《老板其实不难懂》

天方夜谈

领导困境：主管是怎么领导的
------------

　　我可以随心所欲地领导你们，但你们总有发不完的牢骚！如果我采取严厉的措施，革除你们的弊端，重整工作秩序，你们就视我为一个独裁专制的老家伙。如果我听从你们的意见，大小事都任由你们来决定，你们又会斥责我是一个“蹩脚主管”。如果我不过问任何事，你们又会责备我漠不关心！
　　我现在并不是要在这里跟你说明三种人格缺陷，而是三种在所有研讨会中常被大家广为探讨的典型领导风格。
　　·权威式
　　·民主式
　　·自由放任式
　　但是，如果没人能告诉我哪一种风格最好，了解这三种领导风格的内涵，会对我有什么实质帮助吗？虽然有数以百计的研究探讨这些领导风格，但遗憾的是，这其中有许多研究结果相互矛盾。

------------
胡萝卜或鞭子
------------

　　“好的”领导风格意味着，完全视情况采取“适当的”领导风格，这可能取决于主管本身的个性，或是员工对主管的期待。这真是十分棘手啊！什么是正确的？什么是错误的？我什么时候是领导者？什么时候又会变成不会做事的人？
　　你不得不承认，下列情况的确让我的处境十分艰难：
　　一方面，我应该让你畅所欲言，尽情发表高见;另一方面，我则应该预先确定我们部门未来的行进方向。
　　一方面，我应该信任你;但另一方面，我必须监督你的工作。
　　一方面，我应该让你接受挑战;可是另一方面，我也必须分配你们的例行性工作。
　　一方面，我应该视你为公司的零件、人事预算的数字;不过另一方面，我应该把你当“人”来看待——一位“有人格”的人。
　　我时常担心，我根本就不是天生的领导者，缺乏足以胜任主管的特质，尤其我从领导学中获知：主管必须同时使用三只眼睛！领导员工需要下列三要件：
　　1?形式上的权威（职位的权力）
　　2?专业上的权威（专业知识的权力）
　　3?个人的权威（个人特质的权力）
　　要主管兼备这三种特质，这种要求似乎有点过分！例如形式上的权威，也就是职权范围内的决策权和影响力，要这有何意义呢？我可以随意掌控公司政策吗？可以随意招募新员工吗？能够明天即刻给你加薪吗？用大腿想也知道：当然不行！形式上的权威受到限制，有时甚至没有多大的发挥空间——如果高层主管自诩为上帝，那我就成了他们派到世上协助各种命令进行的小帮手！
　　那么专业上的权威呢？说不定，我当初是以专家的身分被提拔，但是现在我依旧如此吗？或者，当我高坐主管之位时，我轻易地错失这些学术上的最新发展？就连大学毕业生还比我更了解现在的最新情势。
　　如果我现在专业程度保持巅峰不坠，是否意味着我直到今日还在处理担任主管前所做的日常琐事？那么，最大的可能就是，我缺乏个人权威：包括行为举止、宽广的眼界，还有善于交际，等等。目光远大的人，不会只局限在目前的工作琐事上！
　　如果我自觉不被你们接纳，那我当然会利用我的权威。但是，根据以往经验，我通常会采用那些老把戏，而不是弥补自己的不足，因为加强旧领域能最快看到学习成果！如果我是靠专业能力出身的，我就会像专业白痴一样随时想更加努力获取专业知识（专业权威），而非培养我的沟通协调能力（个人特质）。倘若我是一个专制独裁的老家伙（形式权威），我还要累积更多的权威，而不是利用我的专业能力，尤其是当我碰上难题的时候，耍权威对我就更重要了。

