小问题，大管理

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第27节：不可忽视员工的私利

我曾经做过调查，世界财富500强中，有80%以上的企业都为其员工进行过职业心理体检。有的企业会设置一系列项目对员工进行例行健康检查，开展心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。目前，联想、上汽、神州数码、北大青鸟、新浪网等一些国内知名企业也开始注重员工的心理问题，定期请专家为员工进行职业心理体检。 　　管理启示： 　　一个企业想在竞争中立于不败之地，放弃对人的关注是寸步难行的。关注人，一个重要的方面就是要关注他们的职业心理。作为企业的领导者，应该注意到企业这一显性或隐性的问题，可以通过建立一种称为员工帮助计划的方法来解决员工心理困扰问题。 　　不可忽视员工的私利 　　问题事典： 　　有一次，著名的人力资源培训师鲁柏祥应邀去深圳视得安公司，由该公司浙江区总经理小余陪同，由杭州飞往深圳。 　　到了深圳机场，飞机还在跑道上滑行，小余和其他旅客一样，站起来打开行旅箱，都急着要出去。 　　这时，鲁博士把小余拉回座位，问他："为什么刚上飞机时大家都很安静，即使是飞机因故推迟起飞，旅客们也不会站起来要出去呢？而现在你看，乱糟糟的一片。" 　　小余一时被问住了。"这倒真的没想过。" 　　鲁博士说：'这里有一个管理学上的大学问。乘客与飞机之间靠什么联系起来的？" 　　小余回答："机票。" 　　鲁博士再问""机票表示什么？" 　　"飞机把我们从杭州带到深圳。" 　　鲁博士又问："这是否是说，飞机的目标与旅客的目标是一致的？" 　　"是的。" 　　鲁博士进一步问："那么现在到达深圳了，机票还有价值吗？" 　　"没有啦。" 　　"现在旅客的目标与飞机的目标还一致吗？" 　　"不再一致。所以大家乱哄哄地急着要离开飞机。" 　　鲁博士最后说："管理企业与这坐飞机有着同样的道理。企业就像这架飞机，员工就像机上的乘客。只有当员工的目标与企业的目标相协调，员工才能安心在企业里。一旦员工的目标与企业的目标不协调，员工就会纷纷离开企业。所以，管理企业就要不断地给员工'连程机票'。让他们乘着企业这架飞机，从一个站点不断地飞向另一个站点。" 　　一个人为什么要到你这个企业中来？这是因为，你这个企业组织能够帮助这个人达成他个人无法实现或无法有效实现的目标。 　　许多企业主总是抱怨员工的思想境界不高，所以用所谓的事业心、大公无私的道德情操来教育员工，希望通过这样的教育来达到员工个人的目标与企业组织的目标一致。但这样的教育鲜有成功的。企业主必须认识到一点，个人的自私是天经地义的，不可更改的。这就好像数学中的公理一样。但是，尽管如此，企业主同样要认识到，充满着自私心的个人，他参与到你这个企业中来，是因为他认识到，要达成他个人的目标，必须依赖于你这个企业组织。说句不好听的话，企业仅仅是员工个人为达到他个人目标的可资利用的平台。不要为这句话生气，因为反过来是一样的，员工个人是你这个企业实现企业目标的手段。企业其实是一个利益共同体！ 　　企业与员工之间，仅仅是相互利用而已！这是实情！利用，利用，有利就用。这没有什么了不起的。只有深刻理解了这一点，老板才可能用好人，留住人。 　　员工个人的私利与企业的公利之间的不一致，很可能会导致企业内部的分化，从而难以达到企业的目标。正因如此，才显得企业对人管理的重要性。老板就是要利用这样的差异，来达到员工私利满足和企业目标实现的双赢。员工如果没有了私利，他就失去了努力的方向；企业如果不能不断满足员工的私利，员工就会失去对企业的依赖感。员工为什么会离开企业？就是因为老板不了解员工的私利，更不能有效满足员工私利的实现。只要企业能不断满足员工的私利，员工不可能离开企业。 　　我们应当相信，员工与老板一样，是一个理性的人。在一个竞争的环境里，他到一个企业里来，必然会遵守一个基本原则：以付出来获取相应的报酬。也就是以他个人的劳动来与企业进行等价交换。因此，员工对于企业的期望值，在他来到企业的那一天起，就不可能是无限的。但是，作为企业主，反而倒要不断激发员工的期望值。因为，员工的期望值越高，他的创造力就会越大，对企业的贡献也就会越大。所以，优秀的老板要有这样的心态，只怕员工拿得少，不怕员工拿得多。员工拿多了，企业也就拿得更多，发展得更快。 　　你一定听说过关于企业角色的各种论调。例如说，企业的目的是要造福人群；是要提供就业机会；是要促进国家经济发展…等。 　　我们不能说，那是假话。但是这些冠冕堂皇的说辞，显然是"高调"，并不切实。企业存在的目的，基本上并不是利他主义的，而是利己主义的。它所凭借的是，那些提供资本者与投入身心者的利己心和成就欲。 　　你千万不要误会这番话是马克斯攻击资本主义的邪说。任何一个组织，都必须有某种能凝聚组织成员的因素存在。家庭成员的凝聚，是因为他们彼此相爱；俱乐部成员的凝聚，是为了社交娱乐，教会成员的凝聚，是为了宗教信仰。 　　企业的粘着剂，主要是个人的利己主义。企业的从业人员，很少是为了爱情或是为了社交或是为了信仰在工作。企业活动的吸引力，不能完全依赖未来灿烂的远景，而必须提供眼前可以呈现的报酬。 　　有人将企业社会形容为丛林。这样的形容是十分适当的。企业社会也有自然生态学的原理存在。健全的丛林，乃是一个适于野生动物生存的好地带。丛林中的每一种生命，都在继续不断的奋斗中求取生存。他们之间保持着一种相互竞争、相互依存的平衡状态。每一种生命都各自为了繁殖而争取其所需的资源， 　　在企业的丛林里，自然界的定律都可以适用，包括"适者生存"在内。 　　我们之所以在企业中工作，是因为我们想要在企业中工作，而不是因为我们必须在企业中工作。如果我们不想在企业中工作，我们大可以选择其它的方法来谋生。我们之所以要在企业中工作，是因为认为企业能给我们安定的工作、较好的收入以及成长的机会。这是我们满足自己需求以及获致成功的较佳途径。 　　如果你不是为了这样的理由在企业中工作，那你简直是在浪费你的光阴。反之，如果你正是为了这样的理由在企业中工作，那你就应该意识到：每一位你的同事，都是为了这样的理由在企业中工作。

