去买土地、盖工厂，至少看得见漂亮厂房；把钱拿去买原料，也马上可以转手赚钱。
　　「当我以一个工业经营者的心态做出决定时，就开始看得比较长远，想把公司的基础打好。」郭台铭阐释经营者的心态和理念，直接决定了企业的成长模式。
　　因此郭台铭最后还是决定把第一笔资金投入打造自己的塑料模具厂。然而，不到半年时间，永福宫后的那块地涨了三倍。而原物料也大幅上扬。「反而是自己的塑料模具厂才刚刚开始建立，设备是新的，工作人员也是新的，我还记得有一次机器装不起来，大家都相对无言。」郭台铭说。
　　绝不受制于人
　　自己投资模具厂，不但经营得很辛苦，成本又比别人高，当时鸿海许多同仁提议，「我们到外面买反而便宜，为什么一定要自己做？」
　　但郭台铭看重的是独立成长的机会，他不只一次和员工强调，一天不自我累积模具技术，便一天要受制于人。
　　不过要累积自己技术，不只是面对成本压力，还要面对整个模具产业的陋习。
　　台大机械系毕业第二年就加入鸿海、目前仍是鸿海总工程师的陈一飞指出，过去模具业主要都是靠老师父的经验传承，生产流程并没有标准化，当鸿海希望有经验的员工把技术公开时，便遭到集体抵制请辞。但陈一飞也不肯妥协，干脆一律聘请外面刚毕业的新人，全部重新教起。
　　虽然郭台铭不断向工作同仁强调，这是一个对的方向，但是郭台铭背负着沉重的经营压力和长时间摸索，有时不免觉得彷徨，「特别是创业那几年，每年年底的时侯，我都会想，我的决定是正确的吗？」郭台铭说。
　　但也因为有了自己的塑料模具机器，让郭台铭有能力和更大的公司合作，也更积极投入OEM塑料精密零组件。1979年，鸿海和大同公司「合作开发」彩色电视用「返驰变压器」的「高压线框组线」、其它OEM产品，还有「美式电话座零组件」等。与其说是「合作开发」，但双方实力还相当悬殊，因为1979年时，大同是台湾前十大制造商，营业规模三十多亿台币，而鸿海连两千万都不到，是大同的一百五十分之一。
　　一切都得靠自己
　　鸿海的第一条标准产品生产线在板桥中山路的厂房建立起来。虽然外界土地和原料价格一年一年飞涨，但鸿海也逐步成长，郭台铭渐渐对自己产生信心，郭台铭承认：「一直到四年之后，我才敢说自己是对的。」
　　因为，经过这一段时间，郭台铭看见身旁的朋友虽然从土地、原料赚了一笔钱，却不能保证他们的技术可以继续进步，反倒是鸿海，把资金投入机器设备和开发，只要一直下苦功，终会有自己的技术。这也形成了鸿海的「座右铭」：「努力，努力，再努力。不为物欲，不为虚名。享受工作，享受挑战。」
　　不过鸿海马上面对第二个「不确定性」难题，那就是鸿海的生意会随客户的生意变动而变动。
　　当时鸿海成立迈入第五年，但营收仍不稳定，主要原因就是鸿海替别的厂商做塑料零件代工，依式样生产，做多做少都没有办法自己决定。举例而言，如果对方卖的电视机或收音机机种不好，销路不佳，就算鸿海的零件再好，一样没有发展空间。
　　1980年，郭台铭的三十岁生日是在日本大阪度过。
　　后来郭台铭对媒体透露，当时他为了购买模具机器而亲自前往日本考察，那天三菱公司的人招待他吃完饭后，他一个人回到旅馆，隔天回想参观日本人的实验室，以及日本大厂如何长期扶持「配合厂商」，教它们如何开发新零件，做好市场计划，让小厂在技术、质量和数量方向都成为稳定的「卫星工厂」。
　　当时台湾大厂对代工小厂只会杀价，产量也不稳定，日本厂商这种长期扎根、「母鸡带小鸡」的做法，反观「台湾当年环境，大企业做内销，小企业做外销」看在一个台湾中小企业创业者眼中，郭台铭内心感慨陡升：「母亲你在何方？」一切都得靠自己。
　　清楚看见确定的未来
　　表2-2 鸿海的创业策略
　　1980年，鸿海进一步扩充中和连城路工厂来生产家电产品，并且成立化学电镀部门，进一步加强生产能力。
　　郭台铭并非找不到母亲的「奶水」，比如说日本公司生产精良先进的机器，就是鸿海可以「依靠的力量」。郭台铭很早就提到：「先进制造力，就是要把科技成果和管理观念，转化为现实生产力，这是公司长期不变的坚持。」
　　但以现在的角度来看，郭台铭这一步相当大胆，虽然扩大产能，可以做自己的产品，但最大的隐忧在于，客户的订单也要随着产能增加才行。
　　现任麦实投资公司董事长、也是前戴尔计算机亚太区采购管理总部总经理方国健，在1979年时就认识郭台铭，当时方国健在当时美国最大的游戏机公司亚泰瑞（Atari）公司担任采购业务人员，亚泰瑞正是鸿海第一个外国客户。
