虎与狐：台湾首富郭台铭经营之道揭秘

天方夜谈

第二章 全球制造基地——超竞争平台之一

第五节　善用大陆力量

　　「竞争的环境，是最重要的，」郭台铭一再强调。也难怪鸿海一直定位自己是一只不报喜的「燕子」，而是能飞过寒冬的「孤雁」。对于年轻的创业者，郭台铭的建议是，「家长不能在事业上帮你，不见得是坏事。」
　　只能成长，没有后路的人
　　正是这种竞争环境，让台湾成为全球最强的中小企业的「温床」。「这也是为什么我愈来愈不愿批评政府的原因，因为我愈来愈领悟，如果当局比较无能，对中小企业是比较好的。」郭台铭半开玩笑说。
　　郭台铭不只一次提到他当任台湾区模具工会理事长时，新加坡劳工部长特别向他请教台湾当局做了什么，为什么台湾中小企业这么强大？郭台铭的回答让这位部长吃了一惊，「我们的有关部门什么都没做，所以让我们有蟑螂一样的生存能力。」
　　在台湾企业家眼中，新加坡的中小企业，或许就像新加坡机场前的两排大树，都是从马来西亚深山移植来的，没有扎根，也没有经过风吹雨打，反观台湾中小企业的生长环境，没有辅导，只有常找麻烦；没有金融资源协助，只有退票坐牢伺候；连护照在海外都没有用，郭台铭反指新加坡政府事情做太多、照顾太周到，却让企业没有竞争力。「当局没有效率，民间就会更有效率。」郭台铭进一步补充。
　　也是台湾的特殊环境，让中小企业养成独立作战的习惯，才有更坚强的思考策略。「人没有天生的穷命和贱命，只有你是什么样的心态来磨练自己。」这也是郭台铭对自己的期许。
　　郭台铭最常讲的故事之一就是黄石公园的鸽子。「在美国的那几年，我们每年夏天全家到黄石公园玩，我女儿最喜欢的就是喂鸽子。」郭台铭回忆有一年，突然看见了禁止喂鸽子的牌子，觉得很奇怪，就问管理员为什么？管理员告诉他，前一年冬天，一场大雪之后，鸽子全都死了，因为鸽子平时习惯了人类的喂食，都失去了自己觅食的能力，结果冬天没有人喂食，鸽子全都没有办法度过冬天。「给他一个竞争环境，让他在工作中训练，挫折中教育，竞争中思考，这就是创新人才的训练。」郭台铭如是说。
　　而这也是台湾企业家和全球其它企业经营者（特别是大陆企业）最不同的地方。黄显华和广达集团董事长林百里、宝成集团总裁蔡其瑞等台湾一流企业家，都有过共事经验。黄显华特别指出，许多大陆国营企业或是民营企业的执行长，企业赔钱不一定要负责任，「只有台湾企业家，没有后路，」他也进一步强调，「什么叫企业家，就是只能成长，没有后路的人。」
　　也因为没有后路，让郭台铭必须更早比别人想思考制造业的前进，更早对鸿海的未来布局，更早带领干部展开行动。
　　「所有的策略，还是一定要有完整的配套。」波特就指出，策略也是一种和外界、内部组织、反应竞争对手的一连串完整配套，对鸿海来说，要建立最强的制造基地，打造长久生存能力，这个最重要的配套，就是进军大陆。
　　边建厂，边出货
　　「只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。」郭台铭很早就思考到制造业的本质，「企业的发展，不外是对土地、人才、信息和资金的利用。」1988年，鸿海成立十四年后，已是略有基础、营业额突破10亿台币的企业，这一年鸿海的深圳厂开幕，正式进军大陆，为「第二个十五年」开始打下基础。
　　中国大陆在1979年进入改革开放的阶段，但是1980年代只有少数台商前往大陆探路，直到1992年邓小平南巡之后，整个经济开放才日趋积极，真正展开吸引外来投资的脚步。也是在1990年代初期，台湾才算开始加快投资大陆，最有名的公司包括宝成集团、台达电集团及鸿海等代工大厂。
　　在1990年代初期，台湾基本工资已超过每月台币一万元，而大陆的作业员则是每月五百元人民币，约合二千二百元台币。两者相差约六倍左右。
　　更重要的是，在台湾有钱也请不到人，反观大陆工厂的门外，随时可见外乡人排队等待工作空缺，而且这些人年轻手巧目明。替耐克（Nike）、阿迪达斯（Adidas）等知名品牌代工的宝成集团，就因为考虑到人力成本，所以比高科技公司早一步到大陆、越南等地设厂。
　　另一项无法解决的问题，还是企业成长扩张面临的土地需求。
　　1980及1990年代经济起飞、台湾土地价格节节上扬。反观大陆土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从「二免三减半」放宽至「五免五减半」，也就是前五年不用交税，后五年的税只要一半，而且如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。
　　大陆提供了这样一个舞台，正好让郭台铭尽情发挥企图心和执行力。邓小平南巡之后，郭台铭在1993年加速布局，一开始以深圳作为滩头堡，主要是看在进出口方便，以及来自湖南四川各省的丰沛人力。
　　「我还记得他振臂一挥说道，看得见的土地我全要了！」为鸿海设计第一批厂房的设计师形容郭台铭的气魄，而且一边建厂，就一边开始赶工生产出货。
　　这也说明了要变，一定要有「决心」。
　　每天举行四百人早会
　　鸿海在大陆登记的名称为「富士康公司」，而富士康集团包括「鸿富锦」、「富弘精密」、「鸿准」等旗下十八家企业厂房依次并排。从大马路转进富士康园区，就可以看见保卫的岗哨亭，有人在不同的路口盘查进出的人员及车辆。到了工厂宽敞的大门前，若没有大型货柜车进出，则只留下两个肩宽的通行空隙，许多人则在门口等着办会客手续。
　　置身于深圳的龙华厂，就可以感受到陆军军官学校的气氛。根据鸿海内部2000年资料，深圳本土员工4万人中，本科（大学）以上学历是4,000人，专科3,000人，海外专家1,500人，管理技术销售约3,000人。
　　厂房中央的足球场，只见新进员工五人一排高喊口号，训练出操。鸿海在欧洲苏格兰、捷克设厂时，连外国干部也加入受训的行列。「军训」的课程包括了踢正步、三十分钟军姿站立。
　　郭台铭全力前进的气魄，让鸿海开始在大陆打造了「军事化」的文化。
　　在鸿海大陆厂，一个一千多人的单位，大约要分三次做「早会」，比如说每周一、三、五，每次约四百人参加，这是鸿海认为最适合的集合人数。早会从七点半开始，每一次早会约三十分钟，内容分三段：首先是主管干部专题报告；第二是基层员工干部专题报告；这些报告内容从工作经验分享到新知心得，最后是高阶主管的点评和指导。
　　一名PCE部门员工李元政也在内部刊物上撰文指出，富士康的企业文化有一种基调，就是服从文化。事实上在短期的干部培育班里，如鸿准昆山培育中心等，完全是军事化训练，不分男女，早上五点半起床后，还要折出方方正正的棉被。
　　厂房与厂房之间的管理也可用「戒备森严」来形容。比如说不同生产线的员工要进入其它公司的生产线，一定要有郭台铭亲自批准的条子才能进入。让不同公司之间的生产线员工有所区隔，确保机密不外泄，这也是代工的基本守则。
　　「哪一次行军的时侯，不昏倒几个人呀！难道下雨天或大太阳就不出操了吗？」郭台铭每次强调企业经营不畏景气严寒时，总会引用当兵时常用的军事术语。这时，年过半百的郭台铭就好像回到当年服预备役的时代：「失败的人找理由，成功的人找方法。」
　　鸿海对大陆员工施以军事化训练，对台湾本土的干部要求更多，责任更大。首先，郭台铭一开始就强调「本土化政策」，只要大陆干部能做的，就不交给台湾干部，而台湾干部在大陆不但要把工作做好，还要负责训练大陆干部，许多台湾干部一年待在大陆三百二十天，已是稀松平常。
　　一般说来，台湾干部每两个月可以休息八天，足可回台湾一趟。「但是我们几乎都会进公司继续上班，」一名台湾干部进一步分析外派大陆的压力，「我们只能一直往前冲，因为台湾已经没有我们的位子了。」
　　全球PC产业最低的成本架构
　　图2-2 全球同步制造
　　富士康在深圳的龙华厂，登记名称是「鸿富锦精密工业（深圳）有限公司」，光是「鸿富锦」就占地1,400亩、工人三万名，是全球最大的个人计算机组装基地。2000年时，鸿海从大陆的出口额就已达20亿美元，相当于700亿台币，占中国电子产品出口的4%，而那一年鸿海的全年营收是920亿台币。
　　根据中国商务部资料，2002年时，鸿海已成为全中国最大的出口商，出口额高达43.8亿美元。2003年11月29日的数据显示，鸿富锦已名列中国第三大外商投资企业，投资金额38亿6,100万人民币。
　　郭台铭常向朋友自豪地说，「鸿海工厂就像连接广州和深圳的『广深高速公路』，生产线种类既广、技术又深，速度又快。」除了深圳之外，江苏的昆山厂则是在1993年开幕，现已有两万人，面积不输深圳，是「关键零组件」的大本营。另外，北京、杭州、山西都有五个大的生产据点。
　　郭台铭所谓「三向」，是指「向前、向上、向全」，这「三向」是指干部的成绩绝不能倒退。而在大陆不断攀高的营收数字，其实是鸿海进军大陆前十五年长期累积制造经验的成果。波士顿顾问公司（Boston Consulting Group，简称BCG）在1960年代中期发表了「经验曲线」（Experience curve），这是BCG在为德州仪器和百工家电（Black & Decker）等公司做研究后发现，每累积一倍的经验，企业的总成本将因为「规模经济」、「组织学习」和「技术创新」，而降低20%到30%。郭台铭的长期坚持，就让鸿海的生产成本持续降低，弥补资源的不足。
　　而鸿海的成本、服务、速度和规模，及后来的全球化布局，也都和「进军大陆」这一步息息相关。IT产业调查机构iSuppli副总裁Jeff Bloch，过去在英特尔负责采购工作时就认识郭台铭。Bloch曾告诉《华尔街日报》记者，鸿海把生产效率放在「对的地方」及「对的时间」，造就了成本领先者地位，「他们打造了全球PC产业中最低的成本架构。」
　　但许多人都到大陆投资，却没有办法持续成功，「只做一件事，很容易被模仿，」波特就强调，竞争力绝不是只做好一两件事而已，而是把企业整体相关活动都做一个完整搭配。像鸿海一整套的系统，就很难被模仿。
　　郭台铭自信地说：「大陆，未来将是我们制造技术的实验战场，在那里，我们要挑战制造、销售的最高境界。

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第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二