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第28节：人的利己动机

人的利己动机，应该是你与同事们相处的基础。 　　作为一名管理者，当你要求自己的员工达成某项工作任务时，应该要想到，他可能会自忖；"这对我有甚么好处？"。 　　当你要设定一项团队的工作目标时，你也要想到，每一位成员也可能会自问同样的问题。 　　当你的公司发生任何改变时，你必须意识到，每一位相关的人员，都会自问"这项改变对我将有甚么影响？"。 　　"私利"在企业内会产生强大的能量，倘若处理不当，对个人及企业都会造成损害。如果你懂得如何开辟适当的管道，对个人的私利加以协调和整合，并予引导与驾驭，促使私利成为一股建设性的能量，则可期待大家在共同的目标之下，团结奋斗，创造绩效。事实上，成功的企业之所以能具有高度的生产力和创新力，其主要因素乃在于个人的私利获得有效的运用所致。 　　个人的私利之运用，有其消极层面及积极层面。 　　一位销售经理问总经理说："为了激励销售员达到今年的销售目标，我们应该给他们甚么报酬？" 　　总经理回答说："告诉他们，谁能达到自己的配额，谁就能保住他的饭碗。"〞 　　这种消极性的做法，企业界一直都在沿用。我们在企业中工作的人，随时都会受到各种的胁迫，例如：职位的保障、收入的维持、老板的认同、顾客的反应、绩效的考评等等。这些都是运用私利的消极性做法。它规范了我们的行为，促使我们谨言慎行，不敢做事草率，以配合组织的运作。 　　但是，你必须知道私利有其积极层面。如果你懂得给人们能满足其欲望的机会，你就可以开发私利的积极性能量。这种能量会产生很强烈的原动力。换言之，如果你能认清个人的私利之绝对性暨其威力所在，而将之融和于组织的运作之中，你在事业上成功的机会，自然会大，而且自己的本身的私利，也能获得充份的满足。 　　在企业工作中的任何好事或坏事，都因于人类的私利本性。 　　没有个人的私利欲望作祟，就不会有诈欺、背信、不忠、舞弊、窃盗等行为，也不会有严重的劳资纠纷，不会发生罢工。 　　但是，没有个人的私利欲望激励，企业也不会像今天这样有创造性、生产性以及旺盛的生命力，使我们的经济社会蓬勃发展。 　　正是由于这个私利动机，才能吸引许许多多的有才华的、有干劲的人到企业来打拼，共同发展事业。 　　管理启示： 　　身为企业的主管，你一定要牢记，企业中的大部分员工，他们加入企业工作，其最根本的动机，不是为了你的成功，也不是为了企业的成功，而是为了他们自己的成功。所以，你必须将眼睛睁得更大些，针对他的动机，去激励他们，满他们的私利，你才能获得成功，企业亦才能获得更多的利益。 　　不可忽视离职员工 　　问题事典： 　　一对夫妻为了离婚打上法庭，"一日夫妻百日恩"被抛在脑后，结果两人成为仇人，创伤和阴影笼罩着两人的下半生；另一对夫妻因性格不协调日子过得磕磕绊绊，两人经努力无果冷静地商量着分手，男人大度地将财产让给女人，但女人只要了属于她的一半并用最后的一天一夜熨好了男人一年四季要穿的所有衣服，之后他们各自成家却成为了永远的朋友。 　　如果你是当事人会怎样选择呢？聪明的人会模仿后者。企业与离职员工的关系与之类似。 　　"工程管理评论"（IEEEEngineeringManagementReview）杂志报道，离职面谈对公司有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，同样也传达出公司重视员工意见的讯息。 　　"我要辞职了。"当你听到员工向你说这句话时，你在想什么？很多主管会担心是否能再找到合适的候补人选，以及新仅员工需要的训练等。然而，你有没有想到要做一个正式的离职面谈呢？ 　　遗憾的是，很多企业往往草率了事。我认为作为一名企业管理者来说，做一个正式的离职面谈，这是必需的。 　　美国哈尼根公司的总裁曾经说过："如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。" 　　有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。这些公司一面在不断招人，另一方面同时也有大量的人才在不断流失却不知其因，事实上，他们很少会有耐心去主动倾听来自一个辞职员工对公司的看法。 　　员工的离职总会有一个对企业不满的理由，企业的管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类的问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。 　　天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。 　　与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。 　　在一定情况下，员工离职，并不一定是坏事。尤其是有些员工，是属于职位不高、技术含量有限、素质相对较低的一类，这一类员工在市人才场上相对来说不会紧缺，因此，对此类员工企业不必强留。因为，这种员工的离职，其实是一种良性的新陈代谢，不但不会影响企业的运作，反而，新进员工的到来有利于促进企业的活力。