　　方国健还记得，鸿海当初一直想跳过代理商和亚泰瑞直接做生意，但鸿海如果要直接供货给亚泰瑞，就要冒着得罪中间代理商的危险。
　　郭台铭不想受制于人，便和方国健联络，声称如果可以打破中间代理屏障、让他直接和亚泰瑞做生意，他还有「秘密武器」，可以把产品成本一举大幅下降到「吓死人」的地步。这段鸿海争取第一个国外客户的过程，在方国健的自传《海阔天空》有精采的描述：「一方面年轻气盛不怕挑战强权，一方面我也很好奇他要如何去『吓死人』，因此我就答应支持他搞这场革命……约好了有一天，他神秘兮兮地带我们到他的板桥厂二楼，展示一台圆形机器，是利用震动来推动螺旋轨道上的顶针（Pin），并调整为同一方向，然后再落入塑料质连接器的针槽里，可以省掉人工一根一根插针的费用，大幅降低生产成本。」方国健并指出，二十年前这算是相当新奇领先的做法，「这大概可以算是鸿海最早自动化的开始吧！」
　　从人工走向自动化，1982年，鸿海终于在土城中山路买下自己的厂房。这间厂房占地约730坪，主建物是四层办公室和三层厂房，厂房区隔成「冲压厂」、「模具制造厂」、「电镀厂」、「插座接头零件装配厂」、「D型计算机连接器装配」及「仓库」和「餐厅」等。不过，厂房面积不够大，鸿海的射出成型单位只好另行在外租厂。
　　最早探讨创业策略的大师之一，也是被誉为二十世纪最伟大的管理学家杜拉克就指出：「投入全部的资源冲剌，是创业家最高的策略」。杜拉克认为，「创业策略」不同于一般企业策略之处，主要是创业的过程没有下一次尝试的机会。
　　杜拉克之所以备受推崇的原因之一，是他投注长达半世纪的时间，探讨创新及创业精神。就在1985年，他完成《创新与创业精神》（Innovation and Entrepreneurship，脸谱出版）的同时，像郭台铭这样一群台湾中小企业主已开始全力冲剌。
　　当时鸿海的九成机器都宁愿采取进口设备，而外国机器的价格比本国货要高出一倍以上，但由于许多零件属于「高硬度玻璃纤维特殊工程塑料」，所以郭台铭宁愿选购更耐磨的机器。而国外机器除了耐磨性佳，也更为精密，寿命也比较长，所以每次有人质疑郭台铭老是买贵的机器时，他总是回答：「工欲善其事，必先利其器。」
　　鸿海创业初期的「全力投入冲剌」策略，相当彻底。波特研究企业的产能扩充模式时，特别指出，「对于未来的不确定程度」是企业领导人决定扩产过程中的主要关键。「对未来愈确定，就愈想先占先赢。」波特说。
　　从郭台铭「全力冲剌」的决心来看，他眼中的「未来」相当确定，也说明他「追求变化」的基础，其实必须是建立在更长远的目标上。有一次郭台铭不经意说出，「其实早在创业初期，我就知道不全球化，是没有出路的。

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第二章 全球制造基地——超竞争平台之一

第二节　全力冲刺的虎跃厂

　　从日本回来后，郭台铭深知在台湾找到好的母厂并不容易，但母厂的产品如果不成长，他们就无法成长，所以关键还是要靠「产品」的力量。
　　于是郭台铭一面继续为台湾厂商代工并累积实力，一面自问：「哪些是我们适合发展的产品？」
　　从50%出发
　　图2-1 1980年第一代鸿海生产流水线
　　以鸿海当时具备的制造能力，虽然能选择的产品种类其实不多，但郭台铭还是和同仁们到市场上搜寻符合鸿海制造能力的产品，其中一项就是计算机用的连接器。
　　「我们估算计算机连接器的制造过程中，鸿海至少拥有了40%到50%的相同制造技术，」郭台铭和员工开会时，这样鼓励员工。从50%出发，和从零出发做比较，鸿海选择走至少已掌握了一半关键技术的「连接器之路」。
　　这也是鸿海创立后，第一次思考重大的转型方向。郭台铭认为，在「制造导向」时代，由于鸿海只会制造电视机、收音机零组件，所以客户也只能给鸿海这些零组件做。
　　1980年代，由于台币开始快速升值，使得许多电视机、收音机制造业者相继倒闭，鸿海生意还是受到波及，再一次刺激郭台铭极力思索：「我们到底能做什么？」、「自己的核心竞争力在哪里？」
　　这也是鸿海创立的第七年，开始加入「市场导向」的思考。郭台铭开始积极进行连接器的市场调查，发现了电子游乐器及计算机是未来的成长主流，再加上他跑日本买机器，也和很多日本人请教未来市场趋势，确定「个人计算机」（PC）会是未来的重要发展趋势。「天下没有完美的办法，但是总有更好的办法。」郭台铭并没有犹豫不前，除了一面扩厂、增加产能之外，另一方面也准备带着刚苦练完成的50%技术，大胆向未来的PC产业出发。