天方夜谈

各种管理技巧的真相
------------

　　从发明可口可乐到员工管理，美国人做任何事都有独特的做法。虽然他们严加保管可口可乐处方秘诀，但却到处卖弄管理秘诀。我竭力汲取这些管理技巧，因为它们听起来好像重要到能让我光彩熠熠一样。我是因为无聊到只能在公司里到处闲逛，还是因为我采取“走动式管理”？我只是单纯地让你浏览公文，还是因为我实行“分权管理”？这中间的差别可大呢！
　　继续看下去，你就能知道我偏爱哪些管理技巧，这些理论创始人的理想境界是什么，而实际的运作情形又是如何。
　　目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）
　　理想状况：公司首要目标在于让员工朝气蓬勃。赋予每个员工小目标，他们工作成效的总和将达成公司期望的成果。我提供你们一起确定目标的机会：为了带领公司还有你们向前迈进，该怎么做呢？直到什么时候你才能达到既定的目标呢？由你本人自行确定达到目标的途径，做主管的我只要点头接受。通过短期目标，我们可以审视你距离成功的目标还有多远。
　　真实情况：我强迫你们订出目标，你们只能咬牙切齿地接受它——就算你达到目标，也不会有助于你未来的发展，因为这只会使公司获利。我经常设定很高的障碍，并同时为你们规划达到的方法。万一你们没有达到目标，最后也不会按照你们的绩效给予应得的报酬。
　　授权管理（ManagementbyDelegation，MBD）
　　理想状况：我清楚地说明职务内容及管理指示，好让你们充分了解被指派的任务与职权范围。在权限内，你可以自行决定大小事，我保证绝不干涉。这么一来，你成了自己的主管，至少，在处理一些日常琐事上确实如此。
　　真实情况：我处处插手，以至于一些根本不用花费心思的小决定，都必须先请示我。一有机会我就跟你谈公事，完全无视我们当初的协议（我惯用的说辞：“这只是个小建议……”）。只有在事情出了纰漏，而我正巧需要替罪羔羊时，全部的责任才会落到你们身上！
　　走动式管理（ManagementbyWanderingaround）
　　理想状况：我一如往常地在办公室里走动，和每个员工交谈着。我敞开心胸听取你们的改善建议、对公司的批评、业务上的问题，以及个人的忧虑,等等。我们之间的热线沟通就如同接地线的效果一样：万一我的管理短路了，也不至于酿成火灾。此外，我们之间有频繁的实际互动。
　　真实情况：每两个星期我就要求秘书在行事历上，记载我的不在场证明。我一成不变地重复提出疑问，这让你发觉到我表面的利益。你的建议从我的左耳进，右耳出。
　　激励管理（ManagementbyMotivation）
　　理想状况：在我眼里，员工是公司的资产。我的出发点是，我必须先设定好所有先决条件，你们才会尽其所能地发挥出最好的实力。所以，我必须了解哪些任务能让你觉得具有挑战性，并依照个人绩效，提供不同的酬偿方案。你们把企业的目标视为自己的目标，而且我会不停地激励你们，直到无法再更上一层的地步。
　　真实情况：我时常把你视为懒惰鬼，必须在后面不时推动你，你才会前进！“激励方案”只是达成目标的手段，是一种心理学的手法。我把胡萝卜放在你眼前，接着你觉得我把你当成一只兔子！在第五章“胡萝卜手段：主管激励员工？终究是一场骗局！”会有更深入的介绍。
　　成果管理（ManagementbyResults，MBR）
　　理想状况：“成果”是这个管理法的重点所在。你的工作岗位是“利润中心”，你必须对“利润”负责——降低成本，增加收入，尤其要注意达成最顶尖的成果。
　　真实情况：你必须负责工作的成败得失，但却无法自行选择达成目标的方法。你必须承担主管决策失误的后果。如果不幸失败，我会置你于死地，让你做我的替死鬼。
　　参与式管理（ManagementbyParticipation）
　　理想状况：重要的决策，譬如聘任新员工，我会先经你们同意才决定。因为你们比我更贴近工作实务，你们的意见对我是很重要的参考，所以我让你们拥有发言权，能够参与决策的制定。
　　真实情况：我早在心里做了决定，但在表面上仍让你有不同的选择，然而你的选择当然都不可能兑现。不过，你仍然可以幻想：我是有共同决策权的……
　　沟通管理（ManagementbyCommunication）
　　理想状况：我们经常交换意见，比如说在部门会议的时候。你们可以得知交易如何进行，还有管理阶层又在策划什么。我则是听到，你们工作的进展如何，以及你们面临到什么问题。通过这些信息的交流，可让我的管理更贴近实务。再者，也会增加你们的责任感。
　　真实情况：为了让你们了解到跟我之间的商谈有多么不重要，每次开会我总是迟到。有正面的消息我不会隐瞒你，但至于令人不愉快的消息，像是公司据点的迁移，我总是等到事情已经（或是快要）上报了才会通知你。

