小问题，大管理

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第9节：执行力到位

企业要发展，离不开精益求精的管理。杜拉克在《卓有成效的管理者》一书中说：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常态势，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细小的问题加以控制才有可能实现。 　　一些卓有成效的管理者，都是善于处理小问题的人，忽略每一个细小的问题，就意味着整体的放弃。从某种意义上说，管理者的管理能力就是处理细小问题的执行能力。 　　粞细的管理能避免执行力对人的智商和能力的依赖。麦当劳中国区总裁说过一句话：在麦当劳，傻瓜都能做好工作！由于人的智商和经历不一样，各人的素养和能力也不一样，因此，会导致工作质量和稳定性不一样，也会导致服务和产品质量以及管理的成本不一样。为了保持产品质量的稳定和企业运营的均衡性，必须在一定程度上，通过一定的措施和方法平衡由于人的能力、水平不同带来的工作质量的高低不同所造成的市场影响力的差异，这种差异会导致顾客满足程度不同，使顾客忠诚度下降。而这种方法只有通过在细小的问题上进行管理！因为，注意小问题使工作变得更具操作性，能使工作简单化，从而减低对个人能力的依赖，同时，还能使工作的稳定度和进度更能得以有效把握。 　　当然，管理者关注细小问题，并不是要去亲自落实到每一个小节上，而是关注小节的执行者，从而依靠企业的每个员工，以万众一心不懈怠的氛围，负责地维护、运营好管理中的自然秩序。 　　管理启示： 　　解决小问题意味着执行力的到位，完美化。企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。而其差别恰恰就在于执行是否能否到位。一些卓有成效的管理者，都是善于处理小问题的人，忽略每一个细小的问题，就意味着整体的放弃。从某种意义上说，管理者的管理能力就是处理细小问题的执行能力。 　　问题无大小，工作无小事 　　西点的教育告诉人们一个非常重要的道理:战场上无小事。很多时候，一件看起来微不足道的小事，或者一个毫不起眼的变化，却能改变一场战争的胜负。战场上无小事，这就要求每一位军官和士兵始终保持高度的注意力和责任心，始终具有清醒的头脑和敏锐的判断力，能够对战场上出现的每一个变化、每一件小事迅速做出准确的反应和决断。 　　其实，"战场上无小事"又何尝不适用于企业呢？适合于企业的每一个基层管理者。因为，在工作中也没有小事。 　　希尔顿饭店的创始人、世界旅馆业之王康·尼·希尔顿就是一个注重"小事"的人。康·尼·希尔顿要求他的员工："大家牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上！无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿服务员脸上的微笑永远是顾客的阳光。"正是这小小的永远的微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。 　　其实，每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的。士兵每天所做的工作就是队列训练、战术操练、巡逻、擦拭枪械等小事；饭店的服务员每天的工作就是对顾客微笑、回答顾客的提问、打扫房间、整理床单等小事；你每天所做的可能就是接听电话、整理报表、绘制图纸之类的小事。你是否对此感到厌倦、毫无意义而提不起精神？你是否因此而敷衍应付，心里有了懈怠？请记住：这是你的工作，而工作中无小事。要想把每一件事做到完美，就必须付出你的热情和努力。 　　美国标准石油公司曾经有一位叫阿基勃特的部门经理。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上"每桶4美元的标准石油"字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被其它分部门经理叫做"每桶4美元"，以次来嘲笑他，在他们眼中，阿基勃特简直就是一个傻瓜。他们认为，那些小事情是不为一个管理者所做的。 　　公司董事长洛克菲勒知道这件事后说："竟有人如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。"于是邀请阿基勃特共进晚餐。 　　后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。 　　在签名的时候署上"每桶4美元的标准石油"，这算不算小事？这件小事还不在阿基勃特的工作范围之内。但阿基勃特做了，并坚持把这件小事做到了极致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才华、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事长。 　　还有一些处于基层的管理者因为事小而不愿去做，或抱有一种轻视的态度。 　　据说，在开学第一天，苏格拉底对他的学生何说："今天咱们只做一件事，每个人尽量把胳臂往前甩，然后再往后甩。"说着，他做了一遍示范。"从今天开始，每天做300下，大家能做到吗？"学生们都笑了，这么简单的事，谁做不到？可是一年之后，苏格拉底再问的时候，全班却只有一个学生坚持下来。这个人就是后来的大哲学家柏拉图。 　　"这么简单的事，谁做不到？"这正是许多管理者的心态，他们往往忽视那些不起眼的小事情，认为很容易做到，便置之不理。但是，请看看吧，所有成功的基层管理者，他们与我们都做着同样简单的小事，惟一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的小事。 　　成功不是偶然的，有些看起来很偶然的成功，实际上我们看到的只是表象。正是对一些小事情的处理方式，己经昭示了成功的必然。无论是"每桶4美元"还是"把胳臂往前甩"，它们都要求每一个处在基层的管理者必须具备一种楔而不舍的精神，一种坚持到底的信念，一种脚踏实地的务实态度，一种自动自发的责任心。 　　管理启示： 　　每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的，但不能因此而对工作中的小事敷衍应付或轻视懈怠。记住，工作中无小事。所有成功的基层管理者，他们与我们都做着同样简单的小事，惟一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的小事。 　　第二章：小问题，大管理 　　--这些问题意味着什么？