　　或许是郭台铭「运气」很好，鸿海开发出来的连接器，「正好」搭上台湾信息业急速成长的好势头。1981年，IBM推出第一台个人计算机。此外，当时电视游乐器风行，使得鸿海营运大好，员工扩增到300人，资本额从1982年的1,600万，一下子增加到了1983年的4,600万元，成长了三倍。
　　1983年，鸿海就利用日本进口的新设备，开发完成Full Ballow Edge Card Connector，亦即计算机业使用的计算机连接器，使鸿海开始与计算机厂商建立业务关系。这也是鸿海正式进入PC领域的一年。
　　PC起飞，鸿海也进入每年成长20%的阶段。「我们看见老板赚了钱，并没有自己放进口袋，又全部投入来买机器！」加入鸿海二十多年的经理甘克俭，回忆鸿海第一阶段大幅成长的情况，PC产品转型成功，但郭台铭并没有停下来，让他看见一个领导人长期投入的决心。
　　1984年鸿海为了建立金属电镀单位，更直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近1,000万台币，大约是鸿海当时营业额的十分之一，但鸿海也开始快速摆脱创立前六年，业绩始终无法大步成长的瓶颈。
　　要变，一定要先练好内功
　　当许多中小企业主把家电业式微看成是无法逆转的危机时，郭台铭却带着50%的技术把握，把别人眼中微乎其微的机会、艰难的锤炼，化为日后成长的基石。
　　但是转型背后，却是郭台铭的苦练和投资，难怪郭台铭强调，要变，一定要先练好内功。「像跆拳道打得好，一定是马步蹲得扎实，你知道少林寺和尚武功千变万化，是过去挑了多少年的水上山吗？」
　　这也说明了郭台铭追求的「变」，正是对自己独立内功不变的要求。
　　在郭台铭眼中，外在环境让许多人的价值观产生混淆，无法分辨何是何非。他就举例，当时有相当多工厂，不肯专注追求本身专业技术和产业领域的提升，反而投入炒地皮和股票买卖等投机行为，或许这样赚钱比较快，也比较轻松。反观投入工业所要花费的精神和心力，要比金钱游戏辛苦数倍，甚至数十倍，而且这样的投入和产出报酬还未必成比例。
　　当时不到四十岁的郭台铭就忧虑，如果这种价值观继续盛行，大家都不愿投资工业生产，外销减少三成，三分之一的工厂关门，台湾哪有经济的繁荣和社会的安定可言？
　　因此郭台铭认为，当一个创业者，要在二、三年内做出重大的投资决定后，不去理会土地市场、股票市场、外汇市场的变化，如果没有一股埋头向前的冲劲，心理必会产生不平衡的现象。「一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。」他强调。
　　PC产业开始壮大，也让郭台铭的「傻劲」变成「远见」。1985年，鸿海以5亿6,000万台币的营收，正式进入《天下》杂志制造业一千大排名。
　　郭台铭难忘第一次进入排名的喜悦，但他很快就把目光投向未来，很难想象年方三十六的郭台铭这时已开始拟定「未来二十年发展计划」，其中不只是营收，组织也要开始转型，提升管理能力。
　　管理能力大幅提升
　　1985年，郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵，带领鸿海当时所有高阶主管前往中正机场过境旅馆里闭关三天两夜，进行「竞争策略规划研讨会」，将整个企业的远景、使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，发展出一套五年策略。程天纵回忆，「全公司的人都参与了这样的目标规划，说明了郭台铭的确准备长期发展这个企业。」
　　这个计划，鸿海其实一直用到2003年，将近二十年。另一方面，程天纵也观察郭台铭不只是学习而己，也带着干部一起下来执行，让整个组织都能在「做中学」。
　　1986年之前，鸿海代工的前十大客户都是国内客户，包括宏碁、台达电、光宝等，占主要营收的九成以上。而为了达到「全球前十大连接器厂」这个目标，鸿海也开始投资生产系统的软件来做Cost Down（降低成本），包括与美国迪吉多和麦克唐纳公司签约，及引进CAD/CAM的软件系统等；另外还大量购入CNC镜面放大加工机、光面线切割机、及各种研磨机。