天方夜谈

到底是谁在管理
------------

　　有时候，你会觉得我只是在扮演一个角色，或是你觉得我根本就不是自己，而是以主管的姿态和角色出现在你眼前。会造成这种印象的可能原因在于：我不被允许按照自己想要的方式去领导你们。虽然就理论上来说，每个主管应该会依循自身的禀赋，选择个人独特的领导风格。但是，实务上确实如此吗？
　　虽然我是主管，但终究是一个小职员！在一个国家里，我充其量只是一个小国民而已！这就是公司！那么，猜猜看谁订立这些“领导规则”？不用想，当然是高层领导啰！所有经理人员都得按照他们的拍子行事，而且高层受制于“传统”，更确切地说，他们受制于企业“所有权人”的支配。
　　举例来说：我是民主式领导风格的拥护者。现在，我在一家名为“军队”的公司担任一个新职位。那么，我个人的民主特质在这里有什么作用呢？身为军官的我，让手下的新兵讨论着每次出使任务的意义：例如，事先排练在泥泞中匍匐前进的情境，这么做值得吗？因为对方和我们所属的阵营不同就要射杀他们，这符合道德精神吗？
　　我不认为这种讨论方式会符合员工（士兵）的期待。在军队中，领导规则就是命令与服从。如果采行民主风格的我选择其他方法，可能就必须面对两种问题：
　　首先，我的直属领导——将军——会训斥我。因为，军队公司不需要任何会思考的员工，而是乖乖听话，服从上级命令的士兵。其次，我也会让员工——士兵——全然不知所措；他们会在心中产生另一种期待，但他们只了解“军队的领导原则”。他们把人员调派的讨论，视为我用来揭发逃避工作者的诡计。相反地，我的提议可能没有任何结果。
　　这也适用于一般职场：我必须接受公司及高层领导的领导风格。如果他们的领导声调，听起来就像纪律严明的古罗马军队鞭子一样强硬，以至于一旦我用温和的语气说话，反而会没人能够了解。但如果是在一家员工能够弹性上班、自主工作、随意称呼主管的公司，比方说，在一家初成立的企业里，员工就不吃“权威风格”那一套。
　　我还有什么办法呢？我在目前任职的公司里高唱“管理之歌”。有时候音域高得让我唱不上去。现在，你终于晓得原因了！

天方夜谈

主管究竟何时才管理
------------

　　泥水匠大部分时间都在砌砖，鞋匠通常也都在制鞋，酿酒工时时都在酿酒，但是，经理人员呢？我究竟何时才管理？
　　请你仔细回想每天的上班日。身为主管的我把工作重心放在哪里呢？你常感受到，我从早到晚坐在这儿等候你们差遣吗？我对你们敞开大门吗？发生问题时会询问你们的意见吗？会欢迎你们提出想法与批评？让你们参与重要的决策？告知你们交易进展如何，还有哪些地方需要进行革新？
　　我有多了解你们的工作呢？我能够判断你们每天在这办公是在处理什么业务吗？认真回馈你们？我会仔细说明每个赏罚的理由，以督促你们进步成长吗？我会考虑你们的事业前途吗？我会询问你们是否需要在职进修吗？我会记住所有的承诺吗？
　　我如何对待工作团队呢？我会定时召开部门会议吗？我会关心全体员工是否有发言机会吗？团队内部发生冲突时，我会出面当和事佬吗？员工的聘用与否是我的工作重点吗？会与你们商谈招募新员工的事吗？会彻底准备好面试的相关事宜吗？会把听取你们的意见当成第一位吗？
　　或者，实际情况完全相反：我无情地把工作委任你们，无条理地通知你们，而且让你们自生自灭？简言之，我每天都被工作缠身，却还必须为你们操心，你们也的确感觉到我的不耐烦？
　　事实上，时间管理训练专家在报告中指出：某些主管每天花不到十五分钟领导员工！顶尖的经理人员会花费一小时，大约是他一天工时的十分之一。如果经理人员不管理，部门就不会有任何进展。这就跟制鞋匠不制鞋，就没有鞋是一样的道理。