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第29节：被遗忘的财富

Bain&&Co国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说："人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远留住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。" 　　有些员工，如果是掌握了企业的机密，离职后会对企业带来一定程度的破坏和影响。那么，对此类员工，一定要谨慎对待。能够挽留的话，那是最好的。但是，如果是员工去意比较坚决时，那么，这时应该做到"好聚好散"，继续保持与离职员工的良好关系，使离职员工成为企业外部的一个亲密朋友。 　　而面对员工的离职，企业是留还是不留，这里有个标准：检视该员工在职期间对公司所付出的贡献和他所创造的价值，同时也考虑公司是否能够给予他更大的发展空间。 　　惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的"互胜"精神。 　　一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓"覆水难收"，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。 　　这是个充满诱惑和变幻的社会，不可否认，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司，无论是对公司还是职员来说，"终生员工"的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面!那么，离职员工到底是"泼出去的水"，抑或是"被遗忘的财富"呢 　　近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位："旧雇员关系主管"，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案：CRC(CommunicationRecordsCardofLeavingEmployee)；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。 　　一直以来深谙此道的麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为"麦肯锡校友'录"的花名册，他们把员工离职称为"毕业离校"，现在这些离职人员中不乏上市公司CE0、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！ 　　中国有句俗话："好马不吃回头草"，现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的"忠诚度"值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，在现代人力资源管理体系中关于如何"留住人才"这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上确实是公司的一种损失，"新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿！"人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的在职员与招募一个新手的成本相比要低得多，分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了所需支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司的现有的业务流程，能够顺畅的与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用呢？"返聘员工"已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面。 　　摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的"回聘"制度。首先"回聘"的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励"核心人才"的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1.假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。2.如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。 　　管理启示： 　　离职员工是公司的宝贵财富，重视离职员工，是一个管理者明智的选择。时常关注离职员工，让离职员工觉得公司是"老家"，无论何时提起来，都有自豪感，归属感。这种向心力是非常宝贵的。把离职员工仍当作公司的人力资源，这种胸襟才是一个成熟企业应有的文化。