　　「一流的设备，也逼迫我们管理的能力必须同时大幅提升！」一名资深员工回忆，鸿海的扩张也让他们感受到一股力量推人往前走。鸿海并同时从1988年开始推动5S（日文的「整理」、「整顿」、「清扫」、「清洁」、「素养」都以S开头）运动。同年还以「颜色管理表」，首度获得宏碁公司「卫星体系工厂」第二名的荣誉。
　　有了一流机台，郭台铭又是如何快速提升管理能力？
　　第一，是鼓励员工直接去试验。郭台铭说：「学习的方法，就是工作中学习，学习后工作。做比说重要，习比学有效。」一名老干部回忆郭台铭鼓励员工直接动手去做，比想出完美方案还重要，就像跨入PC一样，这是鸿海一步一步往前进步的原因。
　　「像老鸟教小鸟飞时，一定要小鸟自己去飞，」郭台铭喜欢用小鸟学飞的故事比喻，老鸟会从很低的地方把小鸟往下放，小鸟刚开始会掉下去，但慢慢就会愈飞愈高愈远。
　　第二，是向外国公司学习。像1986年这一年，除了买地扩厂及进口设备，包括了由瑞士引进了高速连续冲床机之外，鸿海还成立了「对日工作小组」，聘请日籍顾问来引进日本的一些精密机械制造技术。
　　许多早期外商经理人都领教过郭台铭的好学不倦。从最早的德州仪器亚太区总裁程天纵、戴尔计算机前亚太区采购管理总部总经理方国健，到前台湾飞利浦总裁罗益强，郭台铭一有机会遇到这些接近跨国公司核心的专业经理人，就向他们请教企业管理的思维方式以及外商公司的运作体系，常常一聊就是好几个小时。
　　郭台铭常常对干部强调，「不懂就要问，想保住面子的人，最后会连里子也输掉。」而且别人也不会把所有事情都告诉你，郭台铭有一条很简单、也很直接的名言：「成功途径：抄、研究、创造、发明。」
　　第三，就是为公司「找一件合适的衣服」，才能顺利提升管理能力。
　　以郭台铭的看法，经营者应该对于环境变化相当敏感。像当初一起创业的伙伴，也许不是因为事业的结合，而是因为彼此认识或是个性相投而组合起来的，所以在企业成长之后，郭台铭认为经营者应自问，「当初所结合的合作伙伴，是否具备应付日后企业成长所需要的能力？人是否合适？」
　　人的问题最大
　　如果一味让亲朋好友当主管，会不会形成外行领导内行？造成他们不知长进？郭台铭语重心长地说：「人事替代，及重要干部的能力加强，是中小企业成长及转型中最重要的关键问题！」
　　郭台铭进一步解释，中小企业因规模小，组织管理层的幅度小，层次低，直接以人来管理，较有效率、也较有弹性，这是「人治重于法治」的时期。
　　但是当公司继续成长为大企业时，就必须建立制度，以「法治代替人治」。
　　郭台铭也强调，以法治代替人治，需要经过不同阶段。
　　像公司管理规章的制定，必须随着成长而不停修正改变，就如同一个小孩，在他的成长过程中，必须一年年丢弃不合身的旧衣，改穿合乎自己尺寸的新衣服。「中小企业的成长也是如此，它要不断学习，接受新的制度。」郭台铭说。
　　郭台铭指出，其中「人」的问题最大，也是企业变革要克服的问题。一名鸿海的老员工就指出，这一阶段，也是郭台铭最感痛苦的时期。主要是因为郭台铭的个性比较念旧，但是要让公司发展就必须分辨清楚，哪些员工能够继续成长、哪些员工必须重新调整职位。也难怪政治思想家马基维利（Niccolo Machiavelli）说：「若想要树敌，就试着改变一些事吧！」
　　1987年鸿海一口气再投资了1亿台币，买下48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机。当年鸿海的资本额也不过1亿8,000万元，这笔投资超过资本额的一半，接着郭台铭又陆续从美国引进自动化装配生产设备等，成立了「自动化研究部门」，进行「连接器前段加工的自动化」和「Cable测试仪器」及「Cable去皮机」的自行开发和制造，这也是郭台铭追求下一个「变」的开始。
　　1988年对鸿海来说，是值得纪念的一年。
　　除了员工人数达到1,000人，营业额正式突破10亿台币。这也是鸿海第一次设立「世界级的目标」。这时鸿海经过了十五年的淬炼，不再是当年那间担心撑不过明年的小公司，像日本买的机器、像外商经理人学来的管理经验，1989年，鸿海继续获得神达计算机「免检入库合格」的供货商资格，以及宏碁颁发的优良协力厂商。
　　不过鸿海能快速成长的另一个原因，绝对和郭台铭重视人才训练有关。以1987年为例，鸿海公司支出新台币876万元（总营业额的1.67%）为教育训练总经费，也在这一年之内，员工人数一千人的鸿海派到国外受训研习的干部即超过两百人次以上。1988年，由于员工教育训练方面的优异成绩，还获得了台湾工业总会颁发「教育训练绩优厂商奖」，郭台铭认为：「训练工作是公司成长最主要的基础」。