第一节　连接器提升客户竞争力

　　一家千亿企业的基石是如何打造的？答案是小小的连接器。
　　「连接器对计算机的信赖性，具有举足轻重的影响，」宏碁集团创办人施振荣在鸿海上市说明书中特别指出，「由于鸿海公司本着协助顾客提高竞争能力的经营宗旨，只要国外厂商供应不合理价格的产品，该公司一定积极开发取代，不但节省了许多宝贵的外汇，也对日本、美国的连接器供应厂商产品价格产生制衡力量。」
　　卖连接器，就是在卖信赖性
　　1991年，当时宏碁营业额86亿台币，而鸿海是17亿7,000万台币，规模约为宏碁的五分之一，也是宏碁计算机连接器主要供货商。
　　所谓连接器，简单来说，就是所有电子讯号之间的「桥梁」。讲得更专业一点，这种「桥梁」就是用于「电子讯号」和「电源」的连接组件及其附属配件，几乎所有电子电信产品都有这样的组件，鸿海卖的不只是产品，而是功能。
　　也有人形容「连接器」是计算机的神经，让中枢的意志可以顺畅传达到周边各角落，这也是为什么施振荣强调「连接器」对计算机有「举足轻重」的影响，而刚上市的鸿海表面上卖的是连接器产品，实际上却是在卖「信赖性」。
　　这种「产品」，鸿海一直卖到今天。鸿海当前的首要产品—主机板上的插槽（内存和线路板之间的连接器），不到一公分宽、五公分长，却可以布满高达了四百多个有如针孔般的小洞，让传输讯号的铜线可以穿过，只要一个洞不通，整台计算机就无法运作。「质量是价值和尊严的起点，也是公司赖以维生的命脉。」郭台铭对内部员工强调。
　　2003年时，鸿海每一个月可生产500万个PC主机板插槽，一年等于6,000万个，约占全球PC二分之一。「如果质量不佳，不仅会影响到电流与讯号输出的可靠度，也会牵动电子设备整体运作质量。」资策会副主任秦素霞指出。
　　CPU连接器产品除了要具备「接触信赖性」优良、「插接迅速」等特性，技术层次也比原来的塑料零件要高，也必须买进更多设备，来建立高速冲压、射出成型、电镀及装配零件模具制造技术。
　　「我们很清楚，连接器若没有『信赖度』，别说想要『协助顾客提高竞争力』，连基本的发展都有问题。」鸿海经理甘克俭表示。
　　连接器成了鸿海日益精进的起点。
　　首先，从连接器的生产设备谈起。为了让连接器的金属表面处理更均匀，鸿海在一开始的电镀过程，就采用当时最先进、仅有日本生产的「连续选择性电镀设备」，再配合精密仪器来分析镀液，如「SPC品管系统」及「X光荧光反射仪」，来保持产品稳定的电镀质量。
　　第二个让顾客产生「信赖性」的来源，则是稳定的生产能力。连接器很小，所以生产力更要稳定。鸿海成立八年后（1981年），就拥有48台无人化全自动的生产监控系统BDE，这种BDE系统具备「成型条件储存」、「生产监控」、「生产排配」等功能，能配合自动送料系统、机械手臂分离器等。
　　郭台铭也再提醒员工：「精密的东西，它往往在脑袋里，而不在技术本身，再升华一下，就可能全在于人的观念。」
　　而鸿海在生产能力上迅速崛起的另一大关键，是快速的「质量认证」。甘克俭指出，「在自己工厂里，就直接完成检测数值，开始出货，」是鸿海很早就开始努力的方向。1980年代初期，鸿海先和国内其它专业测试实验室合作，有系统地完整测试产品，1990年代初，鸿海就依产品特性设有「机械实验室」、「电气实验室」、「环境和材料实验室」等。鸿海一直到现在，都有中央实验室等以检测仪器为主的验证单位，在实验室中可以仿真产品运送过程中的震荡及温差。
　　鸿海崛起，对美、日厂商产生制衡力量
　　有了质量数量都能获得客户「信赖」的连接器，才能协助顾客提高竞争能力，而诚如施振荣指出，鸿海的崛起对「美国、日本的连接器供应厂商产生制衡力量。」
　　第一个制衡的力量就是价格。
　　「鸿海的价格大约可以降到国外厂商的一半，」一名早期的大厂采购商回忆，鸿海的产品质量稳定，价格极具吸引力，虽然当时还是小公司，但大家还是愿意一试，除了价格有弹性，产品样式也很齐全，像媒体记者就生动描写鸿海业务员对客户的气势：「这些连接器，我们鸿海都有卖，你都向我买，我再算你便宜20%。」
　　第二个制衡力量就是开发迅速。
　　不管什么产品都有生命周期，连接器虽有多种用途，但是，一旦一种产品周期结束，就要马上跳到另一种产品。因此鸿海把连接器研发中心直接设在接近美国许多大厂的加州赛普雷斯（Cypress），直接供应连接器，负责连接器生产的鸿海经理陈清龙就指出，「标准化、简单化和客制化，是鸿海生产连接器的重要过程，而且全部从Tiptop系统导入SAP，做整个系统整合（System Integration），争取时间，但是最重要的，还是高适应人力（High Caliber Personnel With "Hon Hai Attitude"）。
　　陈清龙口中的「高适应人力」，指的就是鸿海勤劳的工程师，配合客户要求的快速反应能力，这种能力也让鸿海先从电子组件对「电路基板连接器」、再发展「回路模块」对「回路模块」的连接器、再到「系统对系统」和「系统对线缆组配」连接器等，1990年代中，也进一步开发滤磁波连接器、IC记忆卡连接器等，都是要靠迅速开发的能力。
　　最后，还是要靠郭台铭对产品的眼光。鸿海的连接器产品主要分成两大类：I/O（Input/Output）类与Interconnection类，1995年时，郭台铭就强调，计算机与通讯结合的时代将要来临，而「联机功能」与「轻薄短小」乃产品发展的趋势，所以鸿海的产品也要由被动组件转换成内含多功能的主动组件。
　　看准趋势，不断推出新产品，施振荣在鸿海上市说明书中最后还强调，「几乎台湾主要的个人计算机厂商都采用其产品，鸿海公司在过去数年的发展，对台湾计算机工业的成长环境，以及包括宏碁本身的成长过程，都有不可忽视的贡献。我们需要这种工业在台湾生根茁壮。」
　　垂直整合，以扩大规模及竞争力
　　虎与狐小辞典：鸿海的连接器种类
　　回顾台湾早期的电子公司，主要产品都是电源座、电源线组装等低阶产品。到了1975年前后，美商杜邦（Dupont）、美商莫仕（Molex）开始在台湾设厂投资连接器。而1980年个人计算机开始兴起，台湾许多公司逐步进入这个产业，准备替代原来国外厂商。
　　「在成长的过程中，挑对竞争对手相当重要。」郭台铭一开始的比较目标看准了国际大厂，也难怪「变」得和其它台湾公司不同。
　　原来台湾公司的规模都不大。毕竟连接器的单价不高，从几毛到几美元。一直到现在，台湾的200多家连接器厂商，有85%集中在资本额不到5,000万台币、员工人数不到50人的公司。
　　鸿海创立十年后，员工人数就超过一千人已是一大异数。在连接器市场中，即使进入技术门坎不高，鸿海却利用低成本、高效率及长远目标，发展出竞争力，壮大到营业额上亿台币，并和不同的竞争者区分开来。
　　关键就在于鸿海开始进行「垂直整合」。
　　所谓「垂直整合」，波特解释，主要是指技术上截然不同的生产、配销、销售及其它流程等，结合在单一公司进行。简单的说，就是将不同流程技术的产品整合在一起，像制造连接器的精密模具，鸿海可以向外采购，也可以自行开发。
　　垂直整合又可分「向前整合」、「向后整合」及「渐进式整合」，而鸿海为了做好连接器，必须控制模具质量，于是选择了「向前整合」，决定发展打造模具的能力，让鸿海不但自己生产连接器，还开始自行生产连接器的模具，垂直整合也是鸿海「质量管理」的第一步。
　　小企业体质，有碍模具业向上提升
　　虎与狐小辞典：垂直整合
　　1990年时，台湾模具业登记有案的就高达五千多家公司，相当蓬勃。
　　但是模具业仍被归纳在机器工业同业公会之下。根据当时公会调查，台湾模具业者三十人以下的厂商占总厂商数的90%以上，平均每厂雇用员工在十人左右。
　　而分布的状况则是北部以冲压模及塑料模具为主，中部则是锻造模和鞋模的大本营，南部又另以螺丝、螺帽成型模最著名。
　　事实上，也是由于模具业主要都是小企业的经营型态，资源和力量就更为分散，直接影响到台湾模具业向上提升的机会。而鸿海在成立十五年时，员工已超过3,000人，这是模具公司少有的规模。郭台铭很早就开始思考台湾模具业向上提升的策略，因为有更好的模具能力，才能做出更好的连接器，所以，郭台铭决心打造精密模具，使之成为鸿海的「核心竞争力」。
　　连接器成为垂直整合的起点
　　郭台铭在发展模具上最重要的策略，就是切割模具的制造流程，以分工方式完成。模具制造分成三大部分：「模具设计」、「模具零件制造」、「模具组装」，过去台湾主要是靠「十多年经验的师父花六个月完成一副模具」。但是，郭台铭一面靠「模具组织切割」，一面用「现代化科技工具」管理：从2D设计，从3D设计绘图，加上数据库Data Base的管理，让模具可以被「分析」，找出「最佳化」，在这样的运作系统下，只要参数放进去，就会很快仿真出产品。
　　郭台铭也利用大陆的人力，让鸿海成为全球目前少数具备上万名In House（自行统合）ToolMaker（模具工匠）的公司。主要是郭台铭把模具的三个流程都拆解开来，「每一个步骤都切割开来，再用系统串连，」前模具协会总干事陈弥坚指出。举例来说，一个模具可以直接从中间切割成一半，让三阶段流程各用两组人去做参数分析、生产规划。这也是鸿海可以累计十万套模具开发能力的关键。
　　一直到2003年时，郭台铭每次在公开场合都和员工强调，「模具业绝不是夕阳产业，而且还有大好的未来，模具是工业之母，等待鸿海员工去开拓。」
　　另一方面，连接器里面其实有很多专利，像是各种工学设计、传输电路设计等，鸿海虽一路精进，但连接器技术领域广而深，就算鸿海一次又一次自己开发出来，却也很可能侵犯了别人的专利还不知道。
　　当时全球最大的两家连接器公司，一家是AMP（安普科技）、一家是Molex，就开始把鸿海列为敌人。1991年鸿海上市时，就正和AMP打官司。而且那时公司还小，「产品种类又少，一打官司就是生死存亡，」鸿海的前法务长周延鹏还记得，连过年的时侯都在打官司。
　　也是在这段时期，鸿海为了发展连接器而开始建立自己的专利部门；在法务部队初步建立的同时，也加强连接器研发的能力。研发基地就是加州的赛普雷斯基地，而把研发中心设在美国有两个目的，一是接近最先进技术；一是快速服务客户。
　　鸿海赛普雷斯基地当时由陈清龙负责，成员大约200名，主要产品有四项，包括网络（Networking）、手机（Cell Phone）、PC服务器和终端机（Latest Thermal Solution）。几乎所有大厂的产品都在这里〔2004年并入富乐顿（Fullerton）〕；因此许多先进测试设备也都在这里，包括高速测试、信任度测试、GBIC、全球最快的输入系统、蓝芽、无线射频等。
　　鸿海也观察到连接器往「复合式」、「模块化」、「光电」、「高频」、「表面直接黏着」发展的五大趋势，主要都是因应计算机愈做愈小、愈做愈轻、愈薄、短，但是整合功能愈强，所以鸿海内部很早开始应战，像散热模块的研发，就和英特尔凤凰城的研发中心一起合作、开发新的连接器。
　　连接器不但成为鸿海开始日益精进的起点，也成为日后「垂直整合」的重要起点。
　　「当初鸿海的模具能力也可以去做手表、照相机、化妆盒啊？为什么没有去做？」现任德州仪器亚洲区总裁程天纵指出，鸿海每一项产品背后都有策略的延伸。
　　事实上，鸿海跨入PC领域产品五年后，也建立了一套产品的思考逻辑，也是其产品的四大策略：一是销售策略；二是价格策略；三是开发策略；四是制造策略。从这个策略来看，鸿海首先一定思考产品要如何销售，进而决定定位及价位后，再决定用什么技术开发、再如何制造。这也是制造业背后的经验与核心竞争力思考。