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第10节：这些问题意味着什么

在企业管理的舞台上，许多小问题，往往触及企业管理的核心问题。对一些小问题的处理，体现了企业的管理思想甚至是企业文化。 　　茶杯的故事：一个关于管理和情理的问题 　　问题事典： 　　中国大酒店创业之初，发生了一件体现中方和外方管理文化上的差异的小事，但小事中却包藏着大问题，一个关于管理和情理的问题。 　　事情缘于一位外方部门经理检查客房，他不仅用眼睛检查地面、窗帘、浴室，还伸手四处摸摸，发现一切都打扫得干干净净，没有任何灰尘，床也铺得很整齐。正当他满意地点头之际，却发现了一个严重的问题：茶几上的茶杯朝向错了。 　　这里说朝向错，不是说茶杯放得不够整齐，而是茶杯上五个事关酒店品牌的字不见了，这五个字就是"中国大酒店"。按规定，杯子上"中国大酒店"五个字应当向着门口，让客人一进门就看得见，以便传达酒店的品牌形象。另外，那盒小小的火柴，也没有放在烟灰缸后面，而是放在烟灰缸旁边。这使外方经理大为恼火，他当众斥责服务员小温，说她工作粗心大意，不负责任，不懂规矩。 　　小温是一位18岁的广州女孩，刚人职不久，她受不了被人当众斥责，便与经理顶撞起来。她说这仅仅是一点小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚。 　　摆错杯子是"小事"吗？这件事情反映出来的问题是小问题吗？我们说绝对不是。 　　如此引来的一场冲突，在当日算得上是轩然大波。当天，受了顶撞的外方经理也很难过。他找到中方经理交换看法，中方经理诚恳地说，在我们中国的社会制度里，上级是人，下级也是人，大家的关系是平等的，唯有对员工满怀爱心，循循善诱，员工才能接受你的批评教育。她们不习惯生硬的训导，总以为只有资本主义国家才会这样对待工人。 　　外方经理恍然大悟：原来我们在管理方法和思想观念上，存在着差距。我不了解国情，只是就事论事，见她粗心大意，根本没有品牌意识，情急之下没有注意工作的方式和方法。他反思了一夜。第二天，他出现在小温正在清洁的客房。小温有点愕然，他们不约而同地望向茶几上的茶杯，这回，茶杯摆对了。那一瞬间，他们相视而笑，仿佛昨天的"恩怨"已一笔勾消。他是来向小温道歉的，他说，我昨天在众人面前大声斥责你，挫伤了你的自尊心，这是我的不对。但是，杯子的摆法非讲究不可。 　　中国有句古语：通情才能达理。外方经理寓理于情的态度令小温感动，在短短的几分钟里，他又赢得了下属的尊敬。从此，小温格外注意这样的细节，在认真里面，又多了一种自觉。 　　从品牌管理的角度看，将"中国大酒店"五个字摆在显眼位置，不是一件小事，而是通过细节处处传达酒店品牌形象的大事。品牌既是管理的起点，也是终点，酒店提供的一切优质服务过程都在品牌中凝结。 　　这件事触及企业管理的核心问题：一个关于管理和情理的问题。 　　既要严格管理，又要关心人、理解人、尊重人；既要加强思想教育，又要耐心说服，讲清道理，这样才能调动职工的积极性。外方管理人员对酒店管理制定了严格的制度，讲究规范化、科学化，这都是对的；但另一方面，他们又常常将自己与职工的关系看成是主仆关系，员工一有差错，就以粗暴的态度斥责人、惩办人，对职工缺乏理解、尊重和爱护。 　　有句话说得好：你可以批评，但不要轻蔑。 　　如此简洁却又如此精辟的一句话，它道出了一个领导对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。 　　不管是大型企业还是中小企业，领导者所要面对的，无外乎人、事二字。换句话说，如果一位领导者对人和事应付自如，管理有方，那么，他就可以称为一个成功的领导者了。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理之根本。 　　"企"字以"人"字当头，只有管好人，才能管好企业。企业领导者要管好企业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于领导者的管人艺术。 　　管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。正如一个木匠不能简单地用锤子解决所有问题一样，没有谁能让一名领导者一夜之间精通各种管人之术，没有谁能让一名领导者一夜之间从平庸走向优秀。 　　真正优秀的领导者，是那些在管人过程中能够注意自己言行，注重小节的领导者，在他们看来，管理人绝对不是一件小事，在这过程中暴露的问题更不是小问题。 　　后来，酒店针对上级批评下级的态度和方式，以及如何做好督导，如何有效解决冲突等等，设立了专门的培训课程。酒店自身的企业文化就在差异和冲突的调解中得到提炼，一次次地积淀下来。 　　一年多之后，小温被评为酒店的"服务大使"，她在介绍经验的时候讲到了这件"小事"对她的启迪。不久，她还升职当上了主管，这下轮到她，给新来的员工讲茶杯的故事了。 　　管理启示： 　　在工作上，管理也好，情理也好，每一个细小的环节都可能引发大的问题，管理不细则可能导致企业形象的损坏，情理不通则会引发出不满，从而影响管理的实施，所仅，无论管理还是情理都要从小处着眼，从这样才能树立企业的品牌形象。 　　总经理的签字笔：节约意识与成本管理 　　问题事典： 　　提起百安居，他们的节俭管理早已众所周知。百安居的成本控制可谓是真正做到了细节中的细节。百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进人中国内地至今已开设了1.8家分店。 　　零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被百安居看成是优秀品质，他们常说的一句话是："我们的钱只用在与生意相关的事情上。"

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第二部分：

他们的每一项费用都有年度预算和月度计划，这样每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。正是这种制度，当百安居总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1.5元的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。