　　1989年，郭台铭更对内公布「二十二职等」的晋升管道，叫做「职务系统前程规划制度」，强调借着人事公平、公开原则，让员工了解自己在公司内的职务晋升之道、预知自己前程；同时，也借着这项前程规划制度，了解公司发展目标。
　　这也是鸿海内部走向制度化的最重要一步。

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第二章 全球制造基地——超竞争平台之一

第三节　成长，你的名字叫做痛苦

　　「其实要创业，一定要具备相当的条件后，再来创业会比较实际，」鸿海经过了第一个十年，开始走向企业经营成长的阶段。当外界请郭台铭分享创业的秘诀时，他感慨地表示，创业条件并不是指外在环境的物质条件，而是指创业者内在具备的自我要件。郭台铭认为，创业者有三项条件最重要：
　　创业者要有毅力、傻劲和智慧
　　第一，创业者一定要有坚强的毅力。
　　并不是所有事情都能按照计划实现，郭台铭认为，经营企业，许多外在环境因素变化太快太大，以一己有限的经历和能力要应付日常各种变化，是非常辛苦的。
　　尤其是中小企业所能够控制的资源相当有限，幕僚群也有限，本身的基础相当薄弱。因此，面对外界信息与经济情况的变化，经营者必须随时有能力去应付、去接受这些突如其来的冲击，所以郭台铭认为「创业者」一定要具备坚强的毅力。
　　第二，创业者一定要具备往前冲的傻劲。
　　为什么说是「傻劲」？「一个工业，既然已经投资下去，就算是花一生的精力去经营，也未必能保证经营得好或经营成功；更不是说公司经营者能做到什么时候，或是公司的技术达什么水平就算完成，它是随着时代的进步和科技的发明而不断改进和成长。所以，我敢说，一家公司一辈子是改善不完的，经营者必须有继续经营的执着观念。」郭台铭强调。
　　第三，一定要有智慧，而不是只有聪明而己。
　　郭台铭把「聪明」和「智慧」细分，「聪明」是「智慧」中的一项，而每个人都有「聪明」，但不一定有智慧。聪明是指一个人做事情的反应很敏捷、很快，也具备相当程度的掌握；而「智慧」是指具有正确分析判断问题的一种「能力」，做应该做的事。可是所做的决定是不是正确，又是另一回事。所以郭台铭认为，一个创业者要具备能够正确分析事理的智慧。
　　选定制造业为根本
　　根据统计，一般新创的企业，生存寿命不到六年。事实上鸿海能站稳创业第一步、打造出先进的制造基地，郭台铭个人的毅力、智慧及创业家性格，绝对是关键因素。
　　生肖属虎的郭台铭，从学生时代就很活跃，因为能说善道被专校同学戏称「锅盖」，而郭台铭从学生时代就半工半读、分担家计，因为全家生计就靠父亲郭龄瑞担任警察的薪水维持，郭台铭母亲郭初永真回忆，四个孩子里，就属郭台铭头脑最好，而且又很能吃苦，从很小的时候就带领弟弟半工半读，每年暑假都会去打工，赚取下学年的学费。
　　郭台铭的个性比较像妈妈，而弟弟郭台强，也是现在正崴精密董事长，个性则比较像父亲。
　　而郭台铭思想敏捷，毕业后又考上了「预官」，在服预官役的前一年，郭台铭曾在馆前路的复兴航运上了一年班。据他回忆，几乎每天中午都有人请他吃饭，因为当时的航运公司紧抓住许多纺织公司的命脉。
　　当年纺织配额主要是以输往美国为主，而下一年的配额要从前一年的输出量来决定，而输出的额度就要看船期的安排。船期愈多，意味着明年做的生意更大。郭台铭工作就是负责规划船期，所以也成为许多人巴结的对象。
　　照理来说，有了这一年的工作经验，郭台铭应该深知出口贸易一转手就可以赚钱的「魅力」；但是他同时观察到，几乎所有的产品，不是来自于工业制造，就是农业生产。郭台铭认为，生产才是根本，才能带动服务业。
　　郭台铭后来到金门服役担任炮兵排长，也练就了他带兵的本领，退伍后结婚和创业，让他必须咬紧牙关，还要跑三点半周转资金，郭台铭就回忆创业最初期，每天早上六点多出门、晚上一、两点才回家，也是怕打扰到家人，于是和妻儿分房睡。有一天他就不解地问太太，为什么小孩子每天晚上啼哭得这么厉害？当时不愿打扰郭台铭创业的郭太太终于忍不住地说，「因为你已经三个月没拿钱回来了！」只好连小孩子的奶粉钱都省下来，换成米汤，结果小孩子晚上肚子饿就哇哇大哭，才知道小孩子喝米汤吃不饱。