天方夜谈

如何让主管充分授权
------------

　　我认为谁是我们部门里最重要的人呢？我看到责任全落在谁肩上呢？谁的脑袋最好，拥有最多宝贵的学识呢？还有，谁的桌上总是叠着一大堆工作等着处理呢？
　　毋庸置疑，我就是在说我自己！
　　我不反对授权部属，但是，如果由我亲自执行工作，通常完成的速度会快得多。我不反对开放的信息政策，不过，你不需要什么都知道。此外，我也不反对用民主的方式做决定，比方说，员工餐厅的菜单内容。然而，如果事情涉及公司，那我就必须紧抓着不放！
　　没错，我就跟多数的主管一样，把职权、学识以及决策权限独揽一身。直到有一天我去度假时，你才彻底体会到：少了我什么事都无法进行！我的办公桌上堆积着一叠最简单的公文等我批示。你们用“三个星期后才会回来”的话敷衍打电话给我的人，连重要的决策也搁置一旁，等候我回来处理。此外，你们的日常工作可能也无法顺利进行，因为必须等我点头同意。
　　觉得身为主管的自己是不可或缺的，这是很棒的感觉！因此，我经常紧握工作不放，严加保护我的学识，总是希望以个人的身分代表公司，就连面谈实习生的时候也是如此。对于“谁是全公司里最重要的人”这个问题，挂在墙上的魔镜给了令我愉悦的答案。只不过，它对我的缺点保持沉默，避而不谈：
　　当我每天处理着烦人的日常琐事时，一些重要的主管任务被我搁置一旁。尤其是不重要的领导原则：“授权”！
　　只要我一离开公司，公司就会倒闭。
　　员工看起来像是被我软禁，不情不愿地工作着，他们的工作动机归零（针对这种现象，我会采取哪些激励措施来对付他们呢？详见第五章“胡萝卜手段”）。
　　此外，我也会在研讨会中大言不惭地呼吁：主管的首要任务在于，让自己变成多余的！我应该把工作委派给员工，平均分配知识，信任地转交决策权限，让你们明白了解到，这就跟足球队上场比赛的道理一样，当情况紧急的时候，身为教练的我，只能坐在看台上观看你们。让我成为多余的，多么大胆放肆的要求啊！我成为主管的终极目的，是因为我可以让顶头上司确信我的重要性。一旦“授权”出去，我的重要性不就降低了吗？
　　如果你想改变我的想法，让我把工作委派给你们，你只有利用这个策略才能成功：必须让我看到，即使我把工作委派给你们，我也不会因此变成多余的，而是比之前还更加重要！
　　步骤一：表面上特别强调这份授权工作是无关痛痒的任务：“身为主管的您大概不想浪费时间在这些事上面……”
　　步骤二：阐明我会有什么好处，比方说：“当您去度假的时候，我们就可以开始生产。那么，我们就可以提前两个星期交货。”
　　步骤三：跟我暗示哪些是可行的英雄事迹，譬如：“你现在可以利用这些无所事事的人来发展新的公司策略……”
　　这些极富价值的建议，教导你如何让各类型难缠的主管把权力下放给员工，在本书第三部分“主管是难以捉摸的人”有更详细的介绍。比方说，面对“锱铢必较型”主管时，要怎样跟他相处？
　　