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第11节：节约意识与成本管理

百安居总经理的办公室很简陋，只有一张能容6人的会议桌，几个连扶手都没有的椅子，以及一个毫无档次可言的普通灰白色文件柜。就这几件物品，办公室已不宽裕。 　　"总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部按不高于公司指导价去统一采购。百安居认为，既然都能写字，为什么要用贵的呢 　　对一个总经理来说，用一支只要1.5元的签字笔是过于吝啬吗？"为什么要用贵的呢？"这个问题反映的是一个小问题吗？ 　　百安居的营运费用的报表上只有两项--可控费用和不可控费用。尽管他们的销售情况一直良好，有时甚至出现直线上升的趋势，但营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，例如：国内差旅费850元，推车修理费90元，电工安全鞋34元，神秘顾客走店费333元…… 　　他们的每一项费用都有年度预算和月度计划，这样每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。正是这种制度，当百安居总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1.5元的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。 　　"除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。" 　　"修理通常都是我们的物业自己来做。" 　　"员工打电话需要磁卡和密码。" 　　"你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。" 　　"P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。" 　　"你把KF版1／4封边破损的地方用胶布贴一下。" 　　"POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。"百安居人如是说。 　　节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。 　　但百安居也指出要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，不要混淆"抠门"与"成本控制"的关系，要讲究花钱的效益。 　　这种文化的灌输从新员工人职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。 　　正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2，营运费用却比金四季店多出一倍。由此可见，百安居从细节处节省下来的费用是相当可观的。 　　事实上，这触及到企业管理中的一个相当重要的问题：关于成本控制的问题。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。 　　现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 　　与百安居相同，沃尔玛在省钱方面也锱铢必较。 　　在沃尔玛，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话--当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。 　　连山姆·沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛员工自然不能例外。召开"2001年沃尔玛"中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已。每次开新店之前，都会有美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人--多待一天可就多一天开支呀! 　　沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。沃尔玛只有在建店之前为每位美国专家配备过临时翻译，而且一个月用完就走人，平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪同的相关部门的中国总监。 　　在沃尔玛中国店，经常要进行诸如"最佳团队"的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在大连店举行的一次"趣味运动会"上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型--本来就是一个象征，所以沃尔玛员工并不介意。 　　节俭并不是一个小问题，你不要小看这一张纸、一支笔的费用，若是"积少成多"，也是一笔较大的开支。一个管理者要想让企业处于不败之地，应从小问题抓起，提倡节约，力争人人节俭，把节俭当成一种企业文化。把这些细小的问题处理好了，才能成就大事。 　　管理启示： 　　一个管理者要想让企业处于不败之地，应从小问题抓起，提倡节约，力争人人节俭，把节俭当成一种企业文化。这触及到企业管理中的一个相当重要的问题：关于成本控制的问题。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。而在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的。 　　海尔砸冰箱：质量意识的大管理 　　问题事典：1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱(海尔的前身)，在一次质量检查时，库存不多的电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议：便宜处理给工人。