　　内有家计煎熬，外有创业的风险及压力。工厂一开门，就有小混混来收保护费，不然就是生产线上的员工打架，他还要负责排解。「最可恶的是，早上有人来推销消防器材，如果不付钱购买，下午就会有官员来做消防检查。」郭台铭苦笑地对媒体表示。
　　这也是鸿海最艰苦的一段时间。郭台铭回忆，当时许多长途电话还得到父母家去打，以节省电话费。郭台铭印象最深的是，有一年过年，发完员工年终奖金之后，口袋只剩两千元。于是全家回父母家过年，一千块买年夜饭菜，一千块留到初二回娘家发红包。
　　三头六臂，什么都要会
　　这种锤炼下造就创业家的韧性。而日后外界看见的郭台铭多了一些「草莽味、枭雄味」，也是因为经过了不可能的环境生存下来，「进入制造业，才觉得这真是一个辛苦的行业。」郭台铭四十岁以前，就已经累积了十多年的创业经验。
　　他发现台湾中小企业老板必须变得「三头六臂」、什么都要会。「所有营运工作，不因为我们公司规模小而就能简化，反而因为我们规模小，事情就特别繁多！」郭台铭指出。
　　创业本来就是一条比较难的路，郭台铭虽然早就知道这一点，但是出乎他意料的是，中小企业如果还想要继续成长，更是难上加难。
　　郭台铭指出，主要是因为企业刚成立时，规模还很小，出不起好的待遇，不可能招募到很好的人才，「而就算有很好待遇，好的人才也不一定会到你的小企业来。」郭台铭直言。
　　这也说明了要变，一定要对自己企业有「信心」。郭台铭创业第一个十年后开始咬牙切齿推动的变革，也成为日后鸿海得以生存的重要原因。郭台铭很快认清公司成长本身就是一段调适过程，他的看法是：「成长，你的名字就叫痛苦。」
　　但没有变革，就没有成长。在台湾过去一向「大企业做内销，小企业做外销」的环境下，中小企业必须要能发展出「往外发展」的能力才能生存。
　　郭台铭就举例，就电子产品市场来说，当时台湾电子零件市场规模不大，中小企业只能往海外找机会，而不管是透过第三者的间接外销，或是直接外销，所要触及的国际贸易信息及涉外事务流程相当繁多。
　　再者，如果公司要购买外国先进设备，也必须和国外单位连络，再加上当时外汇也还有管制，进出口业务也需要台湾贸易局核准，中小企业主也要非常了解政府的相关规定。
　　苦练英文签名
　　「要当一个台湾中小企业老板和干部，就得有吸收最新信息和处理事务的能力。」郭台铭到了美国之后，也比较了台湾和美国中小企业的不同，他发现美国中小企业就不太需要熟习船运、资金流、贸易法令的规定。
　　那时的郭台铭，除了要看工厂、跑业务之外，也同时要精通财经金融等外在环境知识，忙得焦头烂额；他开始问自己，如果只是要赚钱，需要这么辛苦吗？
　　支持郭台铭的力量，是看不见的东西。「我刚出社会时，就知道未来自己的签名很重要，所以我苦练自己的英文签名。二十年来我的重大契约，都是用相同的英文签名完成的。」郭台铭对的自负和自我期许，正是他为什么这么「辛苦」的原因，「所谓三局，是格局、布局、步局。而格局，就是你一开始心里怎么想。」郭台铭说。
　　这也是追求「变」的条件，有格局，才能有更强的能力去追求「变」。事实上横在眼前更大的挑战是，郭台铭企图迈向全球成长的格局，必须要有足够的资金做为养分。然而当时鸿海还没有上市，而且台湾的大企业是银行的主要服务对象，反观中小企业必须要用小资本推动大成长。郭台铭承认鸿海成立最初几年，「周转常常是问题。」像鸿海在1989至1990年的银行借款，利率都在7%以上，有的利率竟高达11.375%、12.75%；鸿海在1980年的负债比重更达到六成，而这一年投入的研发费用也是最高，郭台铭负担可谓不轻，他的经营智慧持续面临考验。

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第二章 全球制造基地——超竞争平台之一

第四节　善用资本市场

　　鸿海继续投资生产规模，也必须要有成长的市场。
　　事实上在大幅提升管理技术和产品转型后，有一种想法一直激励着郭台铭，「如果鸿海做得出精良又便宜的产品，为什么还要卖给台湾厂商？既然台湾厂商也是帮国外大厂代工，鸿海为什么不直接和外国客户接触？」
　　自创品牌，开拓海外市场
　　1985年，鸿海迈入第二个十年，郭台铭开始自创品牌FOXCONN，主要是为了可以直接外销。FOXCONN一字的由来，除了「CONN」代表的是连接器（Connector），FOX则是来自模具Foxcavaty，也希望鸿海能在市场上「像狐狸（Fox）一样敏捷快速。」。