天方夜谈

要主管善待你 先好好对待主管
------------

　　所谓“共鸣法则”，用通俗的话来讲就是：我怎样对待别人，别人也会怎样待我。我领导你们的方式会影响到你们的态度，我的一言一行会影响到你的所作所为。你信任我，我也会信赖你；你对我坦率，我也会坦诚以对。接着，你很快就会感受到我的热情，我会让你的工作变得乐趣十足。
　　当然，我会又臭又长地跟你们谈“彼此信任”。但是，在走道上设置打卡钟到底又是什么意思？为什么我要派人假扮买家到各分店测试你们？我基于何种原因加倍监督你们的工作？
　　你很容易会这么想：对我而言，“信任”只是空洞的言辞。所以，如果你同样地不信任我：认为我的赞美是伪钞、我的承诺是空白支票、你的升迁是无法履行的竞选承诺，我也不该对此感到讶异。
　　当然，我会高唱“坦诚以对”。但是，如果你面临将被公司解聘的危机，我会事先警告你吗？我会允许你公开地把加薪当成交换条件？我真的会给工作差劲的员工一个“极差”的考绩评等，或我会装出他的工作表现令我十分满意的样子（详见第114页“主管总是做假证”）？
　　因此，我也不必太惊讶：你害怕对我开诚布公；只用暗示的方式指出我的错误，并对我的领导风格给予“非常满意”的评价，而非给我真诚的响应，让我有改过的机会。
　　那么，我对工作的热忱呢？这只不过是“人工笑容”的堆砌。事实上，我还在回想升官前的美好时光，那时我还没被肩负的重任压得喘不过气来，那时我还能从事我最得心应手，而且让我充满乐趣的专业任务。我试图巧妙掩饰这些挫折，但它们就像急湍漩涡，将我拉进不可自拔的混乱中。
　　然而，决定权在你，“共鸣法则”牵涉到双方！你可以正面影响我，而非让我受到负面的影响。比方说，针对我的领导工作给予诚实且具有建设性的响应（详见第196页“睡美人之吻——如何批评主管”）。说不定这么做，我就会接受你的邀约，与你坦诚相对。

天方夜谈

为什么主管会过分批评你
------------

　　有时候，你只不过出了一点小差错，却足以让我勃然大怒，就好像你害公司倒闭一样。我以迅雷不及掩耳的速度批评你，我的怒骂声让你震耳欲聋，下次也可能胡乱对你开骂。但有时候，即使我有充分的理由斥责你，我反而小心翼翼地对待你：要不是拐弯抹角地暗示，就是全然保持沉默。
　　我的批评时而尖锐刺耳，时而欲振乏力，几乎没有任何主管晓得批评的真正标准在哪里。再者，批评标准是因人而异，比方说，对于性情暴躁易怒的主管而言，标准就是尖锐刻薄。倘若我恰巧是这种主管，可能就会表现出上述两种极端的性情，当然，这还是得视情况而定。
　　“批评”被看做是领导员工的重要工具，是主管用以监督员工的方针，不过仅止于业务上的批评。当我谈及你的工作，并不是要宣判你的罪，而是希望通过积极地暗示你，让你了解如何才能把这件事做得更好。
　　理论上，我能掌握批评的基本原则。但为什么经验老到的我常无法压抑自己的情绪？如果你了解我被什么牵着鼻子走，就更能妥善面对我的责备了。
　　主管过分批评员工，常基于下列因素：
　　你只是我的“出气筒”！我踢你一脚，就像高层刚才对我的那样。心理学家称这种情况为“转移式攻击”。
　　征兆：先前我的情绪已经很差，而且看什么都不顺眼。那么，你就可以先做好心理准备，镇定地忍受我的暴怒。你只不过是个凑巧出现在错误的时间与地点的可怜虫，我的暴怒很快就会消逝得无影无踪。
　　我积压已久的愤怒倾巢而出。数个月前，我就对你的某个行为不满，比方说，你早上总是很容易迟到。我对你的批评日积月累、积少成多。对你而言，我的批评就像是突然爆发的洪流一般。
　　征兆：也许，我之前就用厌恶的眼神暗示你：我生气了。这种情况下，你应该鼓励我，以后最好能及时提出纠正，并直接告诉我：“主管，很明显，您生气很久了。很抱歉，我之前未能察觉。好心的您如此爱惜我。但是，下次请您务必……”
　　我以你的失误为借口！事实上我十分厌恶你。但是，不论是你还是我，都不愿承认这个事实。所以，我就在工作上借题发挥，让你置身水火之中。心理学家称之为“合理化”。
　　征兆：大体上来说，我对待你的方式比较冷淡，而特别厚待其他同事。那么，你应该赶紧跟我划清界限，并清楚地说明为什么你认为我的批评毫无根据？最好是在我怒气平息后马上告诉我。
　　第二种极端情况：我没有过分批评你们，而是先把愤怒暂搁一旁。原因如下：
　　我害怕激怒你，你会唆使大家一起反对我。首先，跟所有人一样，我希望能被人喜爱！其次，我必须依靠你们的工作绩效，才能达成我的目标。你可以利用这个机会报复我。身为蹩脚主管，我不敢批评部门里重要的员工。
　　我不够坚定，总是优柔寡断。我心中常出现许多不同的声音（专业人士称之为“内部团队”）。比方说，有一个声音要求我：“好好地训斥这小子一顿吧！”另一个声音则说：“不要这么小题大作！”接着，又传来第三个声音：“不要紧张兮兮的，这根本不会怎样！”我的力量分散到各种方向，彼此间相互抵消，所以我的批评软弱无力！
　　如果我拐弯抹角地批评你，你就打断我，并明确说出我意有所指。只有这样你才能够彻底地解决问题，避免我日后突然发怒。最重要的是：建议我，我未来该采取怎样的态度面对你们？那么，我就不得不对你们表现出建设性的、特别是明确的态度。