天方夜谈

第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二

第二节　用模具吃下「苹果」

　　「垂直整合的效益，在于联合生产、销售、采购、控制，以达成『经济效益』以节省成本。」波特指出。
　　举例来说，像鸿海把模具和连接器一起生产，不但可以免去运输成本、还可以减少生产流程，互相配合，也摒除「市场交易」浪费的时间，等于是建立一种有效率、又有稳定关系的流程，质量控制及规模大小也都很有弹性，加上了解原料成本，更能整合价格，让鸿海更容易掌控全局，建立「快速响应」市场的能力。
　　垂直整合的第二个好处，就是「跨入技术领域」。像为了开发模具，而利用3D工具等，也等于是增加「差异化」能力，也防范了被供货商封锁的情况。前台湾中国生产力中心总经理石滋宜就在鸿海上市公开说明书上的「专家审查意见」中指出，鸿海不但拥有台湾第一套全自动化无人操作精密零件成型工厂，且「高速冲压金属零件模具制造技术，已具有不亚于日本的自制能力。」
　　不过也因为垂直整合，什么都自己来做，不但增加公司「固定成本」的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升。这也是郭台铭急欲扩展市场的原因。
　　把美国纳入势力版图
　　1989年，为了直接进攻美国市场，郭台铭干脆把台湾办公室交给二弟郭台强，由郭台强担任鸿海的总经理，自己站到市场第一线负责美国办公室。郭台强毕业于中兴大学法律系夜间部，在鸿海成立三年后加入，由业务兼送货半工半读做起。
　　「我这次卸下总经理职位的目的有二：一是希望以实务磨练公司高级主管的经营能力；二是坐镇鸿海美国公司，进一步拓展公司计算机连接器在美国的营销管道，并寻找机会购并美国公司，推动鸿海公司加速国际化；最后则是寻找更多人才加入鸿海。」郭台铭当时对媒体表示，「我们计划完成全球性的市场营销网。」
　　鸿海在练就了大规模制造的本领后，能够提供更弹性、更快速的反应和服务，这是他和美国做生意的本钱。
　　「选择外国客户有一个最大的好处，就是不会不合理杀价、也会教你很多事情，」前戴尔计算机亚太区采购管理总部总经理方国健经手了鸿海的第一张订单。
　　这也是毅力和傻劲的最佳示范。郭台铭开始拓展美国业务时，请了一位美国经理，两个人可以轮流在高速公路上开车，通常是一早先去拜访当地一家公司；接着开车出发到下一个城市，通常下午可以抵达，继续拜访第二家公司；在傍晚结束前上路，在晚上十点前到达下一个城市，休息，隔天一早就开始再拜访当地公司。
　　就这样一天跑三个城市、拜访两家公司，两年下来，郭台铭常对朋友开玩笑说，「我连高速公路旁的美国知名连锁餐厅Denny's的菜单都会背了。」这名美国经理不但当司机，也是郭台铭「免费的英文老师」，可见得郭台铭的精打细算。只是每次郭台铭回台湾，这名美国经理都要请一星期长假，郭台铭好奇地问他为什么，他回答：「每次和你出差，就会体力透支。」
　　如果需要坐飞机，郭台铭一定坐「红眼班机」，也就是晚上飞、早上到，因为没睡好，每个旅客眼睛都充满血丝，但却省去住旅馆的费用。
　　郭台铭的过人精力，或许来自山东籍母亲吃苦耐劳的血统，但是郭台铭对于生意的格局和眼光，似乎是承袭山西商人的快狠准，郭台铭在美国开始展现他的活动力。
　　协助成立玉山科技协会
　　「我还记得那是一个星期六上午，郭台铭走进我们办公室，想了解我们在做些什么事！」前汉鼎亚太创投公司总经理庄以德回顾了「玉山科技协会」成立前的缘由，在美国开公司的华人愈来愈多，光是硅谷，就有四百多家台湾公司设有分公司，许多台湾分公司人员都建议应该要有一个地方可以彼此交流，「让在美国打拚的台湾商人有一个可以交换意见、进而互相帮助的机会。」庄以德说。而以「台湾第一高峰」的「玉山」做为名称，据说就是在郭台铭的美国办公室里定案。
　　玉山第一次会员投票选举会长，在台湾地区的会员投票是由郭台铭负责收齐。庄以德指出，当时郭台铭就保证一张票也不会少，「结果他真的说话算话。」庄以德说，第一次会员大会时，三百多人把饭店会议室挤得水泄不通。
　　但是当时热心奔走、集合在美华人公司的郭台铭，为什么不自己出来竞选会长呢？关于这点，庄以德也解释，郭台铭声明自己是台湾美国两头跑，所以无法担任玉山的一些固定职位。
　　其实郭台铭的策略很清楚：来美国，最重要的目的，就是要继续强化供货商角色的优势、继续深耕美国市场，玉山的社交网络，可以让他获得更快速的讯息、了解更多美国市场和产品信息，也可以找到更多人才。
　　「集团要做到国际化运作，就必须在人力结构上找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。」郭台铭很早就了解这一点，并且在拓展国际市场的第一步时，就同时就调整人才结构。
　　鸿海内部早就拟定了「模具人才招募计划」，采取「美国招募人才研发、台湾生产制造」的方式，来解决内部人才的需求。也是在这段时间，有许多台大机械系早年出国念书的成员也开始纷纷和鸿海接触，让鸿海吸收更多的人才，为下一阶段成长打下了基础。
　　从1985年开始，连续五年在美国冲剌，1989年时，鸿海的前十大客户之中，已有八家是外国公司。鸿海走上国际，再一次转型。
　　成长是一把双刃剑
　　成长策略是企业迈向茁壮的唯一道路，但成长策略也是一把双面刃。哈佛大学教授诺瑞亚就指出，企业都追求成长，迫不及待跨入新产业，以弥补日渐缩水的市场营收，但这么做又很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退，「徒然造成情势混乱、绩效消退、获利不再」。
　　诺瑞亚观察成功企业的成长策略，往往是一种「延伸策略」（Stretch Strategies），企业从核心业务出发，向相关领域移动，但设定的目标是核心业务在五年内至少成长一倍，也就是每年至少成长15%。
　　连接器业务的确带动了鸿海上市后，从1991年到1995年之间每年15%以上的成长，而且继续发展精密模具为核心业务。连接器的模具「技术改进」之后，下一步就是「新事业开拓」。1995年开始，鸿海从模具能力发展了「第二种核心业务」—机壳。
　　开拓第二种核心业务
　　跨入机壳业务，表面上好像不需要什么复杂的技术，只要把模具做好，把材料灌注进铸好的模子即可。但是实际上随着产品外观变化愈来愈多、体积也要求轻薄精巧，对材料和焊接技术都是一大挑战。
　　「像镁合金机壳愈做愈薄，工程系数的设定也愈来愈难，如果没有很强大的模具能力，根本做不起来！」财团法人金属工业研究发展中心副执行长钟自强博士指出，现在许多产品都用一体成型，如果要用到焊接，也根本看不出来，从笔记型计算机、PDA到手机的外壳，都要靠模具的技术，而且消费者也会直接接触。
　　另一项挑战是，机壳产品不但要做得出来，而且还要能控制材料成本。因为在机壳「浇铸」的过程中，会有近一半的材料流失，如何能让这些材料能够回收、利用，需要从材料本身研究及制造过程设计，在这样的情况下，鸿海却完全靠着自有的模具技术、打出了一番局面。
　　抢下LG集团一半的订单
　　早自1994年开始，鸿海就开始争取苹果计算机iMac的机壳订单。苹果计算机一向有最先进的PC外观设计，最早是韩国大厂乐金（LG）拿到了委外订单，但是鸿海的模具能力、大量制造能力，加上成本控制能力，也渐渐受到苹果注意，苹果也希望鸿海能加入供货商阵营。
　　「当初苹果希望LG能提供样品给我们参考，但LG好像还故意一直拖延，不肯给呢！」当初负责此一计划的材料博士张新蓓就指出，最难的地方，还是在于iMac的半透明机壳上，要打出数百个直径不到1厘米的散热孔，还要不会变形。鸿海可以采用先做好模子再钻孔、或是直接一体成型，最后，鸿海选择了后者，因为制作过程更快速、更省成本。
　　从1995到1999年短短五年之间，鸿海在机壳市场又是从零开始，创造每年15%以上成长，除了从韩国LG集团手中成功抢下苹果计算机一半的订单。鸿海在1998年时，就把内部目标设定在五年内做到全球一半的PC机壳！
　　「一步落后，步步落后；一招领先，招招领先。」郭台铭要干部谨记在心。
　　1999年，鸿海在机壳上共出货1,300万台，占全球13%。而除了苹果计算机之外，鸿海也在1996年到1999年间，为康柏做了600万台计算机机箱。早期为了塑料原料，鸿海和南亚、长春石化做出台湾第一套工程用塑料粒，为了进军机箱，也和烨辉开发镀锌钢板。
　　1999年，康柏计算机已是全球第一大计算机商，全球有两百二十五个供货商，但康柏只有选出九个全球最佳供货商，鸿海是其中一个。当时负责康柏业务的经理简宜彬就指出，这是一个奇迹数字。
　　「我的信心源自于努力和经验，」郭台铭对于每一次新产品出击的高成功率指出，所谓信心是无论景气再坏，都要相信自己有能力。「就像一只孤雁要经过一片海峡，起飞时它要有信心，要知道怎么飞；起飞后，要想好下一个落脚点在哪里，而最重要的是既然起飞了，一定要对自己有信心。」
　　消费者决定一切
　　美国宾州大学华顿商学院辛恩教授（Harbir Singh）曾经指出，「如果把时间拉长十年，成功的公司不但发展出第二种与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额。」
　　辛恩提到了如何使用「延伸策略」，就是包括从「进入相关产品市场」、「开发新顾客群」、「建立新通路」及「推广新地区的业务」等。
　　而辛恩的描述，对照鸿海发展的成长策略，竟然惊人的相似。根据鸿海内部的策略文件指出，鸿海是藉由「模具开发」、「样品制造」、「技术改进」、「新事业拓展」、「海外设厂」、「质量提升」、「人力资源开发」、「新系统导入和优化」等，让公司一步一步稳定成长。
　　在学者眼中的核心能力延伸策略，其实是郭台铭对未来PC产业的变化趋势的观察。波特就曾指出，「经理人不要光看同业竞争对手怎么做，而应该反过来探究，顾客何以在替代产品与服务之间做取舍。」
　　郭台铭就认为，电子商务销售时代形成后，决定消费者购买行为的因素，除了敏感的价格比较之外，就是对于PC外观造型的喜好。所以鸿海决定把用来下一个成长的「资源」，放在机构的开发、设计、生产上，打造最强的竞争力。
　　苹果计算机及Sony笔记型计算机都受到市场的喜爱，证明了鸿海的延伸策略走对了方向。

天方夜谈

第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二

第三节　垂直整合，向前向后挑战不同

　　1980年，也就是鸿海上市之前，郭台铭就开始筹组「台湾区模具工业同业公会」。很难想象现在忙得神龙见首不见尾的郭台铭，当年为了模具公会大力奔走、招收会员。其实郭台铭的目的很简单，就是联合小公司的力量，可以和世界级公司多多交流、观摩。这也是公会成立的宗旨之一。
　　筹组工会，扩大视野
　　郭台铭急欲扩张从台湾往外看世界的视野。因为1980年代欧美、日本等先进国家的模具工业，就已大量使用「计算机辅助设计」和「模具制造系统」来制造精密模具，有效控制产品质量，也能整合技术人员的经验，这样一来，产品设计快、改变更快，相对的开发时间较短，也使得模具产业的发展空间极大。
　　但是要成立一个公会，谈何容易？一方面要克服来自机器工业同业公会的阻力，一方面也要说服同业，筹组公会的必要性，郭台铭当时大声呼吁：「模具业不能继续依赖大量劳力、凭个人经验来生产。在讲求高质量、低成本的时代中，若不再突破现有瓶颈，将很难继续生存。」
　　另一方面，郭台铭也寻求经济部工业局的协助，强调模具是工业的重要基础，台湾中小企业如果不能团结起来，很难找到新的自主力量。而这种想法，也受到许多工业局官员的认同，包括当时工业局长杨世缄就支持郭台铭组建模具公会。
　　1990年，模具公会正式成立，马上就开始拟定「培育专业人才」、「建立质量检验与保证」、「收集市场及技术信息」、「建立销售秩序以防止恶性竞争」等四大项目。
　　过去台湾的产业公会，很多都停留在应酬的层次，然而郭台铭似乎是玩真的。当时的模具公会总干事、原来在工业局服务的陈弥坚（现为鸿海干部），回忆当时筹组工会的过程，「那时理事长只给我四个任务：一、工会要能自给自足；二、会员数要成长；三、有自己的办公室；四、建立认证制度。」过去许多产业公会都是会长贴钱运作，但是郭台铭对陈弥坚强调，「模具公会要辅导厂商赚钱，但自己都不会赚钱，这说得过去吗？」郭台铭认为工会不但要有超然的地位，也要有赚钱本领。
　　而公会的主要收入来源，就是各公司交的年费，但当时只有两、三百家加入，每家交不到两千元，郭台铭要如何改变现况？
　　「服务会员」是郭台铭让会员数目激增的第一招。原来当时台湾经济开始起飞，但劳工还是奇缺，郭台铭看准了厂商最需要的「服务」，就是外劳配额，所以陈弥坚就以公会名义向政府申请外劳名额，供会员来申请。
　　过去申请外劳的名额，主办的中介单位通常可以大捞一笔，但是鸿海却把机会开放、让大家都有机会，依规模大小来申请外劳，如此一来，需人孔急的厂商都加入会员，一家一年交4,000元，将近八千家，等于就是三百多万，就是这一笔钱，也让模具公会终于有了自己的新家。
　　模具公会也是郭台铭走上世界舞台的途径之一。
　　用钢量比汽车业还要高
　　经过了公开上市、大规模的国际交流，鸿海大幅度提升模具水平阶段，也打稳了鸿海在制造业发展的基础，从连接器发展出模具能力，开始打造自己的成长策略。
　　「我们公司光是六千位模具人员，同时一个月内做好一千副模具，包括塑模、冲模，全球有几家公司做得到？这是我们的进入障碍。」郭台铭说。过去一般公司三到六个月开出一副，鸿海利用组织切割，变成二个星期，但用「人力」加上「科技」，现在一般「三到五天」就开出一副。
　　鸿海虽然速度快、产能高，但开发新产品也有五大策略：一是工业标准；二是业界标准；三是竞争对手的畅销产品；四是趋势产品；五是业界领导产品。「工业标准的产品因为量最大，我们一定优先开发，依次类推。」一名鸿海人员指出，制造业更要讲求一定的顺序和方法。
　　从量化到策略，也是这种流程改造，让鸿海的成本结构更有竞争力。连接器和机箱两项产品不像计算机中的内存芯片组、或组装产品单价这么高，加起来约只占整部计算机十分之一成本，但也是计算机不可或缺的零组件。像当时台湾另一家计算机大厂精英集团就曾嫌鸿海的连接器还是太贵，于是只向鸿海购买和机构体有关的连接器，自己则成立了一家连接器公司「钦腾精密」。
　　但是成立不到半年，精英就发现自己「钦腾」的连接器成本不够低、又卖得不好，与其亏钱营运，不如找鸿海帮忙，条件是精英未来的连接器订单全部交给鸿海供应，但鸿海必须提升钦腾的技术、改善质量。于是鸿海又透过旗下的鸿扬创投，以400万美元取得钦腾50%的股权。
　　1998年时，鑫明（精英）每年达1,000万片的主机板连接器，都是向鸿海购买。像当时Socket7架构的连接器，鸿海全球市占率更达70%以上，也是名副其实的「关键零组件」。
　　就像蚂蚁雄兵一般，1999年开始，鸿海用钢量竟比台湾汽车业还要高，成为中钢第一大客户！
　　「空机壳是一个被别人看不起的行业。别人不看好的东西，我们都把它做大了！」郭台铭在谈及连接器及机箱两项业务时，相当自豪地表示。而郭台铭的另一句名言就是「做乌龟的，一定要晓得不要把兔子吵醒。」
　　这些在许多计算机厂商眼中看似无关紧要的业务，鸿海不但把它们做大了，而且又产生出新的竞争力。加上计算机速度愈来愈快，体积又愈来愈小、散热愈来愈重要，连接器角色也会愈来愈重要，像光转为电的高速连接器GBIC等，德仪亚洲区总裁程天纵指出：「真正的策略家不但能够胜出策略，甚至进一步改变了游戏规则。」
　　进军准系统的组装，引起震撼
　　表3-1 电脑的十一个组装层级
　　鸿海1995年正式进军「准系统」（Barebone）的组装，也预言了未来十年台湾PC界颠覆性的剧变，而这也是一项最重要的「向后垂直整合」。
　　所谓计算机「准系统」，就是指计算机完成「系统」组装之前的上一个「组装阶段」。一般说来，计算机可分成十一个组装层级阶段，组装完成后，出货给品牌大厂，像早期宏碁为IBM组装、大众为HP组装等等，而组装的不同零件则来自鸿海、台达电等电子零组件公司。
　　但鸿海在掌握了大量的上游零组件制造后，也慢慢往「准系统」前进，增加自己的「服务项目」。也就是说，鸿海会先组装到某一个阶段，再交给宏碁、大众等系统厂做组装，由拥有完整电子系统技术的大厂出货给全球知名品牌。
　　波特就强调，要做到「向后整合」，必须开始拥有特定的知识，比向前整合还要难，不过一旦成功，零件规格的精确性更高，也不会让客户及对手了解产品的设计和制造策略。
　　要做到「向后整合」，必须开始拥有特定的知识，比向前整合还要难，不过一旦成功，零件规格的精确性更高，也不会让客户及对手了解产品的设计和制造策略。
　　鸿海在1996年时开始对外宣称跨入准系统，1998年时出货就达900万台，1999年是1,100万台，这时已占全球PC数目的十分之一。「世界很少有一个公司，可以从模具、计算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代工。」郭台铭指出。
　　1996年鸿海跨入准系统，其实也是大陆龙华厂正式开始发威的时侯。产业界人士形容，只要在厂房头的一端投入原料，比如说最先投入的是成卷的「冷轧钢板」，在厂房尾的那一端，产出的就是装箱的「准系统」，直接装上货柜车后，就可以拖往香港或是盐田深水港，送往全球戴尔的组装中心。
　　方国健在《海阔天空》中形容，「这是一次量子跳跃式成长。」但把时间回推到1989年，鸿海布局大陆这一步棋，走了七年才算开花结果。
　　但事实上，郭台铭接到第一笔准系统大订单时，连龙华厂都还没有完全盖好！也说明了郭台铭的业务能力极强、计划极有说服力、行动也相当迅速，他先把量产的订单转给其它机壳厂，再一面扩建龙华厂。
　　方国健便形容，「这是一个压缩到极点的供应炼，」称得上是一种革命性做法。在龙华这个「一条龙」的工厂里，流程从钢板裁切、冲压、成型、烤漆、点焊、组装，再加上厂外来料，像是电源供应器、软盘机、线材、扩充卡、面板等等。方国健还记得有一次带着外籍高阶主管到龙华厂开会，郭台铭自信地说：「Intel Inside, Foxconn Outside.」这意味着在PC硬件产业上，英特尔主宰内部中央处理器，鸿海则在外观上有决定性的地位。
　　当时就有业界人士开始忧心鸿海的崛起，会继续「向下」发展到计算机系统大厂的地盘，加入宏碁、大众到神达、金宝集团等台湾计算机厂及主机板厂的竞争之中。
　　「就技术而言，我们还比不上华硕；就价格和通路能力而言，也不是鑫明的对手，」郭台铭在2000年时面对外界的疑虑时，对媒体强调鸿海的「中立位置」。
　　但学者很早就指出企业的竞争，其实是「多重条件」的结合，像波特就认为，产品和服务极少是仅仅存在于「完全封闭的环境」里，而且在大多数情况之下，其它产品和服务会影响他们的价值。
　　鸿海介入计算机组装，就是一个很好的例子。
　　耐心等候，蚕食鲸吞
　　1990年中期开始，台湾系统大厂就开始为美国品牌提供代工组装的产品和服务，当时利润还有20%以上的毛利率。但是，当竞争愈来愈大、而市场成长有限时，鸿海便靠着零组件供货商的优势，开始接手这个市场，诚如波特所言，企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。「这么做还有一个重要原因：任何市场区隔都有自然的成长极限。」波特强调，企业必须耐心等待，在与核心业务相关的领域中找到成长机会，并且持续改造核心企业，「对成长策略的焦点保持动态调整」。
　　鸿海就一直在做这种「动态调整」，持续踏入「准系统」领域，并进一步踏入组装。从1998年开始，鸿海就一直积极打造整合机会，首先买下了监视器大厂华升董事长梁尚忠手中18.39%的股权（2,678.7万股），将连续两年亏损的华升重整之后，又调回鸿海及联电在美国投资的Q-RUN科技公司总经理刘辉扬，将Q-RUN并入华升，让华升从监视器业务跨向计算机系统组装，2000年6月，正式为当时的康柏计算机开始进行组装。
　　郭台铭在2000年时，就首度对外表示，「我们在Level 8是最强的！」
　　Level 8其实已经把PC中所有机械的层次都做完了。对鸿海来说，鸿海掌握了「连接器」和「机壳」制造，虽然「组装」并非他们的核心产品，最多只是「辅助的服务」。但是鸿海却又从「组装」利用过去经验，来打造新的价值。
　　这也是郭台铭强调的鸿海「四大跨越」：从心快到行快的跨越，从个人到系统的跨越，从硬件到软件的跨越，从实体到虚拟的跨越。这种跨越也是未来走向新营运模式CMM的开始。
　　「主要还是我们知道，如何设计零组件外观，能让组装更快速！」一名鸿海的工程师就透露，模具仍是鸿海进军组装的利器，像每一个零组件上钻孔的角度都经过设计，达到最经济原则，「我们甚至知道如何设计，让作业员在组装时避免刮伤。」
　　2000年是鸿海的准系统达1,800万台，也是「准系统」业务超越「连接器」的第一年，成长了55%。
　　只能眼睁睁看鸿海吃下市场
　　就在外界对鸿海动作产生疑虑、又束手无策，眼睁睁看着鸿海一路从「Level 5」做到「Level 11」时，整个鸿海也发生了根本性的改变：在Level 5的时侯，还只是以机械为主，但是到了Level 11，就到了电子系统组装的层次。
　　鸿海再一次成功地发展出了「第二核心业务」。「我们完全是受客户所托，进入新的领域。」这是鸿海响应外界对产品策略询问时的标准答案。
　　「我其实不晓得大家怕我什么，我的目标不是和台湾这些小厂争什么，我的目标是替机械业建立新雏型、建立世界一流的公司，人家买这些东西一定要来台湾买，我产能满了，他们就找别的厂商，我不可能全部通吃。」郭台铭说。
　　但是诚如从波特的分析，垂直整合也意味着公司内部的「供应单位」或「内部客户」的表现，都有可能影响成败。包括自己人的技术变革不当、零件改变设计、策略失误等，都有可能导致服务成本偏高、不符所需及质量不合，使得「垂直整合」反而提高了转换的成本。
　　而且一家公司如果发展了垂直整合，退出障碍更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的「Bad Apple」（烂苹果）问题，一个地方烂，就会烂到其它地方，还要其它事业单位接受。所以发展垂直整合，更加考验鸿海管理的垂直联系，各事业单位之间的结构设计、和各单位内部的技术及管理，可能更需要加强整合的密度。也难怪郭台铭如此强调要一步一步建立「系统」，包括了流程系统化、系统「合理化」、系统「标准化」、系统「信息化」、信息网络化等，而建立过程中还要考虑策略、目的、指导原则、法条、流程、窗体等。
　　当鸿海走向「高度」垂直整合后，管理难度就更高了。