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第30节：不可忽视工作日志

不可忽视"工作日志" 　　问题事典： 　　（1）一家酒店要求每个工作人员在下班前，都要写工作日志，详细记录当天工作及第二天的工作计划，并交给顶头上司批示。他们把这种管理称做"传承管理"。部下的请示、上级的批示，都以文字形式写在工作日志上。查看任何一个人的日志，就能知道该岗位工作做得好不好，是否按酒店要求在做。 　　（2）某经销商，虽然手下有100多名业务员，但他可以随时知道每个业务员在干什么。每个业务员当天工作结束后，都要写详细的行销日记，要画路线图。如果哪个业务员没有按公司要求去做，当天就被上司发现了。身为老板，不论下班多晚，都要坚持看完直接下属的工作日志，知道他们在干什么、干得怎么样。 　　企业应该要求各相关人员将详细的情况比如，工作职位情况、记录的时间等记录下来，其目的就是要明确各岗位的工作状态及现状。通过及时对照工作标准，对表现优秀的员工进行奖励，对表现差的员工进行批评，目的是通过这种活动，更大限度的调整员工的积极性和可塑性。 　　任务是员工的工作出发点，也是员工工作的主要依据及标准。企业的最高管理者应该及时的将员工的任务进行下达，当然这种下达方式根据企业的规模来定义，对于企业员工仅仅只有几个人的情况及没有明确分工的情况下，员工的任务可以通过早会的形式进行公布，并要求任务涉及人员将其任务记录下来，作为员工工作的重要依据。但是当企业的规模超过一定程度时，这种全员的思想就可以采取了，取代之的是企业主要任务的任务界定，然后再由这些人员将任务进行细分到各个员工。 　　员工接受到任务后，应该将接受到的任务进行简单的分析，分解出哪些任务是最重要的，必须马上做的，哪些任务是一般的，可以缓一缓的？等等，千万不要"检了芝麻，丢了西瓜"。 　　任务分配仅仅是一个员工工作的开始，其实对于任何一名员工，在实际工作中，一般是按下列模型进行工作的。 　　企业的最高管理者根据市场的变化及时调整当天的工作计划，并在当天早会时进行公布，将任务进行细分到各主要人员，然后再由各主要人员对接受的任务按重要性程度进行分类，再次对下属员工进行细分，这就是所谓的任务来源，也就是员工的输入；员工在企业有限资源的支持下，对给出的任务进行操作，目的是在规定的时间内，包质包量要完成上级主管给出的主要任务，这个过程成为内部实现（也称产品实现）；完成后的表现形式通过一定方式表现出来，比如加工半成品，它的表现形式就是半成品本身，比如编写某一个文档，文档就是表现形式，这种表现形式我们称为输出。输出是完成情况的表现。所以在工作日志中应该进行严格申明，对完成的任务进行总结，指导下一步工作；对没有完成的任务，应该描述原因，并在下一次工作过程中，接受教训。 　　山东胜邦绿野是农药行业的一颗新星，虽然规模不大，却有很好的管理执行力。由于业务特点，绿野公司不得不采取业务员"跑单帮"的销售方式，这是最难管理的销售方式，但绿野公司独特的"汇报制度"解决了这个问题。 　　绿野公司一线业务员出差实行一周4表制，出差时根据预计出差天数领取相应数量的表格及贴好邮票的信封，信封已印上收信地址、邮编，信封封口贴有双面胶，业务员在外每逢周一早晨做的第一件事是把4张表格寄回公司。4张表格分别为上周工作日志--每天填一栏，把当天的工作像记流水账一样简明扼要记录下来；上周客户寻访表--把每天拜访客户的情况详细记录下来，包括客户建议、当前库存、竞品状况、个人的市场分析等；货款回收表--每天在每个客户处的货款回收情况，是汇票、电汇还是现金，什么时间汇出，金额多少；本周工作计划表--把本周从周一到周日的工作计划认真填入此表。4张表格要求实事求是、当天填写，每逢周一（以邮戳为准）务必寄回公司。公司营销管理部有专人整理表格，每人的表格一个文件夹，表格由营销管理部经理和业务部经理审阅，并及时校正表格填写过程中存在的问题，由营销总监抽查。通过这些表格，管理者能及时了解到公司产品走势、市场变化、回款状况和业务员的工作状态。绿野公司把别的企业坚持不下来的行销日记坚持下来了，无疑是公司迅速发展的重要原因之一。 　　记工作日志在无形之中将推动企业的发展，它的潜在功能是不可忽视的。 　　1、提醒作用 　　工作日志是记录任务来源及任务输出的过程，因此，对于员工来讲，工作日志的提醒作用就体现的非常明显。员工在实际操作过程中，可能会同时进行多项工作（尤其对企业的最高管理者），在从事实际操作过程中，可以会因注意小的现象而忽略重要的事情，所以及时的查看工作日志，并进行标注，对企业的每一位员工都有重要作用。 　　2、跟踪作用 　　不同的员工从事的业务是不同的，其工作内容就会有本质上的不同。因此企业员工的效率及工作的及时性就非常难进行控制，因此企业的最高管理者就应该把工作日志看成是跟踪的重要手段。企业的最高管理者根据工作日志所记录的内容，对相关员工的重要事件进行跟踪，在跟踪过程中增加资源支持的优势，把风险降低到最低限度。 　　3、（业绩）证明作用 　　企业内部员工之间的合作需要一个公平公开的平台，在这个平台上做事，员工之间就不会有太多的疑义。如果企业内部不建立这样的平台，就会出现工作效率日益低下，这种现象一但发生，企业内部矛盾就会出现，企业的发展就变成了一种奢望，因此建立一种业绩证明的平台是必须的。 　　如何建立这个平台呢？工作日志可以实现这种功能，企业员工工作量、工作效果等一目了然，不会因为你不讲，你的业绩就得不到体现，也不会因为你能讲，你的业绩就会扩大。工作业绩通过工作日志这种方式进行证明，企业内部员工就会心服口服。 　　双汇集团驻某地办事处针对很多企业销售分支机构管理松弛的现象，经过摸索，总结出一套"早８点，晚８点"的管理体系：天早晨８点，办事处召开"班前会"，业务员报告本人工作计划，得到办事处主任同意并接受工作指令后开始本日工作；