------------

天方夜谈

工作气氛佳 工作绩效赞
------------

　　你对本部门的工作气氛评价如何？我这么问是基于下列的原因：根据美国一份研究报告指出，在保险公司工作的员工，其中有3/4的人会因为公司气氛而影响到工作绩效。此外，就其他行业别的公司来说，情况也类似。
　　这是显而易见的：员工垂头丧气地工作，当然会使公司的利润下滑。用怎样的心情工作，就会赚怎样的钱。好心情带来成功，吸引顾客上门。
　　那么，谁应该为我们部门的气氛负责？谁会影响我们的工作士气呢？你早已料到：这次又是我中奖！身为主管，我必须要心情愉快，才能让你们也拥有好情绪。“边缘系统”是大脑的情绪中心，就像一个可以活动的结。我的情绪会感染你们，可能是加到汤里提味的盐巴，或是加入水井中致人于死的毒药，这完全视情况而定。
　　最精彩的来了：你们可以测试我的EQ指数高低。你想要亲自判断出我属于哪种类型。是情绪化的领导者，还是不会做事的人？这取决于四个主要因素：
　　1?自我评价：我清楚自己的感觉吗？我可以估量出，我的感觉会对你产生什么影响吗？我听从自己的直觉吗？或者，我处理自己的情绪就像个手持左轮手枪却毫无恶意的孩子一样？我经常伤害到你吗？我是冷血动物吗？或者我的理智快被情感淹没了？
　　2?自我管理：我善于掌控自己的情绪与冲动，尤其当我勃然大怒的时候？我可以自我激励，期许自己的心情赶紧好起来吗？我的绩效和行动力都正常吗？
　　或者，我的保险丝经常烧断？你觉得我的管理方针摇摆不定？心情总是七上八下的？我追着事情跑而不是好好掌控它？
　　3?同理心意识：我可以站在你的立场为你着想吗？我了解你的利益跟需求，并为此跟上级力争到底？我跟公司的关系良好吗？
　　或者，我显然根本就不在乎你？我只着眼于自己的利益？几乎没有好好维系我和部门员工的关系？
　　4?关系管理：我让你对我的愿景深信不疑吗？我对身为“人”的你感兴趣吗？我给你具体的响应跟指引吗？我们之间存在着真实的联系吗？
　　或者，我只用主管威信来响应你？在我眼里你充其量不过是个工具？特别当你犯错时，我还会大肆地宣扬？
　　现在，你评断出的结果如何？如果你认为我很“逊”，你就会自我安慰：大多数主管都不了解感情为何物。他们用理智压抑内心错综复杂的情感。如何跟这种主管相处，尤其是“教条主义者”和“锱铢必较者”，在第九章会有更详细的介绍。