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第12节：把节俭当企业文化

张瑞敏对员工说："如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。" 　　于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛；但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。 　　为什么要用此种极端的方法处理不合格产品？ 　　对于质量上出现瑕疵的产品，这是一个小问题吗？不，绝对不是的。事实上，它是质量意识的大差异。如果不解决这种观念上的差异，就不可能真正解决产品的质量问题。 　　产品的质量是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败这地-所以，企业必须把好质量关。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。如经营管理没有质量管理的观念，那么这个企业就不能发展。用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客，而精益求精是质量的精髓。 　　产品质量是当今市场竞争的焦点和根本手段，是产品能否在国际市场上取胜的一个关键性的决定因素。在我国未来的市场经济中，实现经济增长的方式也发生了根本的改变，它已从粗放型向集约型转变，这实质上就是提高经济生活的质量。 　　在美国，许多公司常常使用相当于总营业额15%到20%的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱的是质量低劣晶。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。 　　国内外成功的企业都把保证质量放在极其重要的位置上，因为它们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎都会为企业带来莫大的损失。古语有云，取法乎止，方得乎中。倘若不追求完美，人的工作就不能令人满意。战后，日本公司正是树立起追求完美的观念，以高质量打败美国企业的。而海尔也通过自己的努力让日本人折服。比如著名的魏小娥的例子。 　　为了发展海尔整体卫浴设施的生产，1997年8月，33岁的魏小娥被派往日本，学习掌握世界最先进的整体卫浴生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30%、60%，设备调试正常后，废品率为2%。 　　"为什么不把合格率提高到100%?"魏小娥问日本的技术人员。"100%?你觉得可能吗?"日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。 　　作为一个海尔人，魏小娥的标准是100%，即"要么不干，要干就要争第一"。她拼命地利用每一分每一秒的学习时间，3周后，带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。 　　时隔半年，日本模具专家宫川先生来华访问见到了"徒弟"魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对着一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教问题。 　　"你们是怎么做到现场清洁的?100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率、5%的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢?" 　　"细心。" 　　魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。 　　细心，看似简单，其实不简单。 　　魏小娥在实践中把2%放大成100%去认识。比如她发现，有的产品成型后有不易察觉的黑点，就马上召集员工商量对策。有的员工说："这个黑点不仔细看根本看不见，再说，经过修补后完全可以修掉……" 　　魏小娥说："这些有黑点的产品万一流向市场，就会影响海尔的美誉度，用户都能拿着放大镜、听诊器去买冰箱，也会拿着这些东西来买卫浴设施。所以，既是'白璧'就不能有'微瑕'，产生这个小黑点的原因就是我们的现场还不能做到一尘不染。" 　　看过魏小娥带回的日本生产卫浴产品现场照片的职工说："日本人的现场都那么脏，我们比他们强多了。再说，压出板材后，难免会有清理下来的毛边落下来……" 　　魏小娥听后深不以为然："脏乱绝不是标准，一尘不染是海尔的标准!日本人做不到的，海尔何尝一定做不到?"但清理毛边的确要出现飞扬的尘土，怎么解决?魏小娥用上了心，吃饭走路都想着这个事。 　　一天，下班回家已经很晚了，吃着饭的魏小娥仍然在想着怎样解决"毛边"的问题。突然，她眼睛一亮：女儿正在用卷笔刀削铅笔，铅笔的粉末都落在一个小盒内，魏小娥豁然开朗，顾不上吃饭，在灯下画起了图纸。第二天，一个专门收集毛边的"废料盒"诞生了，压出板材后清理下来的毛边直接落人盒内，避免了落在工作现场或原料上，也就有效地解决了板材的黑点问题。 　　但魏小娥紧绷的质量之弦并未因此而放松。试模前的一天，魏小娥在原料中发现了一根头发。这无疑是操作工在工作时无意间落人的。一根头发丝就是废品的定时炸弹，万一混进原料中就会出现废品。魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽，并要求大家统一剪短发。又一个可能出现2%废品的原因被消灭在萌芽之中。 　　2%的责任得到了100%的落实，2%的可能被一一杜绝。终于，100%，这个被日本人认为是"不可能"的产品合格率，魏小娥做到了，不管是在试模期间，还是设备调试正常后。 　　追求质量是一种管理的艺术，如果企业能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥效益，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。 　　在众多企业中，真正树立了质量意识的企业才能把质量放在至关重要的地位，也才能真正树立自己的品牌。所以，要生产优质产品，首先要树立正确的质量价值观。 　　正是这种质量意识，青岛电冰箱总厂（海尔的前身）完成了质的飞跃。1987年6月，世界卫生组织、国际银行第三届电冰箱招标，"琴岛一利勃海尔"力克世界上15个参赛选手，一举夺标，成为我国首次在国际上中标的家电企业。1988年，"琴岛一利勃海尔"捧走了全国定点电冰箱产品联展"最佳信誉杯"和全国电冰箱行业惟一的"质量管理奖"，摘取了"轻工业优秀出口产品奖"金牌，出口创汇先进企业"金龙腾飞奖"金杯，在轻工部质量管理监督管理委员会和中国质协用户委员会主办的国产双门电冰箱全国联合质量跟踪评定中，又荣登榜首。同年12月，电冰箱国优评比，总分第一，又获金牌。1990年9月，青岛电冰箱总厂又获得了"国家质量管理奖"。获此殊荣，按青岛电冰箱厂总厂员丁的话说："我们琴岛一利勃海尔的金牌是砸出来的。"

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第13节：企业的亲情管理

"Doitfightthefirsttime！"(一次成功)，这句话在美国企业广为流传。这是企业管理者对产品质量严格的要求。 　　产品的质量是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败之地--所以，企业必须把好质量关。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。如经营管理没有质量管理的观念，那么这个企业就不能发展。用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客，而精益求精是质量的精髓。 　　管理启示： 　　有很多企业对不合格产品的处理，都当作是一个小问题来处理的，蒙混过关，降价出售通常的做法。他们缺乏的正是这种长远的质量意识。事实上，对次品的宽容就是对质量的纵容。只有从意识上杜绝对次品的纵容，才能真正建立起质量的品牌。海尔对"不合格品"的处理体现的是一种质量意识的大管理。 　　梅考斯的做法：企业的亲情管理 　　问题事典： 　　美国国际农机商用公司的老板西洛斯，梅考斯是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他会毫不犹豫地按章处罚，但他同样能够体贴员工的疾苦，设身处地地为员工着想。有一次，一位老工人迟到，而且喝醉了酒，梅考斯知道后，会同有关部门最后开除了这名工人。当他了解了实际情况后，及时采取了补救措施。 　　原来，这位工人的妻子刚刚去世，留下了两个孩子，一个不小心摔断厂腿，一个太小而成天哭闹，这位工人在极度痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。梅考斯知道了情况后，当即掏出一大笔钱救急，同时继续执行开除的命令，以维持公司的纪律，又将这位工人安排到自己一家牧场当管家。这样做既保障了工人的生活，也赢得了公司其他职工的心。 　　在开除这位老工人这件事情上，梅考斯的做法看似是一个小问题，然而他又体现了一个大的管理，既维护了公司制度的权威性，又做到了以人为本，亲情式管理。 　　在人员管理的问题上，我们该应用什么样的管理模式，哪种更有效。无疑，我们会选择亲情式的管理。 　　人是公司得以存在的支撑，人不是机器，人是有感情的。所以，企业的管理者应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也定会与企业忧患与共、共同进退。对员工不关心，可以节省经费和开支，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。 　　企业的管理者应该牢牢树立！广以人为本"的观念。以人为本，就是以企业的员工为本。 　　作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦。那么你会把他当作你的知己。 　　作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。 　　韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使得大家愿意与他同生共死。 　　早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互作用，相反，他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。 　　梁正模突破了公司与代理商之间的"工具型"关系，更没有去算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益。代理商们都愿意与他打交道。 　　在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到困难，他总是鼎力相助，帮助他们，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们，这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们把这一切记在心里，并把他作为一个值得信赖的朋友，随时准备来报答他。 　　这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。 　　不幸的是，他的工厂又遇到了几次火灾。每次火灾后，他又奇迹般地站起来，这又是得益于代理商们的支持，有的甚至拿出了空白支票给梁正模用。 　　这就是得人心者得天下的道理，人心的获得是靠与别人同忧苦、共患难。 　　梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。 　　他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请来的，由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解忧。 　　梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家：这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。 　　梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。在韩国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。 　　在现代企业管理中，人员管理在今天有了更高的要求．甚至比管理生产显得更为重要，企业的管理者从经理、厂长、车间或部门负责人到每个职能岗位的管理人员，都必须让其在精通专业知识的基础上，通晓现代管理知识，具有决策、指挥、协调的才能，既要懂得技术，又要懂得经济。同时还应具备社会学、心理学、法律、政治、人际关系学、公共关系、伦理学等知识。社会的发展趋势，经验管理不得不让位于严格的科学管理，企业的决策者和管理者、组织者都必须重视管理人才。 　　管理启示：