天方夜谈

第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二

第四节　赤字接单，黑字出货——鸿海控制成本的秘方

　　在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把「双刃剑」，在景气不错之际，是大幅获利的武器；在景气不佳时，是逐退对手的终极武器。
　　节省是一种心态
　　很早就担任鸿海顾问的石滋宜博士，常对台湾企业强调「控制成本」对于企业获利能力提升的重要性。他举了一个例子，某一个产品售价1,000元，成本是900元时，利润是100元。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成810元时，利润就从100元变成190元，增加了将近一倍。
　　当成本进一步降低为原来的20%，变成720元时，利润变成了280元，增加了近两倍。
　　反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚280万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他必须出货2万8,000个产品；如果能省10%成本，则只要出货约1万4,000个；如果用省20%成本出货时，竟只要出货1万个！
　　节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。二十年前，石滋宜就是鸿海的顾问，许多干部都受到他的启发，也让鸿海确立了在赚钱之前，先要成为一个懂得省钱的企业。
　　而当景气持续不振，鸿海副总游象富就做过一个生动的比喻。他把过去大家基本的概念「利润＝售价－成本」，重新排列组合思考，变成了「成本＝售价－利润」。
　　从这个角度来思考，就等于客户开出的售价，减去了中间应有的利润，剩下就是成本的目标。
　　这样的思考主要是衡量在目前的现实环境之下，出现产品售价不断下降，以刺激消费的情形，但是如果一定要维持住预定的利润，就得持续降低成本，因此便特别把成本移到等号左边。
　　而除了售价不断降低之外，周围的竞争对手也一直在四周挤压。在这种情况之下，谁有办法降低成本，谁才可以撑到最后。
　　也难怪郭台铭即使被称为「Cost Down Terry」，也不以为忤，因为这代表经营企业的能力，他认为节省是一种心态。「飞檐走壁、剑术精湛，是因为闭关自学了很久。」郭台铭常说，成本控制，其实就是基本功，「基本功做好了，才能谈变化。」郭台铭语重心长地说。
　　「一直到最近两年，董事长才开始坐商务舱，」，富士康驻美国硅谷的行政经理Ingrid Su指出，过去十多年郭台铭每次都坐经济舱，再加上他总是最后一个才办登机手续，所以位子常常被分在中间，「董事长自己都这样了，让大家也不敢有特别享受的要求。」
　　另外，在大陆昆山、深圳厂房2002年已有八万多人，相当于军队中三个「师」的规模，也难怪郭台铭如此相信军队管理的重要。而军事化的管理，除了要抢速度，拼质量，其实也是为了控制成本。
　　在这种全组织「Cost Down」的文化之下，戴正吴首先喊出了「赤字接单，黑字出货」的目标，也代表了鸿海挑战极限的「战斗能力」。
　　所谓「赤字接单」，按照戴正吴的说法，就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由「制造」、「营销」等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到「黑字出货」。
　　戴正吴过去带领的「竞争产品事业群」，顾名思义，就是产品市场竞争最激烈的单位，像是连接器、缆线等等，每一个产品的成本都必须斤斤计较，而且直接决定了谁能生存下来。
　　鸿海分析成本，环环相扣
　　表3-2 鸿海“产品成分”的分类及执行
　　戴正吴对于成本的定义，包括了「策略成本」和「非策略性成本」。所谓「策略成本」，包括为了争取客户，仍旧生产一些没有利润的Connector等产品，或是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服印象。
　　而组织要努力降低的，就是「非策略性成本」，也就是没有理由的浪费。戴正吴时常向员工强调，「效率不等于效果」，有时一味追求100%机台稼动率，反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台效率很高，但实际效率很差，所以机台要「该动则动」，不一定要二十四小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。
　　在经常性开支方面，既然无法节省，戴正吴强调用「扩大营业额」的方式来降低Overhead（管销成本）。这也是鸿海为什么每年都能冲高营业额的基本思维。
　　决策错误的成本，也让鸿海文化强调「向错误学习」。1996年时，曾有一名干部没有看好Edge Card上的Core-Pin放电加工尺寸，让所有产品惨遭退货，那一次鸿海大约损失了1亿台币，而当年150亿的营业额，就整整损失将近一个百分点，也难怪郭台铭一直强调，公司愈大，干部要负的责任愈重。
　　「决策错误，是浪费的根源之一」，这句话也是郭台铭的名言。戴正吴常和干部聊天时提到，鸿海有三个「金库」：闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场，干部应该经常去走动，发现闲置材料，让「宝藏」可以再利用。
　　对鸿海来说，其实最贵的是「时间成本」。
　　鸿海的核心竞争力之一就是开发模具快速，能够抓到新产品的开发周期，但是如果量产时，没有快速冲起来，反而失去了先机。特别是鸿海庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转，「时间对个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，但我们对之挥霍浪费最严重！」戴正吴语重心长地说。
　　在实际方法上，鸿海则把整个流程环节拆开来看，分成了「产品成本」和「管理费用」两大项，这两大项又再重新细切，像「产品成本」里，可分割成七项因素：「材料成本」、「加工成本」、「测试成本」、「包装运输成本」、「质量成本」、「库存」、「固定资产」等。
　　这么多步骤、这么多系统，鸿海似乎已把制造提升到一种艺术的境界。「任何事情做到了完美的境界，我觉得都是艺术，而其中所谓制造，是要用血汗追求连续把产品做到完美，这比一般的完美多了更多辛苦的历程。」郭台铭说。
　　「鸿海还是很清楚过去自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本，」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang分析，「让别人先冲，等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后，鸿海就毫不留情地大举进军。」
　　在管理费用上，主要是水电、报关、交际、交通、开会、庶务的费用。以戴正吴的部门为例，除非客户特别要求的数据，否则不准使用彩色油墨打印。
　　「我们早就把Cost Down能力当做干部的绩效指标，」戴正吴认为，不是想省钱就可以省，这考验干部对每一个成本发生环节的了解程度，和找出可压缩的空间何在，而这正是「干部的价值」！
　　管理学者指出：「进入竞争激烈的产业中，垂直整合不一定有利」，而且内部成本不一定很低，但鸿海正是用这种成品控制能力，打造出台湾厂商最成功的垂直整合案例。「其实只要合理报价、不抄袭、发展技术，有一天小厂也会变得很强。」郭台铭说。
　　不过鸿海控制成本的秘密不只于此。
　　降低成本体系化，成本永远领先
　　电子专业代工服务的生产效率讲的是「稼动率」，所谓「稼动率」和半导体的「产能利用率」不同。产能利用率指的主要是指「设备与订单的满足情况」；而稼动率指的是「设备的使用率」，主要是是「员工」、「原料」、「设备」的使用及安排最佳化，一名生产线干指出，「我们现在做生产规划，是以分钟来计算。」
　　生产规划，首先是「自动排配系统」的设定，像在模具部门，就是模具的母机生产出模具的系统安排，「流程要能够衔接顺畅，不会等来等去，就要靠人员平时的训练、机器的保养状况，最后加上聪明有智慧的一线干部来安排生产的配合流程了。」这名生产线干部透露。
　　为了维持「成本」领先，鸿海把这些Cost Down的生产能力完全体系化，所谓体系，就是组织＋系统，而所谓系统，按照郭台铭的定义，就是「流程＋窗体」，主要系统化环节包括四块：工程管理、生产管理、质量管理及经营管制。
　　按照鸿海的做事方式，还是把流程分割得很细。像是同步制造中的「生管」（生产管理），管的是料号、数量、时间、地点、价格，其中又可以分成四项：「远生管」、「中生管」、「近生管」和「微生管」。
　　如何分出「远」、「中」、「近」、「微」？
　　所谓「远生管」，指的是供应链中离成品出厂「最远程」的生产管理，从生产厂房的土地取得开始，如何兴建厂房、如何购买生产机器设备、未来产能规划等等。像鸿海准备在板桥埔顶工业区打造研发中心，就是执行「远生管」计划。
　　中生管，包括的是像「机器的安装和试车」、人员训练、和量产的提升计划等等，比如说，捷克厂房如何要在六个月内的量产出货规模达到一百万台水平？就要靠中生管具体规划。
　　近生管，指的是开始接近产品出厂的管理，像是每个月的出货目标达成、成长、物流系统的管理和及设备维修、人员调度等等。
　　微生管，就已进入了像是货物的零件进出口的报关程序、每日的生产状况。
　　而所有生产管理的程序，特别是从中生管开始到微生管，都有报表记录。也是用这些报表来做差异分析、交叉分析等，生产线主管再进一步来做产能预测等，并进一步决定未来的生产计划。
　　而这种成本管理的「精准度」，也可以在「品管」和「工管」中看到。
　　在工管方面，郭台铭相当自豪地说：「我们的工管系统，是一种快稳准的系统！」而这种快稳准，也来自了多年经验，把工管程序简单化，「工管管什么？就是管蓝图，而蓝图等于尺寸＋规格＋检验规范＋操作规范！」
　　在工管方面，从进货的精准度、设备设计的精准度等，加上现场的「广告牌管理」，及引入「六标准差」、每日报表解读等等，都让鸿海强化成本控制。
　　也因此，当许多分析师指出，愈老的公司，生产设备机器投入愈多，若景气持续低迷，包袱愈多，风险则愈大。但是有了「Cost Down」的战力，也让鸿海比别家公司更能面对「稼动率的危机」。

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第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力