天方夜谈

是激励还是欺骗
------------

　　也许，我会用夸张不实的谎言来称赞你。譬如：推选你为“每月最佳员工”，写感谢函向你致意，颁发证书给你，用额外津贴奖励你，并要求公司举办庆祝会。或许，每天早上我会安排自助式早餐供你享用，把大办公室装潢成客厅，并鼓励你边工作边听广播。
　　应该让你感觉到在公司工作是舒服愉快的，愉快到你根本不想回家，反而还要求加更多班、纵使感冒也要来上班、不知“挫折”为何物、不会跟我们的竞争对手眉来眼去，甚至绝不质疑工作的意义。
　　我希望你在工作表现上还能更好、更快，甚至更值得我信赖。因此，我要激励你！“激励”（motivation）的字根“movere”源于拉丁文，意味着“移动、行动”。这个原则很简单：为了催促你加紧脚步朝部门希望的方向前进，我拿着胡萝卜在你眼前引诱你。
　　虽然身为主管的我，越来越了解如何激励员工，但是你们的工作士气却是每况愈下。根据盖洛普（Gallup）企管顾问公司的一项问卷显示：德国有69％的员工已经在内心辞职了。因此，每年会损失将近2200亿欧元的国民所得，几乎等于联邦财政预算的数目！
　　“激励越多，绩效越少。”这怎么可能呢？对身为主管的我而言，“激励”听起来像是较现代化的管理方式，让人觉得有更多的营业额与收益。但是在你耳中听到的是怎样呢？许多员工认为“激励”等同于“诡计”。他们只要听到这个字，就会全身起鸡皮疙瘩。
　　或许在采用各种激励方案时，你们看透我根本不够坦率。我激励你们，表面上好像我的天性是这般大公无私，把额外津贴当成奖励的礼物，在职进修被视为对你的宠爱，让出公差变成有趣的旅行，甚至由衷地赞美你。然而，在我慷慨大方的外表下，有着一颗沉着冷静的头脑。我权衡利弊，发现这么做很值得。当然，这是对我和公司而言，对你来说可就不一定了。世界上没有一家企业会舍得把钱大方地分送给自己的员工。
　　身为一家年轻的计算机公司主管，我每天供应员工自助式早餐，规定用餐时间为八点到九点。时间一到就收拾干净，不再供应。首先，这听起来像是一种无私的激励手段。但是，我在背后指望什么呢？为了不错过免费供应的早餐，你比往常早一个小时进公司（实行弹性工时的状况下）。你一边咬着面包，一边卖力地工作着，甚至连面包屑掉在键盘上也不自知。当然啦，你会无怨无悔地一直坐在计算机屏幕前工作直到深夜。多数的激励方案背后包含着类似的指望：额外津贴的背后是要你改善工作流程，旅游奖励的背后意味着创造更高的销售佳绩，邀请员工全家人共享晚餐代表着……
　　我没有把你当成可以商议的成年人看待。我的座右铭是：我的利益就是你的利益。我采取“激励者的锦囊妙计”（详见第85页“激励者的锦囊妙计”一节），用魔术变出虚假的赞美，或是其他假象来哄骗你。为了达到目的，我可以不择手段。
　　不要讶异你将会听见内心的声音低声对你说：“小心！别上当！”同时，你心中产生疑问：为什么我要把激励士气这件事，弄得像是马戏团的杂耍表演一样呢？很明显的，只因我不重视你的工作乐趣！因为我认为你的能力不仅止于这样，我指责你没有尽可能地发挥你的实力，只有通过激励，才能让你毫不保留地尽情发挥才能。这种怀疑的公司文化，并不会带来丰硕的成果，充其量只会让人感到失望。关于这些，还有得谈呢！