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第14节：从员工跳槽看企业管理

从梅考斯到梁正模，他们成功的一个重要因素就是"亲情管理"，企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员丁与公司忧乐与共，共同进退。 　　从员工跳槽看企业组织的管理 　　问题事典：著名的美国波音公司的专家们曾对40多名跳槽者进行的调查表明，其中有30名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名又因各种原因离开了公司。 　　员工不快乐，给他更多钱。 　　产量下降，用金钱作为增加产量的诱因。 　　员工威胁要跳槽，加薪水。 　　金钱成了解决一切问题的万灵丹。 　　父母一样用金钱来对付子女。 　　帮忙做家事，给额外的零用钱。 　　不要浪费食物，这是花钱买的。 　　好好用功，长大了才会有好工作，赚大钱。 　　难道说，在企业管理中，作为一名管理者来说，给自己的员工增加薪水，是消除其跳槽之心的最有效、合适的方法吗？金钱是唯一的筹码吗？ 　　常常听到一些企业管理者这样抱怨：现在的员工越来越难对付了，没有钱他们没干劲，有了钱也未必就能提高工作效率，真是左右为难。 　　我认为，持这种论点的算不上一个合格的管理者。 　　--你对员工的内心需要了解多少？ 　　--你对员工做过什么？ 　　--你为员工提供了多少发展机会？ 　　在2002年10月，我曾经给一个化妆品企业做人力资源诊断。 　　在诊断工作开始之前，公司老板费拉尔先生给我讲述了一件令他非常苦恼的事情。他说，他重金聘请了一位叫杰西的副总裁，杰西非常有能力，但到公司不久，就给他递交了辞职申请。 　　杰西的确是一个人才。从他的档案上显示，他毕业于哈拂大学，到费拉尔公司之前，曾经在三家企业担任高管。他非常擅长资本运作，曾经带领一个五人团队，用三年时间将一个20人的小企业发展成为员工上千人，年营业额五亿多美元的中型企业，创造了令同行称道的"杰西速度"；在1998年至2000年间，他更是叱咤华尔街，抛起一阵"杰西旋风"。 　　这样出色的人才，是因为薪水的问题，要辞职吗？ 　　"我已经给他超过他应得的薪水了。"费拉尔先生对我说。 　　"你了解他吗？"我问他。 　　"当然了解，尤其是对他的能力。在请他来之前，我是非常慎重的没，我请专业猎头公司对他进行了全面的能力测试，测试结果令我非常满意。"费拉尔说，他还详细列举了杰西具备的各种能力，并举出了杰西以前工作中的很多成功案例来佐证。 　　"你了解他的内心需求吗？"待费拉尔说完以后，我问他。 　　"需求？我觉得他内心需求无非是薪水问题，而我给他足够高的薪水啊！"费拉尔皱起了眉头不解地说。 　　"给他很高的薪水，是留住他的一种手段，很多国家对政府公务员采取'高薪养廉'，就是例子之一。但是，高薪水并不是留住员工的惟一手段。"我说，"作为一名高层主管，杰西所需要的，绝不仅仅是薪水，单靠薪水，是难以留住他的。" 　　那之后，我单独和杰西进行了一次深入的沟通。 　　我发现，杰西是一个勇于接受挑战的人，工作的难度越大，越能激起他奋斗的欲望，他随时都有一种准备冲锋陷阵的冲动。应该说，这样的人才是企业的宝贵财富。 　　"在进入公司之初，我满怀激情，决心于干一番大事业，可后来，我发现一切都不是我想象的那样，越来越觉得没劲，对公司也渐渐失去了认同，对自己的工作失去了认同。"杰西对我说。 　　我要找到问题所在，就必须诱导杰西说出内心真实的想法。第一次，我没有成功，因为我还没有建立起他对我的信任。 　　第二次沟通是在一周之后了。在沟通之前，我已多次接触他，让他了解我是一个值得信任的人。 　　杰西终于说出了心里的想法。他说："我希望有一个能够放开手脚大干一场的工作环境，而不喜欢太多的束缚"。 　　原来，杰西的上司费拉尔先生有两个致命的弱点：一是对所用之人难以放心，害怕能人挖公司的墙脚；二是喜欢亲力亲为，经常越级指挥。在很多事情上，使杰西感觉自己形同虚设。 　　杰西最需要的，应该是需求层次中的"自我实现的需求"，如果能够以业绩来证明自己，就是他人生最大的快乐。 　　找到问题之后，我把费拉尔和杰西请到一起，共同分析公司授权和指挥系统方面的问题，明确了作为懂事长兼总裁的费拉尔的职权范围和作为副制裁的杰西的职权范围，共同制定了公司的授权制度，以及组织指挥原则。 　　就这样，杰西留了下来。 　　通过我、费拉尔和杰西的共同努力，情形发生了很大的变化。2003年初，在费城为一家银行做咨询期间，我接到了费拉尔先生打来的电话："杰西几乎是变了一个人，他作出了很多成绩，而且，我和他已经成了不可分离的亲密战友了！他打算和我一起将企业搞大再搞大。" 　　事实上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。金钱往往是一种无效的激励因素，尤其当员工还有其他问题的时候，反而是那些看起来不惹人注意的小问题才是激励员工的关键。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话：即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。 　　其实，一个员工能否完成工作任务并不代表他对公司的满意程度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。 　　有位负责销售工作的部门领导，其工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干，但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的领导。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过的，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无反顾地离开销售工作去接电视制作。