第一节　强迫主管放弃原来做事的方式

　　一位从苏格兰到大陆受训的经理Mark Buckley，他曾负责带领欧洲工程师到大陆龙华厂受训六个月，「富士康给我最深的印象就是弹性（Flexibility），像我的办公室地点，曾经有过一个月内搬了四次的纪录，这在西方，员工早要罢工了！」这名苏格兰经理指出。
　　三年内换了三个事业单位也是常事；一名业务工程师就可能卖过手机、连接器和游戏机等不同产品。
　　在鸿海，甚至不同的专业也可以跨领域工作。鸿海代理发言人李金明的专业是在财税方面，他也是完成大陆保税工厂的主要人员；但是在欧洲，这项工作却是由法务部门完成的。「鸿海在欧洲的第一个保税工厂，竟是在一个学法律的手里完成的，」鸿海欧洲区幕僚长方光宇律师的语气略带自豪。
　　为什么要刻意培养变的能力？
　　位子会变、产品会变、任务会变、组织会变。在富士康，唯一不变的就是「变」。
　　郭台铭显然对鸿海「善变」的能力相当自豪，郭台铭认为，在合理的范围内，要让组织经历不同程度的转变，虽然企业每一次转型就是危机，而鸿海从做电视旋钮、塑料键、连接器、准系统，每两到三年都要转型，但是一旦转型成功，组织和个人都更上一层楼。
　　「计划不如变化，变化不如一通电话。」这是鸿海内部对郭台铭「善变」的一句传神形容，主要是指外界产业及市场变化快速，一定比原来的计划还要快，但是市场产业的变化，可能还不如老板的一通电话，因为外界的变化，可能会启发郭台铭更多不一样的想法。
　　鸿海为什么需要这样刻意培养「变」的能力？
　　「未来的PC行业就是一个快、变、准的行业！」郭台铭这样强调。诚如哈佛大学商学院教授科特（John P. Kotter）一再提出警语，未来世界的变动只会愈来愈快，变动的范围和面向也更加宽广。
　　生于1947年的科特，比郭台铭大三岁，年方三十三岁就取得哈佛大学终身教职。「比我们这一代更年长的人，在成长过程中，较少遇到企业转型的问题。在过去，由于全球性竞争少、市场变动较慢，经营方针向都很稳定……就算发生变革也是渐进式的，如果你对一群1960年代的经理人说，今天的生意人企图在一年半和三年之内，将生产力提高到50%、质量提高30%-100%、或缩短30%-100%的新产品开发时间，他们会以为你在开玩笑……。」
　　现在，包括科特等管理学家则更进一步思考：在连续不休止的市场变化和激烈商战中，为什么有些企业可以连战皆捷？有的企业反而遭到一连串打击，最后一蹶不振？
　　鸿海如何打造应变能力？
　　这种血淋淋的例子，近五年来在台湾IT产业，就一而再、再而三的上演。从主机板厂商、到笔记型计算机厂商，有的在两年之间只剩下当初一半规模。变革是企业最难的事情，为什么鸿海做起来似乎相当轻松？
　　从科特的「变革组织」观点来看鸿海，可以发现鸿海从发展过程中已建立「变的能力」。
　　首先是在组织中培养「高度警觉」的意识。
　　郭台铭就比喻，「一个地震很多的地方，像花莲人的警觉性就比其它地方高，」鸿海组织上的「地震」恐怕要比花莲频繁。像鸿海十年前只有三个事业群，但是现在就已经有了九大事业群，而且从功能和客户做不同区分。「董事长不会让一个人在一个位子上待太久，任务结束了，就会调到其它地方去打仗。」一名经理人说，「一切都看效率，如果没有用的单位，也会马上裁掉。」
　　内部组织的「不稳定性」，让鸿海员工都对环境变化都相当「敏感」。
　　第二点，设立高标准目标。郭台铭对内对外常强调「每年30%」的成长，就是「变革组织」的一大特征。郭台铭甚至对主要事业群的副总提出要求—在2006年时，每个事业群都要做到20亿美元（将近700亿台币）的规模。这也符合科特所说，在企业里设定高标准的效用之一，是「让员工无法一直用过去的方式来做事。」
　　尽管PC是最艰难的行业之一，但是鸿海在上市之后，每年设定30%的成长，从营收、净利、客户满意度到周转率等，都要求经理人想办法达到。
　　第三点，不沉溺于过去的成功。科特认为这是「变革组织」的另一项内在文化。而郭台铭也常对主管强调，「成功是最差的老师」，面对于未来的竞争环境必须相当有警觉性。他认为，要避免主管沉溺于过去的成功，唯一方式就是「变」。因此鸿海非常强调「绝不自满」及「绝不松懈」。
　　第四点，绝不粉饰太平。郭台铭常对年轻人强调，「错误不可怕，怕的是连续错误。」郭台铭对内部甚至指出，其实鸿海这二、三十年来已有许多教训，人事部门其实可以分门别类，做一本《错误大典》了，里面可以说明每一个错误的案例，到底是突发还是积弊？会影响到何种程度？如何检讨、如何改善。
　　承认错误绝不是丢脸，郭台铭说，要向错误学习，「总是害怕面子丢掉的人，最后会连里子也丢掉，」他进一步对内部强调，特别是在资深主管会议时，要把案例都拿出来做检讨。
　　对郭台铭来说，「变」，也是防止鸿海因为组织愈来愈大，而开始走向官僚化的良药。郭台铭在一次内部训话中就明确指出，「其实大家很清楚，集团内部变革所遭遇的阻力，要大于外部竞争带来的压力。」
　　他最忧虑的是，鸿海人员数目、产品种类、制造规模到全球业务及管理系统等等，都今非昔比，一直快速成长，「但是各阶层主管执行能力和管理水平，是否有同步成长？责任的意识是否和权力的扩张成正比？」
　　鸿海颠覆变革管理
　　过去西方企业谈到「变革」，讲究许多步骤和方法，其中最主要是靠三个主要步骤「解冻、行动、再结冻」，再加上各种的诱因，来推动每一级干部的变革，这些步骤都能让组织的变革更有效率。
　　但是，鸿海的变革步骤，显然颠覆了西方管理学的「变革」管理。
　　管理学上，变革「解冻」的程序包括：领导人开诚布公对内沟通、行动的奖励诱因等，但是深入分析鸿海变革能力，整个组织几乎没有「解冻」的过程。首先一个原因是，郭台铭利用长期以来建立的「威信」及「贯彻到底」的决心，一名鸿海干部就指出，「当Terry开口要做一件事情，不要想去怀疑他说真的还是假的。」
　　特别是在郭台铭身边的高级主管，一定是最先改变的一群，而这也让整个组织都习惯了变革。「要是我一两年没有什么变动，我就开始担心自己是不是跟不上集团脚步了。」一名主要干部说。
　　闻名全球的日本Seven-Eleven会长兼CEO铃木敏文早就指出，「经营就是因应一切的变化」，他强调保持现状，一定会走到经营的僵局，为了避免这一天的来临，我们必须全盘否定我们之前所做的一切，「我的人生就是，应对变化，朝令夕改。」
　　曾经有一名外商好奇地问鸿海干部，「你们这么快就做决定，难道不需要多讨论吗？万一做错怎么办？」这名干部回答：「如果做错，我们会马上更改。」
　　在组织的改变上，郭台铭就用「集合、整合、融合」来解释每一个步骤。
　　郭台铭认为，组织的重大改变需要跨越「集合─整合─融合」这三大适应过程，这也是他从1999年开始推动组织变革的重要一步。
　　「集合」是最低层次的组织合作，郭台铭认为，像公司大小集会，若没有准时的概念，而且集会后的绩效稽核也没有人做，就很难进入「整合」阶段。
　　「整合」，就是把原来的阶层和框架打散掉，再按照新的需求去重组。「很多干部会担心自己的位子能否保得住？他们会阻止这样做，左右都是一个『按兵不动』来应付，这样组织也很难进入『融合』阶段。」郭台铭强调。铃木敏文也有这样的观念，他说：「破坏过去的规则，是孕育新事物的原动力」。
　　什么叫「融合」？郭台铭的答案就是「观念要融合，行动才会配合」，因为「融合」去做的事情，它不只是一个任务，而是一项使命，是一项长期的合作。
　　郭台铭的女儿在大四那年到高盛银行亚洲总部实习时，曾经告诉他一个故事：员工如果要报餐费，一定要和不同专业、不同部门和不同国籍的同事在一起用餐，才可以报帐。这种跨国公司的管理模式，让郭台铭印象深刻，也让他对鸿海的组织要如何打破壁垒分明及文化上的「排他性」，一直很着急。
　　他在2000年中秋节对四百名大陆干部演讲时，特别用二次世界大战「诺曼底登陆」做例子：「在关键的一天里，不同的国家、不同的军种要展开同一个大规模的机密军事行动，如果各搞各的、不能协同作战，别说登陆，可能连渡过英吉利海峡都有困难。」他也举了美国在波斯湾战争中，战机飞行数万架次，都没有发生相撞事件，这就是国力和战力，这就是「协作能力」。
　　为了生存，企业一定要变革
　　郭台铭为什么从1999年开始，就急于强调「集合、整合、融合」到「协同作战」的能力？
　　第一个原因是要减低并购阻力。他已预想到鸿海在大幅成长过程中，如果要并购其它外在条件更强的团队和公司，加入鸿海运作多年的体系中，原来的团队和组织的「排他性」该如何降到最低？「我们连自己主管都不坐在一起了，还想要融入别人？」郭台铭直接对主管们强调，各部门能不能够放弃原来的观念和做事的方式，快速融合出新的文化，这是鸿海迈向成长的一大关键。
　　第二个原因则是要整合愈来愈复杂的产品线。从1999年开始，鸿海也进入「零件─组件─次系统─准系统─系统」的整合之旅，产品走向多元化，需要更多单位之间的协调和帮助。
　　郭台铭就曾进一步指出，许多公司谈变革，往往是主管要下面的人去做改变，自己反而不变。另外，也有许多主管用「朝令夕改」的做法，让许多基层员工无法执行、也不知道执行什么，最后还是执行错误，却推说这是「变」的结果，这些都是对「唯一不变就是变」没有确切了解。
　　从这个角度来看，鸿海把「变革」当作企业求生存过程中，最急迫的目标。而成长的同时，就要跟着变革，是鸿海最大的特色之一，这也彻底改写了一般企业「变革」所需要的准备和时间。
　　「当今世上最稀少的资源，是能持续带领组织转型，进而在未来成功的领导人。」企管专家提区（Noel M. Tichy）在著名的《领导引擎》（The Leadership Engine）中进一步指出，企业要能持续变革，关键还是在于「领导」。
　　至于如何让整个组织成为变革体，郭台铭用的不是「三阶段」而是「郭三条」的力量。所谓「郭三条」，就是郭台铭在拆解观念和行动步骤时，常用「三句话」来说明。
　　郭台铭相信，「工作中学习，学习后工作，做比说重要，习比学有效。」这是为什么他的标语都很简洁。比如，所谓「策略」，就是方向、时机和程度，比如说企业组织就是「集合─整合─融合」、及思考上的「格局、布局、步局」、用人上的「人材、人才、人财」。一名干部也指出，三条之中的每一条顺序都不能错置，「在鸿海愈久，就愈觉得郭三条很有学问，」一名拥有美国名校硕士学位的经理人说。
　　而三条式警语，也透露了郭台铭明确、清楚、执着，而且带有一点点「虎威」的郭式领导风格。