　　二十年后的2004年9月，台湾经济高层人员何美玥在鸿海土城研发中心动土典礼上就特别指出，她终于了解鸿海为什么叫「FOXCONN」，因为鸿海做的许多产品，别人都看不见，但是布局很深、策略灵活，像狐狸一样，郭台铭听了会心一笑、频频点头。
　　这只市场策略灵巧无比的狐狸，除了在生产方面，继续投资购买选择性连续镀金设备、高精密度计算机数值控制设备等机具；在市场策略上最大的突破，就是建立FOXCONN品牌。
　　当时对外采取的是两阶段营销策略：第一阶段，先和当地的专业厂商结合，以对方的服务网及品牌进入市场，待FOXCONN产品的质量受到当地使用者肯定之后，便进入第二阶段，以自创的品牌营销。
　　基本上这又是一种「借力使力」的做法，而且是向外寻找力量。鸿海不但在美国注册，也同时在其它二十一个国家注册，这也是鸿海国际化的第一步，并首度成立美国办事处，加强美国市场销售网络及掌信息单位。
　　而郭台铭看来，所谓「市场」，就是「客户＋产品」。
　　到美国开拓市场，也是为了寻找台湾以外更好的客户，「像我第一次到美国打市场，说没有恐惧是骗人的，」郭台铭强调，「任何人说他不会恐惧都是骗人，但是当你决定要做一件事时，一定要有执着、冒险、犯难的精神！」而且郭台铭鼓励自己，「如果能在台湾开车，就能到全世界开车。」
　　1985年创立FOXCONN品牌之后，郭台铭第一次前往美国争取电信客户订单。他在东岸纽约落地时，已是星期五中午，等到抵达对方采购人员办公室，对方已提前开始度周末，于是郭台铭只好找一家最便宜的汽车旅馆住下，「当时既没钱又没车，我只好一天吃一顿、一顿两个汉堡连吃三天。」郭台铭回忆。
　　好不容易等到星期一上班时间。然而对方采购人员要开一整天的会，直到星期二下午，郭台铭终于见到了采购人员，但是见面时间整整只花了十分钟，对方给了他两张蓝图，两个样品，「你先照着做吧！」
　　但这次的旅行，却是奠基国际市场的第一步。「我在美国汽车旅馆里，把未来鸿海进攻国外市场的策略彻底想了一遍，因为饿的人脑筋特别清楚！」郭台铭语重心长地说。
　　1986年，鸿海开始将资本额从7,700万增加到1亿3,000万，几乎是又成长一倍。并且首度买下土城工业区约1万1,600坪土地，也是日后的「虎跃厂」。
　　郭台铭属虎，或许是取名虎跃厂的重要原因。2004年富士康首度参加台北计算机展的介绍书，一翻开来，左页就印着一只大老虎。知名动物学家兼作家夏元瑜就曾经指出，东北虎在成年之前要独自完成一趟旅行，这一趟旅行不但是面对未知的环境的成长之旅，也要同时确立自己的地盘。「东北虎的颈部肌肉很有力，能叼一只一百八十公斤的野山猪入林，」夏元瑜如此形容。
　　不过除了大胆冒险，郭台铭时而露出谨慎小心的一面。像郭台铭一天要喝几大杯茶水。每一次换茶水时，除了要求茶水温度一定、误差在正负2度之外，当秘书把茶水放在桌子边缘，郭台铭总会不自主地把它移往比较中心之处，以免茶杯被别人撞翻。
　　银行雨天收伞
　　追求风险，也控制风险，鸿海壮大的过程之中，郭台铭必须步步为营，「有一次金融界因为我到大陆投资，要抽我银根，」郭台铭虽然一再解释，但也没有用，他索性只留下交通银行，其它转向外商银行，但也因此发现，原来外商银行服务好、又专业。
　　不过郭台铭也承认，银行对企业的经营愈现实，愈能鞭策企业成长、增加竞争力，让企业惯于面对困境。
　　首先，由于中小企业资源不多，所以很难申请到银行贷款。
　　郭台铭还记得最早银行给他支票，是一次发十张，用完没问题再发。而郭台铭最常对外界讲的笑话是，当年还有「票据法」，鸿海之所以设在土城，是因为离当时专门关票据犯的「土城看守所」很近，万一他因为鸿海退票被抓去关，不只家人探监方便，他也可以顺便交待公司业务。
　　这也说明了要「变」，一定要认清现实。鸿海毕竟不像大企业有政府的优惠支持，为了追求成长，也造成财务上的吃紧。和鸿海有过财务往来的某厂商就透露，「当时鸿海的股票背后，密密麻麻的都是背书转让的签名。」
　　由此可见，郭台铭早期为了经营鸿海，还要具备绝佳的抗压能力，才能生存下来。再加上过去台湾中小企业一方面要成长，一方面又要提防银行在「雨天收伞」，勤业众信会计师事务所会计师池瑞全就指出，「过去的银行就像『当铺』，往往要很多担保，才能借到钱！」
　　当时中小企业不但要应付变化的市场，还要担心周转不灵。郭台铭在接受交通银行内部刊物的访问时就指出，银行应该多了解企业客户的营运计划，对企业多一分了解，多一分关心，也是对银行本身多一分保障。