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第15节：工作态度

经过商议之后，总裁让他同时兼做这两项工作。他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色。 　　这样一来，不仅满足了他对兴趣的追求，又为公司留住了人才。总裁的这一选择，是明智之举。 　　另外，与领导关系并不融洽常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导关系不融洽的原因是多方面的，但是人们常常认为，责任在管理者，如果他能在管理过程中，显出自己的宽容大度，不摆架子，那么，作为他的下属来说，他已经与你建立了亲密的友好关系，而人是感情动物，他怎么可能离开这个企业呢？ 　　我一个朋友是日本某矿业公司的董事长，在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，经常与下属发生冲突，以至把事情办得很糟，很多他的员工都因与他的关系不合而离开了这个企业，结果他被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，甑于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之、很多员工都有了辞职的打算。他在矿里一度很被动，经常有员工递交辞职申请书。 　　这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声？连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。 　　此后，他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈，几乎没有哪个员工有辞职的念头。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。 　　在矿上很少有员工提出辞职的事情，他们始终认为有这样的好领导是他们可遇而不可求的。这些员工工作起来相当用力，交给他们手上的事情肯定能办成：由此这个矿的生产突飞猛进。为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。 　　他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家部为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己--公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。 　　董事长转向大家说："我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。"于是他跳人池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑…… 　　事后总裁问他："那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢?" 　　董事长回答说："一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。"董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意贴近部下，学到了办好企业的招数。 　　每年岁末年初总会有一场员工跳槽的风暴。员工为什么要跳槽？对企业不满是一个重要原因。这种不满代表的是态度而不是行为，但是，这种态度可以影响一个员工是否继续留在企业。 　　员工为什么不满意？问题多出在上面。很多辞职者表示，并不是对公司不满意，而是对管理者不满意，对自己工作的小环境不满意。 　　管理者在领导、经营的时候，你是否发现:组织角色中存在员工甚至部门角色定位不准的现象？没有充分尊重员工的意见？员工没有自己做出承诺并努力实现承诺的机会和空间？ 　　这些细小的问题，都是管理者疏忽而导致员工频繁跳槽的重要原因。 　　管理启示： 　　员工的跳槽，不是离开了公司，而是离开了管理者。因此，一些细心而有远见的人力资源管理者，把员工满意度看作员工工作态度的"晴雨表"，通过定期或不定期的了解，可以发现企业管理中可能存在的一些很细小的问题。只要注意对这些小问题的改善，就可以对提高企业绩效、降低缺勤率和流失率起到良好的作用。员工是产品和服务的主体，人才，才是企业的根本。 　　企业管理中不可忽视的缺勤管理 　　问题事典： 　　（1）贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 　　贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 　　他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡缺勤者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免缺勤。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使缺勤不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 　　有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，缺勤一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 　　但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人缺勤不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