天方夜谈

第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力

第二节　没有管理，只有责任

　　「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」郭台铭的这句名言虽然让很多每年受奖的人听了不是滋味，但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质收获而满足，人生还有更大的战场，而奋斗还没有结束。
　　“权力给你，责任要负！”
　　特别是1997年开始，鸿海营收规模和员工人数都呈倍数成长，郭台铭多次谈到，希望在集团快速成长的同时，各阶层主管们能一肩挑起责任，严格要求贯彻所有命令，让能力、权力和责任有良性的互动。
　　举例来说，像鸿海经营来料加工及组装业务，需要许多协力厂商的零件供应和报关手续。有时某个协力厂商没有提供好完整的通关数据，于是运输的流程全部被海关卡住，这时工厂的生产衔接就会受到影响。
　　「签字就是牵制，」郭台铭对许多主管强调，如果不能做到物流通畅，首先一定是主管的责任，因为主管没有严格要求下属和供应厂商如何正确执行。其次才是供货商的责任，因为他们有责任完成客户要求。
　　所以郭台铭认为，企业领导干部要学会「负责任」的第一个办法，就是学会控制并严格要求属下。
　　而「负责任」的第二个办法，就是认真教导部属，因为主管有「教导的责任」。
　　「下属不懂的事情就不要让他做，要问清楚弄明白，懂了再做！」郭台铭不只一次在媒体上指出，「先有严师，才有高徒嘛！」他认为，「有负责任的主管，才会有负责任的下属」，所以「教导的责任」可以理解成「让部下拥有责任意识和负责任的方法」。
　　而这也是郭台铭眼中的「领导」：坐在管理职位的人，要有责任，教会下面的人。郭台铭说：「任何一个组织，需要的不是管理，而是领导，而领导，必须要有独裁为公的决断勇气。」
　　而《领导引擎》的作者提区也提出类似观点。提区认为，一个好的领导人有四个基本特质：第一，他们会亲自负责培养后进；第二，这些领导人在理念、价值和各种特定领域，都有「可传授的观点」，他们能清楚表达自己的想法，而且再培养领导人把这些想法传授下去；第三，领导人将可传授的观点融入生动的故事当中，从理智和情感两方面，激励其它人努力追求他们所描绘的成功未来；第四，成功的领导人花相当多时间培养其它领导者。
　　从前通用电气的CEO韦尔奇（Jack Welch）到英特尔的创办人葛洛夫身上，都可以轻易找出这四个特质。像威尔许有三成的时间花在培养人才、葛洛夫每两周都要到人才发展中心授课。在台湾，则以大同的林挺生和鸿海郭台铭的领导方式较为接近。
　　管理大师梭罗（Lester Thurow）曾指出，大企业要在危机发生前进行变革，因为等到危机发生时才改变，通常为时已晚，但是要做到这一点，组织的各阶层都必须具备负责能力的领导人。
　　像郭台铭向各阶层领导干部强调，「没有管理，只有责任」，就是要不断提高各阶层干部「负责任」的意识及能力，从心理建设、制度拟定到纪律的执行、并借重先进的科技来完成检查。这些都是为了能让一名干部「能有自始至终负责任地完成过程」，郭台铭的名言是：「权力给你，责任要负！」
　　他在内部演讲时，便曾举例说明负责任的涵义。过去一些线上品管人员很认真（有责任意识）、也很遵守品管作业方法（有负责任的方法），但不良品仍有可能流出，遭到客户投诉或退货，为什么呢？
　　「主要是责任意识和做事方式，赶不上外在的技术进步，加上外在要求水平不断提高，所以要『负责任』，就要全方面了解，引进并掌握更先进的设备，用更先进的技术的支持。」郭台铭提醒干部「负责任」不是死守原来的做事方式，僵固不变，而是要用更新的技术来辅助管理。进入「高科技的鸿海」，郭台铭更严格要求主管的「每日四件事」是：定策略、建组织、布人力、置系统。
　　杜拉克在《杜拉克谈未来企业》（Post-capitalist Society，时报出版）一书更直言，未来的组识领导强调职务，而不是职位，「你应该对什么负责，而不是你应该拥有什么权利。」
　　教导型组织，严师出高徒
　　而在布达命令时，郭台铭常常拿起签字笔，信手就在背后准备好的白报纸上清楚写下自己的想法，和他对产业结构的分析。
　　这些白报纸是放在一个木架之上，和军队野外教学用的一模一样，郭台铭一页写完就翻到下一页，在土城的办公里有三个白报纸架，供郭台铭边说边写。「白纸黑字既清楚，又留下纪录。」郭台铭对这种方式极为满意。而员工对于交待的任务，也更不敢随便乱打折扣。
　　他认为人才孕育的环境有三：「工作历练机会的环境；正确思想文化的环境；稳定健康生活的环境。」这种「环境」有点像中学课本的「教条式」组织，所以与其说鸿海是个「军事化」组织，不如说是一种「教导型组织」。而郭台铭也不讳言他希望主管都是「严师」，包括他自己。
　　而「先有严师，才有高徒」和「做错事不能轻易原谅自己」正是郭台铭培养干部的两大原则。
　　像前光通讯事业群的副总经理张炎光，就是郭台铭早期最得力的助手之一。张炎光是陆军官校毕业，拥有完成任务的十足决心，让郭台铭下了命令之后，没有后顾之忧。
　　「员工执行什么？当然是执行并服从集团经营者设计的各项劳动纪律、规章制度，以及集团经营二十多年来，所形成不可言喻的丰富文化底蕴。」
　　对内管理部分，郭台铭展现领导者的执行决心。首先是对「配合度」的要求。郭台铭如果要讨论一件事情，相关人员必须随传随到，一件事情如果找人找不到，就会一直Call到人出现为止。曾待过鸿海的人都叫他「索命连环Call」。许多鸿海干部都曾经有过回到家之后，又被Call回公司的经验，因为欧洲正好是白天。「没办法，谁教我们是跨国公司？」一名干部解释。
　　军事化管理，打造纪律
　　鸿海就是以这种军事气氛浓厚的办事方式，以求更有效率地迎战变化快速的市场。
　　全球最大USB2.0芯片公司旺玖科技负责人张景棠一直对鸿海土城总部多年前的一幕印象深刻，「中午休息时间一到，所有灯光都突然熄灭，静悄悄的，所有人都开始休息，我们只好跑到一个会议室角落继续小声开会。」张景棠甚至发现，每张办公桌上连茶杯摆的位置都是一样，那时他就知道这会是一家不平凡的企业。
　　鸿海的「军事化管理」，从许多厂房中的标语都看得出来，包括了「矢志历练，竞走潮流跑道；终身学习，超越自我颠峰」、「失败并不可怕，可怕的是重复同样的失败」、「机会只留给有准备的人」、「独立自主经营，持续稳健成长，利润分享员工」、「爱心、信心、决心」等等。而厂房设计也是以白色和浅蓝色为主，没有多余的装饰和布置，让整个鸿海就像是一个大军营，而总部就像是作战司令部。
　　石滋宜也特别指出郭台铭领导企业文化的态度，「他是严格，但不是严苛」。也是这种纪律和霸气，打造了一个有变革能力的组织。「鸿海其实比较像一支急行军，」一名内部行政主管指出，其实很多后勤支持、制度法规都没有跟上，但是就往前一直冲营业额，「跟不上的人就自然淘汰，似乎是鸿海内部的不言明的制度。」这名专家观察。
　　强调目标任务，而不强调制度
　　「我怀疑郭老板甚至故意不建立制度，」一名外派的员工指出，郭台铭以乎是为了维持员工的战斗力和反应速度，而一直没有强调制度，或许是因为制度会妨害成长的速度。
　　「主要是外界变化太快，有制度，其实等于没有制度。」一名也是在海外工作的高阶主管指出，像他过去也想编写「Guide Book」、驻外工作守则之类的书，「但是三个月就没有用了，因为竞争状况又不一样了。」这名主管指出，一套静态的制度并不适用于高速成长的企业。
　　郭台铭对制度的看法再一次和铃木敏文不谋而合，铃木敏文就指出：「愈是精致的系统，愈容易在环境有变动时，产生僵化现象。」他更进一步强调，靠着工作手册和系统工作的公司，最容易造成僵化。「工作就是站在新角度，一边否定过去的经验，一边向新事务挑战」，这是铃木敏文的名言。
　　强调目标任务完成，而不刻意强调制度，也让鸿海兵团多了很多弹性。
　　「世上本来就没有一个完美的组织，」一名曾在鸿海工作、后来到了仁宝，最后又回到鸿海的年轻「世干班」（世界干部培训班）干部指出。同样是为大厂服务，像许多笔记型计算机代工大厂则是重视流程和各种原则，所以不会犯错，但是，也少了弹性和突破的机会，鸿海就擅于在不同游戏规则之间找到新的市场。
　　鸿海的领导，在成果导向，「老板最重视的，就是出货有没有准时送到，质量有没有让客户满意！」一名干部观察。
　　也是这种战斗队形，能让鸿海随时冲锋。
　　郭台铭一再告诫干部：「坦白说我不敢说什么是成功的领导，但我知道什么样的领导一定不成功：不身先士卒的领导；遇事情推诿的领导；希望讨好每个人的领导；朝九晚五的领导；赏罚不分明的领导。」
　　郭台铭也强调，管理可以训练，但是领导不行，「领导，是一个实践与实验的战争」，而领导的要务，就是决策。决策的价值，在于「前瞻、务实、效率」。而民主是最没有效率的方式，所以郭台铭强调赏罚分明，独裁为公。所谓「独裁为公」就是：和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定。
　　而2002年，帮鸿海关系企业沛鑫半导体在百日内建成厂房的润泰集团总裁尹衍梁形容的更为传神，「你知道吗？成吉思汗在行军时是不埋锅造饭的，」饿了就抓一把马鞍旁的干米及马肉干，渴了喝皮囊里的奶茶，「一个人骑两匹马，一匹累了就换另一匹，最后神出鬼没地出现在敌人的门口。」念过历史系的尹衍梁赞叹不已。
　　也难怪「走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律」，是郭台铭最重要的一句名言。对于大陆厂房的管理，郭台铭甚至用「没有纪律，富士康就没有明天！」来形容。
　　而事业部门的绩效奖金，也让团队的荣誉，重于个人荣誉之上。就像「真正的英雄都死在战场上了，只有活下来的人回来领英雄奖章」这句话，便是典型的「郭台铭式幽默」：涵义尖刻却符合现实。不过，只要打的是胜仗，而且「活过来」了，郭台铭还是照发「奖章」。
　　这就是郭台铭，言语够犀利，却不善于表达自己的关心和肯定。外界看到的他，永远是最严格的一面，而他似乎也必须永远摆出最严格的一面。有一次麦实投资公司董事长、也是前戴尔计算机亚太区采购管理总部总经理方国健就非常惊讶，看到郭台铭拿出了电子鸡在调时间。原来是女儿郭晓玲从美国回台湾、临时到南部找朋友去玩，临行前请父亲「照顾」一下电子鸡，「而且这只是美国来的电子鸡，我半夜还要起床帮她调呢！」郭台铭不经意地说。
　　做父亲的郭台铭也一样「负责」，或许这只是一般「平凡的父亲」都会做的事，但平时郭台铭更没有这个机会，因为他也许在大陆出差，甚至是在印度、在韩国、在欧洲。
　　在数以千计的生产在线，他只能在有限的时间中，表现得更为严格。但是从某个角度来看，郭台铭并没有「慈爱」的权利，「员工若是走错方向，你一次不纠正，两次不处罚，整个组织就会大乱。」郭台铭说。
　　鸿海人都是自己打败自己
　　这也说明鸿海一路走来，背后其实有更多的「先烈」。以两年前离开的副总经理张炎光为例，他以往的军人作风治军严谨，操守及执行能力一流，而且过去负责的I/O连接器部门都攻无不胜，但是光通讯之役败阵，最后他也选择离开了团队，这也是鸿海近五年最大的高层变动。
　　「张副总有很强的自律性，」一名鸿海干部回忆和张炎光共事的经验，「有一次我向他拿东西，他会把所有的item都再check一遍，而且要求我再写一遍。」但他过于严苛的风格，也让他遇到挫折之后，格外孤独。再加上一次做好、永不言败，是鸿海很重要的观念，所以过去一路打胜仗，反而成为他更大的负担。据了解，原本鸿海打印机事业还要借重他的执行力，但他还是决定离开这个战场。
　　「鸿海其实没有被别人打败过，都是自己打败自己，」郭台铭有一次透露，认为公司内部求好心切的压力，反而是许多人无法承受之重，这也是鸿海主管常见的去职原因。
　　「鸿海就像砂地上的葡萄园，没有肥沃的土壤，但是能生存下来的树，绝对是扎根到地底十多公尺以下的水源，是个最棒的树木！」一名高阶主管最喜欢咀嚼郭台铭这句话。