　　「我想任何企业的经营，都会有顺境，也都会有逆境。在逆境时，尤其需要银行服务……如果经营不好，不一定是公司经营方法不对，而是时机不好，那么我们更希望银行了解企业的困难，提供信息、加强联系，协助企业度过难关。」郭台铭在十五年前一次媒体专访中强调。
　　逆境之中的必胜之心
　　交通银行在1981年成立了中小企业服务处，为鸿海提供极大的助力。郭台铭就指出，1979年以前，鸿海拥有的「厂房」只不过是租来的两间小店面，根本不敢奢望走进交银的大门申请贷款。但是得知交银开始扶持中小企业的讯息，他便抱着姑且一试的心情，去找当时中小企业处的杨襄理，没想到这位杨襄理不但耐心听完郭台铭的说明，还亲自参观工厂。杨襄理看到鸿海的模具做得比别人小而精密，于是很快就核准郭台铭的贷款申请。
　　不过鸿海最关键的一笔贷款，则是前交通银行副总经理张天林在1986年担任业务经理时经手的。当时鸿海接到大量订单，但是产能明显不够，于是开始计划扩厂，并向交银申请扩厂贷款。当时第一线经办人员要求鸿海提供更详细的资料，而郭台铭则希望能亲自和张经理做简报、向他介绍鸿海的计划和工厂。
　　「由于事关整个公司的前途，贷款能否过关全看这次表现，假如我自己没有充分把握，也不敢前去贵行申请贷款，所以我是抱着必胜之心面见张经理。」郭台铭在交银的内部刊物访谈中也回忆，张经理人很严肃，提的问题也很尖锐，他在张经理的办公室做完简报后，又力邀他参观工厂，「临走前，他说下星期会给我回音，」结果等了四、五天后得到「核准」的答案。
　　就是这笔资金，让虎跃厂从2,000坪扩增到4,000坪。虎跃厂当时整个投资金额是7亿台币，因为这个厂整合了计算机生产一贯作业。宏碁是鸿海当时的客户之一，董事长施振荣就指出，「虎跃厂不但是全台湾第一，即便全球最大的连接器领导厂商可以相提并论的，也不超过十家！」
　　鸿海当时主要来往银行包括了交通银行、彰化银行等岛内行库。但是1990年之后，只剩下交通银行及新增加的荷兰银行。那年也是鸿海第一次和外商银行借款。当时荷兰银行台北分行以「信用状担保」，没有担保品，借给了鸿海576万台币。
　　1989年时虎跃厂房的占地已达1万1,000坪，产能最高可提高到5倍。加上一连串的装配流程和机械经过「自动化」的提升后，鸿海当年的产值就比前一年多了1.6倍，达到了10亿台币的规模。
　　现任台湾金管会委员的黄显华形容，当年郭台铭为了争取公司上市，双眼炯炯有神、信誓旦旦，「只要有了钱，我要去德国买模具、日本买精密陶瓷的技术。」
　　黄显华一直以为「精密陶瓷」不过是陶土的一种而己。一直到后来，黄显华辅导台湾股王禾申堂上市时才了解，精密陶瓷拥有特别的耐热导电能力，这种先进技术对电子业相当重要。虽然后来黄显华因为和其它集团合作，而和郭台铭渐行渐远，但是他当时参与鸿海辅导上市案，也相当肯定郭台铭克服万难、按部就班实现梦想的能力。
　　公开上市，有助走向全球市场
　　上市的前两年，鸿海的资本额已增加到4亿6,000万，FOXCONN还连获外销大奖，但是崛起的郭台铭在准备鸿海公开上市时，仍受到不少黑函攻击—主要还是因为海外转投资公司的问题。
　　当时鸿海为了投资先进技术，所以在美国设立公司，根据当时媒体指出，有人怀疑鸿海在美国投资的公司，是「假华侨，真避税」。虽然郭台铭迅速把海外股权全数买回避嫌，但由于有些股权是在美国人手中，所以还是晚了一个月才上市。
　　黄显华透露，最后的上市审查投票结果是七票对六票，鸿海以一票之差过关。1991年6月18日，当时台湾第一大、亚洲第六大的连接器公司鸿海以每股42元台币挂牌上市。
　　上市之后，鸿海的资金获得公开市场挹注，也成为鸿海走向全球市场的一大助力。鸿海可以争取国际一流公司的订单，但是最最重要的，还是鸿海告别了过去买机器、买厂房的年代，有了股票，鸿海可以真正开始「买人才」，吸引更多工程师投入，展开接下来十五年的霸业。
　　另一方面，鸿海上市时，正值波斯湾战争石油禁运，台股大幅震荡，许多公司都撑不下去，也可以想见鸿海上市前三年的大幅度投资，会带来多少经营负担—如果没有上市成功，后果难以想象。
　　有一次，黄显华在台北计算机展遇到一位老一辈的电子业同业，他还一直抱怨黄显华：「要是当初鸿海没有上市成功就好了，因为鸿海很可能会倒掉，要是没有鸿海，大家的生意就会很好做了。」
　　但又有谁会知道，鸿海日后带给全球产业如此大的震撼？