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第16节：做好缺勤管理

如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工缺勤的问题？你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 　　（2）2004年1月，某知名公司以连续旷工15天为由，单方解除了高级管理人员张某的劳动合同关系，并及时办理了退工等相应手续。2004年3月份，张某向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求支付经济补偿金。 　　庭审中，双方各执一词：张某拿出了自己手写的请假条以及另一名高级管理人员的签字证明，用以证明这期间属于请事假而非旷工；而用人单位则出具了经过张某曾经签收的《员工手册》。该《员工手册》明确规定了包括该名高级管理人员在内的各级员工的请假审批程序，如"三天以上事假申请程序：经理、副经理请假应当填写单位统一制定的事假申请表，并经总裁和人事部经理批准，未经批准不得擅自缺勤"。同时，单位还规定了"连续旷工十天以上属于严重违反规章制度，可以解除劳动合同关系"。 　　在企业的人力资源管理活动中，管理者总是会注意薪酬管理、绩效管理和培训管理等相对重要的管理，而忽视一些基础性的管理，比如企业的缺勤管理。因为缺勤，在短期内，经理们是不会察觉到具体小时，你很难量化出他所造成的损失，甚至在当时几乎不产生的损失。试想员工迟到半个什么损失。就像水滴到石头上，根本无损石头。但从长期来讲，一直忽视这点将会产生水滴石穿的严重后果。比如因员工心中的积怨而产生的效率损失，企业文化受到破坏以及对企业不利的一些习惯的形成等。 　　事实上，缺勤管理是非常重要的。它涉及到员工的导入教育、组织化过程、报酬及福利等。当然它还直接影响着员工的工作士气和忠诚度，并可能带来工作中的冲突。然而，如果企业仅仅想通过制定一份完好的出勤管理制度来达到规范员工出勤的目的，只能陷入自己的一厢情愿，因为理想往往与现实是有差距的。比如说出勤管理制度执行不好或不当，毕竟制度是死的，人是活的。完全依赖出勤制度有时是根本无法有效解决缺勤问题。 　　对企业而言，做好缺勤管理，至少能产生以下几个优势： 　　一是能使人员的闲置效率有效发挥出来。首先有的缺勤是不可避免的，但很多缺勤是由小病或者其他没必要的原因造成的。其次能让出勤良好的员工摆正工作心态，认真做事。因为一个完善的缺勤管理系统给员工提供了一个公平一致的工作环境； 　　二是能让企业在解决缺勤问题中完善自己。因为很多问题并不是出在员工身上，所以管理者必须从自身中找到根源并有效解决。这有利于企业制度的规范化和进一步发展。同时缺勤管理还能辐射影响企业内部的其他细节管理，比如加班管理、文件管理等； 　　三是能使企业更具有凝聚力。因为在对缺勤进行管理时，企业如果能了解缺勤原因并能有效解决，就能增强员工对企业的认同感和归属感。这不仅能发挥出员工的积极性和创造性，还节省了企业内部的绩效管理的成本。 　　对任何一家企业而言，重视缺勤管理是不可缺少的一个环节。对于出勤的管理，胡克塞斯基(Huczynski)和费茨帕特里克(Fitzpatrick)早在1989年就提出了ALIEDIM模型。该模型如下： 　　A：评估（Assess）：考察测度缺勤的问题，判断其在现实中的严重程度，同时计算出因为缺勤而导致的直接和间接成本； 　　L：定位（Locate）：找到组织中问题最严重的地方并对其中的缺勤问题进行定位。确定哪个团体、部门和机构出了问题，需要着重对付； 　　I：确认（Identify）：确定并将缺勤的原因排序，看看找到缺勤的原因是什么，是和工作有关，还是和员工群体有关，还是和对他们的监督管理或其他原因有关； 　　E：评价（Evaluate）：评价目前对缺勤的管理方法，对于所发现的缺勤来讲该方法是不是最合适的，同时评价目前的系统在实际中能否正常的工作（如员工是否打电话给直线经理来报告缺勤事件）； 　　D：设计（Design）：在设计缺勤管理方案时，选择对企业最适合的方案之前，要考虑大量的备选方案。这里要考虑的重要因素有企业文化、运行成本等； 　　I：执行（Implement）：为变革做好准备、预期，保证员工对新方案的一定认同度，保证企业其他方面同新方案的相互兼容，克服对提出的计划的任何抵触； 　　M：监督（Monitor）：观察缺勤管理方案的实施效果，并不断地改进方案，同时评估新的方案带来的收益。 　　事实上，ALIEDIM模型我们可以简化为一个出勤管理周期模型，它包括一个四步骤的循环过程，这四步骤分别是：确定缺勤需求；选择和设计方案；实施缺勤管理方案；效果评估。 　　1．确定缺勤需求 　　实施这个模型，我们首先必须识别缺勤需求。缺勤需求识别指的是一种过程，该过程是从个人与组织层面上发现和确认缺勤原因。它一般存在于工作要求与当前水平之间存在的差距中。在进行缺勤管理时，这是第一步。如果企业没有真正认识到自己企业的缺勤原因，则在进行出勤管理时针对性是很小的。比如说员工是因为婚姻问题而出现严重缺勤，这时盲目利用制度来制裁是没有多少效果的，反而又会增加员工对企业的反感乃至仇恨。 　　在企业层面上的缺勤需求识别，可以利用企业预先建立的缺勤预警系统。这个系统内部包含一些重要的已经量化的指标。如果企业内部出勤比较良好，企业是无需在这方面投入很多精力的。这里有几个办法可以量化个人、部门和组织的缺勤水平。比如确立缺勤的总天数和总次数等。一旦在规定时期内超出或将要超出，则要开始重视缺勤管理。个人层面上的识别是要辨别出特殊的缺勤需求。一般可以采取访谈、问卷调查和现场观察等方式进行。找到个人缺勤原因以求从根本上为解决这些问题提供信息。最后，要使企业能正确进行缺勤需求识别，还应在进行过程中满足一个条件，就是着眼未来。比如管理者如不考虑收集有关缺勤原因的信息，时间长了将无法回想出这些原因。这样会浪费资源并减低管理效率。现在一些企业已经设计出许多精巧的模型来分析缺勤是否是故意的，将其分为许多不同的原因。如果建立信息分析系统，则进行缺勤管理就更加容易。 　　2．设计与实施