天方夜谈

第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力

第三节　台湾最懂得论功行赏的CEO

　　早在十多年前，郭台铭就对主要干部指出，「公司要快速发展，必须具备『制造产品』和『制造人才』的双重功能！」
　　鸿海过去强化模具能力时，就和许多学校建教合作。像鸿海二十年前，就和板桥海山高工合作，培养冲压、塑料射出等人才。
　　当时鸿海的方式，是先吸收未来准备半工半读的国中应届毕业生。这些人白天在工厂工作，晚上则由鸿海公司负责安排教师为他们补习功课，到了学期末，则辅导他们考入与鸿海公司有建教合作关系的海山高工就读。
　　进入海山高工后，白天上班，晚上上课，而鸿海公司除补助其学杂费之外，三年半工半读期间，全部按全薪发放工资。1990年，由鸿海奖助、就读于海山高工精密机械班与机械制图班的学生，就有103名。
　　而三年期满后，鸿海也会举办技术检定考试，通过检定者，提升为技术人员。如果有人想继续升学，鸿海也会辅导学生进入公立或私立工专就读。
　　另外一个管道，则是鸿海透过各地职训中心的职业训练班，寻找塑料冲压、电镀、装配等技术人员。
　　郭台铭的良禽择木原则
　　鸿海从一开始十五年间，一面发展、一面寻找人才的经验，也对于人才招募和培育，发展出一套「良禽择木」的思考原则：郭台铭认为人才在思考什么样的企业才是最佳舞台时，应该从「信任─机会─培育─福利待遇」的过程来决定。
　　郭台铭在「良禽择木」原则中，故意不把「福利待遇」放在最前面，因为他相信人才只有获得公司的「信任」，才能充分发挥，尽情施展抱负；而人才也唯有信赖这家公司，才愿意奉献和投入。
　　人才投入之后，要继续发展壮大，就要看「机会」够不够，像他就强调鸿海有许多产品线及世界级客户，是许多公司无法提供的机会。而鸿海也提供了一流客户及海外历练的机会，让人才得到的回报更多。
　　这也是「培育」的开始。郭台铭喜欢重用年轻人，「提早有犯错的经验，从学习中成长」，郭台铭不只一次强调，希望能多带年轻人在身边学习。
　　对许多年轻的干部来说，鸿海也提供「内部创业」的机会来培育人才。所谓「内部创业」，指的不只是上市股票而已，而是指公司提供了舞台、资源、人力，让你自己去决定和运用，「这就等于自己当老板的感觉，有机会去发挥自己的想法，而且万一不成功，还有鸿海在后面Back Up，」一位曾经在其它大厂待过的员工指出。鸿海因为踏入很多新领域，产品线多，客户也多，其实内部创业机会比别家公司多。
　　从艰困环境中，雕刻“人才”
　　「他其实不是不能忍受失败，只要你不断去做，就算没有做到，但愿意继续去做，他还是会给你机会，」一名鸿海干部指出，要从基层干部冒出头，必须「才、德、气」兼备，才能够打硬战，「就像在打仗时，要是有人没办法一鼓作气，克服难关，很可能就功败垂成、离开鸿海。」
　　除了比较愿意给年轻人机会之外，郭台铭并不迷信大牌及学历。「告诉我，哪一家大厂老板是来自IBM的？」郭台铭指出，好的学历和外表条件，不一定能造就真正应付现实竞争的实力，反而是最艰困的环境下，才能锻炼出胆识。
　　鸿海进入大陆及全球布局之后，也积极地从台湾经验来训练干部。现在鸿海的第一线基层干部，基本是来自「陆菁班」（大陆菁英班）、「世干班」（世界干部训练班）和「新干班」（新世纪干部训练班）。
　　像2000年时，鸿海就从11 省、20所大学，选出696名干部进入「新干班」，培训下一个世纪的干部。
　　「受训过程非常严格，」一名大陆的新干班提到受训感想就指出，他曾看见几位同学因为上课打瞌睡，被一位经理看见，于是叫去太阳底下罚站。
　　郭台铭在内部一篇〈新世纪领导干部培育策略思考〉文章中提到，他认为「良禽」有五种基本素养：品德、务实、思想、毅力、合群。后来又加上「人才七选」，分别是：个性内在特质、工作意愿、三心（责任心、上进心、企图心）、努力程度、工作历练、专业技能、教育背景。而他认为鸿海舞台很大、机会很多，但是人才不够，所以他常大声说：「人才在哪里？站出来给我看！」
　　鸿海副总经理戴丰树在对内部讲话时则指出：「什么叫人才？没有木的才，才叫做人才，如果有木，就说明你还没有被『雕刻』，也就是学习和改造，你要想办法把木去掉。」
　　全球化企业，要重视本土化人才培育
　　鸿海在大陆，还特别和西安交大与西安工业大学合办「在职工程硕士班」，把员工送到学校再训练，这说明了他们对干部培育的用心，也是鸿海经营理念中「长期、稳定、发展、国际、科技」的重要基石。2003年时，郭台铭就对外宣示，他希望未来全球鸿海的员工中，20万人里有4万人拥有工程师素质，「至少有四分之一是工程师和管理师！」郭台铭对于鸿海人力素质提升，其实极有野心。
　　也因此，鸿海对台干、陆干一视同仁，也是有目共睹的。郭台铭在大陆各据点，就一再强调本土化策略，「我们每年要淘汰20%的台干，最终只要剩100名就好！」
　　根据2003年大陆媒体曾经做过的一项调查，全国大学生最想进入的前二十家企业中，富士康排名第十四，这已是台湾企业中排名第一，比明基、华硕都要高。
　　「主要还是富士康（鸿海）这几年成长快速！」一名在大陆从事人力资源顾问的台商指出，大陆毕业生的算盘打得也很精，他们会去比较公司的过去、现在、和未来。不过郭台铭透露，在大陆培育本土化人才上遭遇的困难，主要来自本土人才的不信任感、缺乏长期融合的观念，以及没有责任感。
　　人才等于钱财
　　不能否认，虽然郭台铭强调「良禽择木」的用人哲学中，最后一项才是「福利待遇」，但这仍是鸿海最强的武器。事实上，郭台铭每进入一个行业，就造成一股震撼，除了原来的市场势力版图可能要重新洗牌之外，另外让对手咬牙切齿的，就是许多人才转而投奔鸿海。
　　「没有办法，他们给得很大手笔！」一名公司总裁就指出，很敢给，是郭台铭给人的印象。郭台铭其实很早就了解「人才等于钱财」的重要性。像2003年以后，一直谣传戴尔准备进军打印机领域，于是鸿海和华硕都想要抢进这个领域，有些优秀人才就被鸿海的优渥条件吸引，也逼得原来的打印机代工厂高阶主管跳脚。
　　在打印机代工订单争夺战中，鸿海由于本来就没有其它厂商的订单，所以压力最小。「过去我们没有马上做成功，就是因为没有放足够的人力下去！」郭台铭在2003年指出。
　　至于原有的连接器、组装等产品线，外传2000年时，就已有副总级主管拿过500张股票。如果以当时股价约200元台币计算，价值大约1亿台币。一般来说，一名副理级职员，一年可能就有300万台币以上的股票，不输外商经理人。但是现在，许多公司为了防止员工拿了股票就离开，通常会分三年给，比如第一年先拿50%，第二年30%，第三年20%。
　　鸿海过去强调「四流人才，三流管理，二流设备，一流客户。」四流人才，听起来很刺耳，但是从某些制造的逻辑来说的确如此。从某个角度来看，代工没什么高深学问，就是确实执行、尽量满足客户的需要。
　　而从另一个组织的角度来看「四流人才」这句话，也象征郭台铭不会允许有一个人的存在，会影响到整个组织成败。
　　人事专家也指出，一个企业若是有太多空降部队，对组织发展不见得有利，像如果是业务方面还好，有没有成绩，很快就会知道，但是如果是研发部分，可能要一段时间才看得出绩效，如果公司与空降部队之间的信任不足，很可能会中途放弃。
　　带人首重带心
　　不过，如果只有「物质」层面的报酬，就太小看郭台铭「带心」的能力。当外界介绍一些年轻、有才华的工程师给郭台铭认识时，郭台铭都会特别起身和他们亲切握手。也曾有一名干部回忆，当他住院时，「没想到总裁亲自带水果来看我！」
　　郭台铭其实也是台湾少见、善于激励员工的CEO。
　　像鸿海一年一度的高潮，当然是当晚各家电视台出动SNG联机转播、隔天还能登上报纸头条的「鸿海尾牙大抽奖」。
　　鸿海的年终尾牙抽奖活动其实已经由来以久。从创业初期，就算公司没赚钱，也要在年终发奖金，鼓励辛苦的员工。一名老员工回忆，哪怕只是送一盒香皂，董事长都一定要在年终慰劳员工。1990年时，鸿海除了在土城厂区举办尾牙宴外，还在台北工专礼堂模仿金马奖方式，举办建教合作及优秀员工表扬大会。而为了保持神秘气氛，只在事先公布「入围者」，在正式颁奖典礼上，再当场揭晓得奖员工。设立的奖项则包括：「最佳幕僚奖」、「最佳技术奖」、「最佳营销奖」、「最佳管理奖」、「最佳专利奖」及「建教合作奖」。
　　这也说明了早在十五年前，郭台铭其实就善于为员工搭建接受表扬的舞台，打造制造业最High的嘉年华。
　　一直到2004年，鸿海尾牙的第一特奖，已高达500张鸿海股票，若以每张150元计算，价值7,500万台币。一名学者就指出，「郭台铭这种做法一举两得，既可激励员工士气，又可拉抬企业的声势！」而除了抽奖之外，由于鸿海各事业部门也都有利润中心的设计，「一年拿到比薪水还多的红包不是问题，」一名员工透露。
　　鸿海的做法是，不同绩效的员工参加不同等级的摸彩，像是500张股票的「总裁奖」，都是当年各部门表现不错的员工才能参加，预估不超过300名。「中奖机率」极高。《执行力》（Execution）共同作者包熙迪就指出，和绩效连结的报酬，是改变企业文化最重要的元素之一。
　　不过有趣的是，鸿海每年底传来捷报、完成30%大幅成长目标，但是有一年尾牙之前，一名在郭台铭办公室旁等待采访的记者却听到隔壁传来阵阵咆哮，「标准在哪里？责任在哪里？」
　　事后记者不解地问郭台铭，年底不是发奖金、庆祝的时侯吗？郭台铭回答：「我开始大发奖金的时侯，也是我开始大刀裁员的时侯，我总不能等赔钱的时侯才开始裁员吧，那时已来不及了！」
　　这也说明了赏罚制度之间，不只是数字，也有全盘思考。
　　就台湾产业来说，2004年除了油价重创台湾出口，让电子股一蹶不振，许多人认为台湾二十年来的「分红配股」制度，肥了员工、却让股东吃亏。过去科技公司为了吸引人才拚命印股票，因为没有股票，科技公司很难吸引人才。就在这些争议还在进行之际，2004年7月，郭台铭突然宣布将个人价值一百亿台币的股票交付信托。受托者为中信银行，未来受益人为家属及不特定的员工。简单的说，就是郭台铭拿出个人的股票，准备在不稀释投资人权益之下，做为员工分红之用。2004年，政府对高科技业的分红政策虽然仍不明，但是郭台铭显然已经做好了准备，也说明了他对公司用心经营的程度高过许多上市公司的老板。
　　把对的人放在对的位置上
　　表4-1 鸿海2000年后分红配股金额变化
　　「人才的选拔和培育，是企业永远的难题。」郭台铭感慨地说。机会和舞台，淘汰或是加倍回报，不可否认，鸿海都给了人才一个广阔的选择机会，而鸿海现在进入「高科技」、每年都进入不同产业，对于人才的需求更甚以往。而郭台铭对人力资源工作的职掌定义相当明确，就是「选才、育才、用才、留才」。
　　2004年鸿海股东会是所有股东、记者坐得最舒适的一年，因为漂亮大礼堂里全都是红色丝绒的椅子。「这是我们是给员工做教育训练用的，」郭台铭在这间原本是土灰色水泥外墙的餐厅里特别解释。
　　现在变身为「高科技的鸿海」之后，土城总部的外观也焕然一新，连大门还有总机接待都是，而这也说明郭台铭是有决心，要打造一个适合高科技人才的环境。郭台铭也强调，「人才需要的不是聪明，而是智慧。因为聪明是一时的，智慧是长远的。」
　　柯林斯（Jim Collins）的《从A到A+》（From Good to Great，远流出版）书中，谈到「先找对人，再找正确的方式」的第三章，被郭台铭划满了红线。他对于「组织需要找到适合、并且有纪律的人」这个观点非常认同，甚至要求所有经理级以上干部，每个人回去抄一遍《从A到A+》的第三章。
　　「有人才的组织为什么还会失败？」郭台铭要干部去思考这个问题。
　　他认为真正成功组织的Know-How，不只在于人才，还在于组织内部资源的转移：什么人该动、什么人不该动。而人才融入组织之中，组织随策略变化，保有高度的执行力，让鸿海能拥有快速变化的能力。
　　「做管理这种东西，一定要在油锅里炸过。」郭台铭说。
　　没有退路的人才会全力以赴
　　最后，是「没有退路」的环境。业界曾流传一句话：「郭台铭喜欢用没有退路的人。」
　　一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有全力以赴。而没有退路的人通常都愿意全力以赴，「给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！」这也是郭台铭用人的一大法则。
　　对于这个用人法则，郭台铭在从他家乡山西回来之后，感慨更深。
　　山西省在明清时代曾经钱庄云集，像一些有钱的老字号等，山西人也曾是中国最有钱的人，但是为什么后来会没落呢？
　　「当一个人得知他如果还有后路可退时，就不会全力冲剌。」郭台铭说，这次回到山西和许多长者谈天，发现山西一向矿产丰富，所以山西人如果到外地发展不顺，了不起回到家里挖一挖矿。反倒是是大陆沿海地区的省分，许多出外打拚的人都晓得家乡穷乡僻壤一无所有，吃都吃不饱，所以就头也不回地全力冲剌。也难怪现在沿海省分的经济愈来愈好，许多在海外打拼的人都寄钱回家。
　　学会在饥饿环境生存、「没有退路」中前进的本领，在电子业特别重要，因为在激烈的竞争之下，「这已不是每一个人都有饭吃的时代了。」郭台铭感叹地说。
　　「经济环境变化这么快速，当一个企业遇到最困难的时侯，如果一个企业CEO和管理团队知道背后有母亲的怀抱，他就不会把企业彻底改造过来！」郭台铭强调，就像环境对人的影响很大，企业也是，要学会生存，一定要有这种适合竞争的环境。

天方夜谈

第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力

第四节　爱心、信心、决心

　　沿着美国加州往圣塔克拉拉（Santa Clara）的101号公路，向南车行二十分钟，就会抵达硅谷最新的一个科学园区。来自台湾的鸿海集团在此买下土地。未来，所有鸿海位于硅谷及北加州的工厂及研发中心，都将集中在此。
　　“为文化而战”将成企业显学
　　「我猜董事长可能早就忘掉这件事了，但这件事却是我们在美国的鸿海员工，愿意卖力工作的动力之一！」富士康驻美国硅谷的行政经理Ingrid Su说。她是鸿海在美国最早的一批员工之一，早在十多年前就加入鸿海，目前负责美国北加州的人事和管理工作。她在前往科学公园的路上，透露了这个多年前的小故事。
　　有一名在鸿海北加州生产在线工作相当勤奋的墨西哥人，虽只是一名临时工，却一直留在鸿海工作。后来，这名墨西哥员工的儿子得了血癌，只好变卖全部家当，医治儿子的病，结果还是没能挽救儿子。这名员工最后不但积欠医药费用，连办理后事、把遗骨送回墨西哥的钱都没有。
　　于是当时的鸿海干部发起乐捐，筹了一些钱，让他可以回墨西哥老家安葬儿子，但是还短缺两千多美金，于是几名台湾干部就先行动用救助金，准备等董事长郭台铭来美时，向他核销。当郭台铭看到这笔支出时，并没有因为事先不知情而责难员工，不仅当场签字，更直接对员工说，这笔钱不用还了！
　　「这不但不是台湾员工，而且只是一名墨西哥人的小孩！」Ingrid在车上讲完这个小故事时，吉普车也到达了这个鸿海美国总部厂区预定地。这里在五十年前，原本是一个跑马场，但是，未来将会是台湾第一大制造业龙头—鸿海精密的美国研发中心。
　　这个新兴的园区，在鸿海董事长郭台铭的规划当中，这个科学园区有五栋主要建筑，以美国的行政总部为首，包括了光机电工厂、研发中心、快速组装厂、和员工宿舍大楼。从方正的布局来看，有点像是美国国防部「五角大厦」的感觉。鸿海在寸土寸金、人才济济的硅谷买地，进行长期规划，除了对服务客户，有极强的宣示意义，也进一步印证鸿海的经营方针：「长期、国际、发展、稳健、科技」。
　　鸿海贯彻执行的经营方针，对外，展现在上市十五年以来的财报数字上；对内，则是形成了企业文化。郭台铭也认为，鸿海未来竞争力的最大优势，就是企业文化。像2000年时，郭台铭在〈未来世纪，智者的盛宴〉一文中大胆预言：二十一世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争，他也提出了「为文化而战」将成为企业界的显学。
　　郭台铭是如何解释鸿海的「企业文化」？
　　「爱心、信心、决心」，是鸿海的首要「经营理念」。
　　郭台铭用「心」做出发点，主要是他认为「心」是一切的根源，所谓「人者，心之器」，一个人怎么想，观念就会引导出一个人的行动。所以，郭台铭的三个理念都先从「心」开始，也是他认为企业要成长的内在经营指标。
　　「爱心」代表的是凡事从事情的光明面、积极面去探讨。
　　「信心」代表一切事业的根本。在郭台铭的认知中，从事一个事业，很多事情是不可能一开始就可完全规划、考虑周全的。你所面对的困难，有时根本很难事先想象到，如果没有足够的信心，最好就不要去做。
　　「决心」代表的是，「你一跨出去，就不要回头。」
　　而郭台铭很清楚，维系整个鸿海帝国的「纽带力」主要有二：一是看得见的「产权利益」；一是看不见的「文化」。
　　文化价值链是维系企业的命脉
　　企业文化既然和获利数字一样重要，是维系鸿海的命脉，所以，如果说产权利益追求的是精确的数字成长，而无形的企业文化所追求的，郭台铭强调，便是一种「和谐的企业文化」。
　　郭台铭用「和谐」二字，首先是因为他认为，和谐的企业文化，体现了一种「整合」的力量，也就是「群力」。
　　他用企业并购为例，一般企业的合并和并购所体现的动机，主要是为了分享市占率、提高市场占有率等，郭台铭称之为「合力」。
　　但是，企业文化建设中的整合要求，是指企业全员上下，把个别而多元的力量整合成「群力」，这种群力必须朝向共同的企业愿景，是可以被管理和被领导的。就像一件产品出炉，是所有参与该产品研发、制造及客服人员通力合作的成果。
　　就像鸿海的「变革」，其实是先建立在「整体参与」之上，郭台铭即要求全员有「追求做好的意愿」，也就是「同心」。
　　「上下同欲者胜」是兵家之道，也是郭台铭个人创业、号召同仁的重要心得。他认为员工要和经营者同心，员工必须胸怀荣誉感和责任心。
　　「没有荣誉感，就算集团事业如何进步，也不会有成就感；没有责任心，就无法为事业进步奉献才智。」郭台铭认为员工要有荣誉感和责任心才能和企业「同心」，但是同心还不够，一定要追求完美的结果，也就是「致功」，这样才算完成和谐的企业文化。
　　这也是郭台铭首度对于企业文化所提出的「文化价值链」三部曲：「群力─同心─致功」，而达成这「文化和谐三部曲」，就是做到「融合、责任、进步」。
　　所以他很自信地强调，鸿海「在和谐的文化下，既尊重个人，又强调团队，并且以企业良性运作的系统与制度，作为赖以养成的沃土。」
　　不过鸿海的「和谐」，可能和一般人认知的不太一样。
　　必须撕开假性和谐的面纱
　　在鸿海内部刊物《鸿桥》杂志中，郭台铭对「和谐的企业文化」是如此描述：
　　一、监督与稽查的权威机构的建立，比如说集团内「廉政部门」与「技术发展委员会」的建立；
　　二、员工建言与投诉管道的建立，与此相关的回馈机制受到奖励与建立受保护的措施；
　　三、向技术权威挑战的运作机制与奖励制度的建立；
　　四、提案改善制度的确实推行。
　　「我们必须撕开假性和谐的面纱！」郭台铭在文中强调，他追求「和谐」，但是并没有忽略执行面上可能出现的不良扭曲状况，像是企业内部山头林立，各部门追求自己的「和谐」，反而排挤其它部门。
　　另外，郭台铭也认为像是主管每次都扮演「救火队」角色，来挽救错误；没有人追究及承担责任归属；及没有强有力的监督，都会让权力滋生腐败。
　　所以，郭台铭希望和谐的企业文化是建立在「良性冲突」之上。他也不讳言，这种想法是来自于英特尔的「建设性冲突」（Construction Conflict）。所谓「建设性的冲突」，就是英特尔鼓励员工在决策过程中，互相辩论和提出不同看法。
　　「文化其实也是一种用心经营出来的产品，它形成我们最核心的品牌价值，如果时代前进，它也应被植入新的设计概念。」郭台铭甚至宣称，二十一世纪的富士康只生产两种产品：「知识产品」和「精神产品」。