天方夜谈

激励方法的理论依据——马斯洛和赫兹伯格
------------

　　要是你大声对我说“激励”这两个字，那么我就会用两个名字响应你：马斯洛和赫兹伯格。这两位学者虽然早就不在人世，但是直到今日，他们的学说仍然经常在研讨会中被提及。如果你认识我的精神领袖，摸清楚他们理论上的失误，那么你就更能了解，当我激励你们时，到底心里在叨念着什么。
　　马斯洛（AbrahamMaslow）用金字塔来阐述人类需求的五个层级，由下而上的顺序分别是：生理需求、安全需求、社会需求（爱与归属感）、认同需求与自我实现的需求。“需要层次论”假设人的各种需求是有层次性的，只有当较低层次的需求满足之后，人们才会追求较高层次的需求。当最底层的需求尚未满足时，不会产生较高层次的需求。
　　把这理论套用在职场生涯阶段就是：首先，你希望获得一份工作（第一个层次：生理需求）。得以温饱之后，你开始思考关于工作保障跟加薪的问题（第二个层次：安全需求）。接着，你希望和身为主管的我以及一些重要职位的同仁来往（第三个层次：社会需求）。然后，你竭力追求升迁、权力和地位（第四个层次：认同需求）。最后，当你其他所有的东西都获得了，你就想要实现自己的理想（第五个层次：自我实现的需求）。
　　主管们都很喜欢这个模式，因为它把管理描述得十分简单易懂！你生存的目标——你的工作——终究掌握在我手中。你只在乎任何足以影响工作的因素，其他所有的东西对你而言都无所谓。
　　根据马斯洛的需求层级理论，要使激励产生效用，最好先采用一些经济上的鼓励或是处罚手段（第二个层次）。当你不再需要为生计到处奔波，那么接下来是什么呢？团队的工作氛围（第三个层次），与尊重、赞许（第四个层次），最后才是自我实现（第五个层次）。
　　在美国有一家大集团用代号刊登征人广告，招募大学毕业生。接着，应征信函如雪片般地飞来。然而，当这家企业向应征者介绍本企业是一个实行军事化管理的集团时，大多数应征者都吓得落荒而逃。
　　对某些人来说，自我实现的重要性可能正好位在强有力的工作保障之前吗？那么我的激励方案可能就会用错地方，它反倒成了一把利刃，而不是加快工作脚步的机油。
　　赫兹伯格（FrederickHerzberg）——我的第二位精神领袖，他的理论很实用。他询问员工对工作环境的评价如何，并试图从中归纳出两个影响工作的因子。一个因子可以提高员工的工作乐趣，他称之为“激励”。另一个必须特别保障的因子，是为了继续维持员工的工作兴致，他将此称为“保健因素”。
　　比方说，工作成就、他人的认同、工作本身、职责、晋升，以及个人成长等内在因素，似乎都是与工作满意度有较密切的关系，所以这些就是重要的“激励因子”。至于薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素，则是为了继续维持员工的工作兴致，所以就视为“保健因子”。
　　举例来说，一个身体健康的人只要没有发烧，他便不会注意到自己的体温变化；相对地，只要薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素是确定的，你也不会在意工作环境的“保健因子”。换句话说，你也不会知道是得到新铅笔，还是员工餐厅每天中午供应更好吃的午餐，哪一个特别能激励你们？
　　但是，如果这些理所当然的事不再被保证，可能就会使你们的工作绩效不明显。如果你必须时常去抢夺办公室用具，你要如何发掘工作乐趣？那么我的激励方案就无用了，因为缺乏基本保障。就连赫兹伯格也提出了一些疑问。比方说，难道“保健因子”跟“激励因子”的界线不能随意延伸吗？
　　实务上我常采用赫兹伯格的“激励因子”。譬如，当你绩效不明显时，我用额外津贴激励你。但是，我却忽略了“保健因子”，像是：为什么员工不情愿地工作着？我应该消除哪些基本错误？我直截了当地在你的油箱里添满激励燃料。然后带着满腹疑惑：“为什么马达还是动不了？”