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第17节：设计与实施

了解缺勤需求后，企业就要开始规划和设计方案并加以实施。为了有效解决缺勤问题，企业必须利用好原先建立的信息系统。如果是员工普遍存在的缺勤原因，企业应该要充分反映到企业的员工考勤制度里，采取一视同仁的管理手段，有必要时采取相应的惩罚措施。因为是普遍的缺勤现象，问题一般不会出在员工身上，所以这时企业应修正出勤管理制度。但是如果发现缺勤原因是个别的，比如员工在最近的时期内遇上了重大的问题，或其最近的行为与过去长期的行为不一致时，进行惩戒可能将使事情更糟，而咨询或独立的帮助可能更加适合。因为这些工作中出现的问题的根源很有可能是在工作之外。当然，工作中出现的问题也会影响到员工生活的其他方面。这时企业可以进行员工帮助计划。 　　员工帮助计划，近年来在西方国家被愈来愈多的采用，因为它对企业和员工都有很多好处。员工可能发现如果他们不再为个人或工作上的问题而烦恼，他们将能更有效的在工作中发挥作用，而且平时工作压力减少，在团队中工作的更好，工作的成果质量更高；企业可能发现，员工流动率降低，出勤率提高，生产率提高以及有了更好的顾客服务，并从这些变化中获得收益。这些都能导致企业获得更高的赢利率和竞争优势。所以员工帮助计划具有广泛性和整合性，其结果不仅提高了出勤率，而且增加了赢利能力和生产能力。 　　3．效果评估 　　最后，企业还要对管理结果进行评估。缺勤管理的效果的好坏以及管理过程中的经验与教训，可以通过出勤结果的评估来完成。出勤评估就是努力收集有关方案实施效果的反馈信息，然后根据这些信息对缺勤管理的价值做出评价。评估一般包括以下几个方面的内容：一是评估方案的选择，二是清楚知道评估的目的和范围，三是判断的标准，四是识别出方案需要改进的部分。 　　评估方式是多种多样的，最好是在缺勤管理方案实施开始就进行相关的整理工作，同时可以借助许多工具来进行效果评估。例如对工作表现进行观察、面谈以及采用问卷调查、业绩资料的收集。每种方法都能构成出勤效果全面评价中的一个有用的组成部分。我们最终希望企业通过缺勤管理能对企业的整体业绩产生明显的影响。虽然我们缺乏精确测量方法来测出到底对企业业绩的准确影响程度，但至少我们乐意利用以前的业绩数据进行对比分析。同时要强调的是对企业业绩的影响因素是很多的，这点在分析时必须考虑进去。 　　管理启示： 　　缺勤是企业普遍避免不了的问题，如何管理缺勤就成了企业发展的大问题。人性化管理，员工帮助计划等等都是一解决小问题来凝聚企业合理的成功经验。企业要良性发展，绝对不能忽略缺勤这个小问题。 　　关注员工健康：不容忽视的隐性成本 　　问题事典： 　　宝钢员工目标体系每年都要推出具体的"工作产品"。宝钢技术中心负责人对今年推出的"健康工作产品"印象最为深刻。他说，宝钢人普遍感到工作压力大，身体素质有待提高。在调查中，四成以上的宝钢人认为自己有时"下班后感到疲惫，没有精力做自己想做的事"，三成以上的人认为这种情况经常有。操作人员和技术人员在企业进行调整时心理状态会受到较大影响。 　　今年宝钢推出的员工健康产品包括：建立员工健康档案；员工体检率纳入基层单位工作评价，增设相关体检检查项目；实施员工体育锻炼计划；严格执行员工休假制度，对特殊岗位采取弹性休假；根据每位员工的体检报告提供个性化膳食建议。除了身体健康目标，还要兼顾心理健康和环境健康目标。此外，宝钢今年还将建立员工知识共享平台，以回应员工提出的"知识信息互通有无"的需求。 　　作为一名企业管理者来说，员工的健康问题是不可忽视的。因为它会给企业带来很高的经营成本。不过，这些成本都是可以直接计算的，而且有时就算上述各种情况的发生次数被你高超的管理控制到了最低的水平，但利润并没有上升，这是因为员工的健康问题还会给你带来许多不易察觉的隐性成本。 　　拿员工流动率来说，尽管流动率很低，但对员工而言，企业的运营仍使他们存在很高的潜在失业风险，因此他们很难选择另一种工作。一些企业可能也制定了病假缺勤条例，并得到了严格执行，但如果企业对缺勤的控制太过严苛，致使员工甚至在休息时间前去加班，则容易导致员工应付差事，而不是用心工作，即所谓人在心不在。这部分员工最容易犯错误、影响生产质量甚至引发事故。虽然，病假缺勤的数字似乎并不庞大，但从其他方面进行衡量这一问题就很值得关注了。 　　西方国家有一个普遍承认的成本核算：即在健康管理投资1元钱，将来在医疗费用上可减少8-9元钱。 　　尽管在刚刚组织的例行体检中并没有检查出意外患病的员工，但是长期以来，员工效率不高一直是北京首善传媒有限公司人力资源王经理头疼的事情。由于效率不高，工作项目不得不比原定计划推迟，或者让员工加班时间增多导致第二天缺勤。让王经理头疼的这种现象并不是个别企业现象。健康专家为此给出的诊断是：员工已经处在亚健康状态。 　　永远都不要低估健康的成本。有时你认为这没有什么问题，那是因为你没有意识到，在员工的好感度、管理者的技能、人力资源或职业健康部门的专业能力掩盖下，公司正面临危机。 　　从各方面来看，当员工的健康处在不佳状态而你又没有察觉的情况下会造成最严重的经济损失，因而你有必要透过表面看本质。如前所述，病假缺勤开始时不会以长期假期的形式出现，换句话说，刚开始生病员工不会直接申请好几天的病假。在一段时间内，他们在工作场所中无法受到重视，却反而表现出全力以赴的样子。在他们缺勤之前，没有人会注意到他们。在他们病倒之前，他们还会与顾客交谈、制定决策、生产产品，而事实上，在此期间他们根本不可能发挥最大的作用，而你对这一情况又没有及时发现。可想而知，不良绩效所带来的累积影响会使企业遭受怎样的损失。 　　在现代的小型工作场所中，你会要求员工无保留地发挥。不仅生产进度有赖于员工切实、高效地持续投入，而且你还会要求他们思考、策划、创造、改革并取悦所有潜在的联系人。然而，你却经常走入这样一个怪圈：虽然企业预先假设并规定员工要取得上述业绩，但与此同时，你又在员工不遗余力地为自己做贡献时忽略了他们，这意味着你总是在营造一个让员工从长远看来无法达到既定绩效水平的工作环境。简言之，你为员工设定的绩效水准太苛刻了，因此你必然无法让自己的要求得到满足。