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第五章 全球行销综效——超竞争平台之三

第一节　库存是企业的坟场

　　「我们已经快变成卖菜的了！」戴尔计算机现任执行长罗林斯（Kevin Rollins）如此感慨。他其实是在强调手上的产品如果不赶快卖掉，将会马上成为一堆「废铁」，就像生鲜蔬果一样不能久放。
　　价格每星期掉1%
　　全球市场的变化快速，让IT产业必须像戴尔一样采取「直销模式」，卖计算机的速度愈来愈快，让产品在市场停留的时间愈来愈短—因此，为全球品牌服务的代工供货商，也必须跟上这样的脚步。
　　时间，等于成本。戴尔（Michael Dell）在自传《Dell的秘密》（Direct for Dell: Strategies That Revolutionized an Industry，大块文化出版）中指出，他是利用一套叫做「投入资本报酬率」（ROIC）的衡量标准，来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系：从距离到时间的成本，都能从中算出。以PC零组件价格为例，平均每一星期降低0.5到1个百分点，戴尔希望能在最快时间内，把产品交给需要的顾客。
　　因此，戴尔在「ROIC」中来评估供货商的四项能力：「运送能力」、「库存周转速度」、「对我们全球营运的支持度」、「及透过网络的做生意方法」。
　　鸿海的最大的生产基地深圳龙华厂，就看得到全中国最有效率的「运送能力」。
　　深圳海关平均每天有二万五千只货柜进出，素有「天下第一关」之称，当时深圳海关关长是由曾经留学国外的龚正担任。他在2002年时也开始创新制度，推动「电子口岸」的联机设置，将出口额达1亿美元、5,000万美元、3,000万美元的企业先分成三类，做为审查规格的不同标准。接着再细分成「空车」、「转关」、「进关」等不同情况，以IC卡进行报关清点。
　　深圳富士康集团的「鸿富锦保税工厂」就是中国第一家完成电子报关系统的厂商，在大陆海关「联网监管」模式下，透过EDI电子数据交换报关系统，深圳海关直接和「富士康」联线。
　　简单地说，在货物进关之前，报关的流程就已开始，海关人员也直接从计算机上掌控，进一步抽查。龚正充满自信地说，「企业不出门，就可以完成验关手续。」他认为人口平均29岁的深圳，充满活力和速度，和鸿海的企业文化相似，会一直是鸿海全球最重要的生产基地。
　　PC大厂的「全球化」，给了鸿海提供客户「速度」服务的机会。为了掌握这个机会，鸿海透过「简化」来提升效率。郭台铭就常对干部耳提面命，「简化的对象，是客户、料号、流程、管理策略、组织架构。」而简化的方法，就是「合理化」、「标准化」、「系统化」、「信息化」。
　　六个星期量产新机种
　　除了大量出货、速度比快，鸿海连少量及特殊样品的提供速度也一样惊人。
　　比如说，美国客户有临时订单，鸿海的美国小型工厂，不但可提供少量出货；若需修改，硅谷业务人员会按照客户要求、修改式样，而当欧美人员就寝时，距离十六小时以上时差的亚洲正好开始上班，于是由富士康的大陆厂接替修改工作，第二天重新送回客户办公室。
　　另外一个例子，2002年鸿海最重要的产品之一游戏机产品持续热卖，一名曾实际参与游戏机产品谈判过程、现已离开鸿海的员工则分享了一个实际案例。有一次，他们和S公司的「采购部门」及「市场营销部门」开会，会议刚开始，鸿海的员工才发现S公司采购部门提供的规格是错误的，但若是立刻指出错误，会让S公司的采购部门在营销部门主管面前丢脸，对鸿海未来能否拿到订单也毫无帮助。于是，这位员工不但马上道歉，并且承诺第二天马上准备好新的设计图，因为他知道鸿海的设计团队可以二十四小时赶工。鸿海的见机行事、灵活调整，也让客户满意地宣布散会。
　　现在鸿海开发一个新的PC机种，从设计到量产，最快可以在六星期内完成。但是在其它公司，一般约需四个月。在1998年时，康柏这样的客户，存货最多八周，现在一般鸿海的客户只要存货一个星期就够了，因为鸿海会在一星期内补货—不管是在美国或欧洲。
　　另外，大陆昆山「I/O」连接器部门在1999年以后，也都成立「加速加工中心」，帮助客户处理专门生急件、零星修改件、夜间急件等等，而像Cable模具方面，从设计、开模、试模到送样都提供24小时「项目」形式支持。「我们不但有大厂的支持和制度，也有小厂的价格优势和弹性，」一名副理自信地表示，「这也是郭董事长常提到的『速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。』」这位副理进一步解释，卖最新的科技产品只要一般的业务员就够了，「但是，卖库存，一定要最优秀的业务才卖得出去。」而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。一来一往之间，企业的竞争能力就决定了。
　　“982”的挑战
　　表5-1 鸿海各部门产品营收比例推估
　　另一方面，对台湾产业来说，经过上一波景气的谷底之后，2001年开始最大的特色，是订单来得快又急，直接考验台湾厂商的生存能力。根据经济部的资料，台湾在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7日，至2001年时，已缩短至27.3日。其中，电子业更降至19天，将近一半。
　　台湾电子大厂一开始就做到了「853」的境界：85%的产品在3天内出货，现在一般都可达到「985」（98%的出货在5天内完成）的境界，这也是台湾产业能够独步全球的能力。不过，某些公司的CEO己发出不平之鸣。「现在单子己经短到不合理的地步了！」一名一线大厂CEO就指出，过去还有12天的出货期，现在3天就要求出货，「这对台湾厂商来说，简直就是一种成本负担！」
　　也难怪鸿海副总经理游象富指出，「一定要比你的对手快一步！」郭台铭也还引用思科执行长钱伯斯的名言：「这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！」
　　现在的考验更为残酷。过去PC还有一定规格，但消费电子产品市场，没有一定的采购过程和规格，完全由消费市场喜好来决定，所以比的完全是速度。
　　比如说一项产品如果突然大受欢迎，比的就是「快速爬升产能」的能力：所谓快速「爬升」，就是实时量产，也就是一开始的爬坡要快。
　　「爬坡」的挑战，又带给鸿海提供客户服务的机会。像分析师在2004年针对鸿海一连串的并购行动指出，鸿海购并网络通讯及光驱等公司，就是要让产品的研发出货速度更快。
　　「一个电子产品机壳产品，大大小小的模具大概要五十到六十付，彼此的大小尺寸还要搭配，而以目前鸿海要做到全球三大洲都有出货地点，就等于要开三套模具，准备一百多付，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。」郭台铭强调，这就是鸿海制造能力的基础。
　　而有了这种速度之后，才可以实时「变现」，也就是全球运筹的「Time To Money」。郭台铭就指出鸿海做一台PC赚几十美元，但如果都从大陆或台湾出货并运到全球各地，一台PC光是空运费就要四、五十美元，未来在当地出货，出一台就省一台。
　　在鸿海，郭台铭也特别指出：「经营稳定的创新力，建立在：『强化』客户服务满意度、『提升』新产品开发速度率、『增加』新产品营收比重率。」
　　面对市场快速变化、需求面剧增，像戴尔这样的全球客户不但要求供货商快速运筹，也更要求供货商「高速产能」，所以戴尔坦承，「我们寻求供货商的关键要素之一，就是『弹性』。」
　　「我们每年可以快速成长50%，而且我们的需求不能把代工厂的产能占据得太离谱。」戴尔提及，公司采购人员会坐下来和供货商谈，「我们的预测显示，现在需要470万个零件，但也可能会增加到580万个，你们的产能多大？盖一座厂需要多久时间？你们做得到吗？我们会消耗你们产能中的多少比例？如果产品组合从15吋屏幕改为17吋的时间，比我们预期的还要快，或是说我们还需要更多的量，这时你们要如何处理？」
　　戴尔的业务依循着三年计划前进，所以也要求供货商必须订出三年的产能计划。这样一来，当戴尔三年内需要1,800万个零组件时，便不致于陷入供货商只供应1,000万个的窘境。
　　e-Hub让供应商与市场零时差
　　但问题是，代工大厂在打造成本的过程中，所需用到的规模经济、军事化管理等，其实是很难讲求「弹性」及「变化」的。鸿海如何快速调整、符合戴尔等客户的需求？
　　首先，鸿海让「物流」和「信息流」结合，这也是「e-Hub」的概念。
　　「Hub」主要是发货中心仓库，也就是物流中心的观念，但鸿海把「Hub」直接建在客户旁边，一方面提供客户快速服务，一方面客户自己不用增加备料的负担，要用时，就直接就由鸿海快速提供，降低成本！
　　2001年7月，鸿海美国最大的Hub在休斯敦设立，就在前康柏计算机总部不到半小时车程处，等于是康柏自己的发货中心。
　　鸿海休斯敦的Hub，其实和鸿海组装生产线只有一门之隔，而生产线做到什么程度，零件就可以提供到什么程度，而货物一旦跨过仓库大门就等于出货，可以开始向客户算帐。而Hub其实就是一个小型物流通路公司，靠出货进货的「周转率」来自负盈亏，生产线只要拿到零件，几乎就等于出货，库存等于「零负担」。
　　「我们要享受零组件成本下降的好处，而不是坏处。」戴尔向供货商强调。
　　但像是芯片组、中央处理器、内存等关键零组件的价格很贵，鸿海的Hub如果管理不善，光是货物折价的损失，恐怕就会亏钱。鸿海靠的是自己投资千万美元的信息平台，加上自己写的软件，用「e化」来预测库存、掌握存货进度。
　　「我们的存货不会超过两天以上！」鸿海负责美国e-Hub建立管理的谭米?李（Tammy Lee）对媒体表示。
　　「只要停留超过十五分钟，就要设仓管制！」郭台铭认为不管是零件、物料、组件及半成品，只要走出发货中心，还没有成为成品出货，都要在计算机上管制、随时查得到流向。而「出货」、「销货」也都定义的相当清楚，「出货」是制造地到发货仓，对客户尚未收钱的一段；「销货」是发货仓到客户仓，对客户收钱的那一段。
　　每周有超过100个货柜的零组件在此交会，鸿海的e-Hub甚至可以发货给其它组装厂，「厂商也可以避免零组件价格波动的压力。」谭米?李进一步补充。
　　建立全球运筹系统
　　2002年，鸿海成为台湾第一家一年成长1,000亿台币的公司，其中最大关键之一，就是过去五年建立的全球运筹系统，在2002年开始大幅发挥效力。鸿海的全球布局，加上e-Hub的观念，让供货商几乎和市场零时差，也让鸿海与戴尔结合得更加紧密。「我们把资源都放在我们选择的客户上，而我们客户选择正确，就可以大幅成长，」郭台铭说。
　　像戴尔计算机在2000年以前，供货商超过140家。但是2000年后，已能做到与不到40家像鸿海这样的供货商结盟，就能提供90%的原料需求。
　　戴尔形容这种结盟「关系单纯，但是紧密」。但是要达到这种「单纯而紧密」的条件并不容易。「他们必须对自己投资，以赶上我们。」戴尔强调。
　　以全球营运能力为例，戴尔先向地区性供货商说明，「我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供货商，供货给我们全世界的工厂，但要做到这样，你们必须发展出足以服务全球戴尔的产能。」
　　在戴尔眼中，供货商必须对自己投资，往欧洲、美洲、甚至南美洲等全球布局，以赶上戴尔的速度，再加上「弹性」的要求，规模又是如此庞大，距离又是如此遥远，设计愈来复杂。
　　也是从1998年开始，鸿海一直在提升自己的「速度」。从「全球开发力」、「全球制造力」和「全球交货力」，鸿海并没有让像戴尔、惠普这种全球品牌大厂失望，因为鸿海已把每一次市场、科技转变的挑战，全数转化为成长机会。「把战线在全球拉开，才能好好拉大和竞争对手的距离，」郭台铭说。