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第四部分：

联合汽车电子有限公司的人事行政部经理张伟强先生，他曾有多年员工关系经理的工作经验。张伟强说，员工之间出于分工不明确等原因，经常会产生纷争。这类纷争虽然频繁，但由于员工素质普遍较高，处理起来也快，所以一直没有出现突出、典型的例子。倒是员工和公司之间的纠纷，会牵扯员工关系经理大部分的精力。员工和公司发生纠纷大抵有两种情况：一是公司要终止劳动合同，一是劳动合同到期后，公司不予续签。员工在遭遇这些情况时，往往都会想不通、闹情绪，这时员工关系经理就要出面及时疏导员工的怨气，做好善后工作。

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第31节：不可忽视员工满意度

每天晚上８点，办事处召开"总结会"，业务员汇报当日工作，分析市场，总结经验教训，然后写工作日记、报销凭证等。 　　这样做的结果是：业务员的所有工作都处于受控状态。即使业务员犯错误，也只犯一天的错误；即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒。 　　那么，作为一个管理者，工作日志如何才能开展的好呢？ 　　工作日志做的好将对企业产生重大影响，在企业发展阶段过度过程中，将伴随企业管理的同步过度。企业业务发展过快，企业管理跟不上，企业发展就会出现严重的窒息，当企业内部支撑力没有办法支撑企业业务发展时，企业发展就会产生重要瓶颈。这一点在我对企业咨询过程中，感受是最深刻的。到底如何才能将工作日志体系建立好？ 　　首先，企业的最高管理者必须下大决心去推行，企业任何制度都会对员工起着一定的约束，因此多数员工多制度的执行都会产生一定的抵触作用，这是因为他们认识到的是企业对员工的不信任及控制，作为企业的最高管理者应该让每一位员工都明确，任何制度都是促进。制度对工作表现优良的员工是一种激励，对表现差的员工是一种鞭策，所以应该让员工深刻理解这一点。在这里面，企业的最高管理者应该以身作则，有一种"敢为天下先"的胸怀。发现缺陷、尊重缺陷并及时解决缺陷。 　　其次，为配合工作日志工作的顺利开展，企业的最高管理者应该建立激励和惩罚制度，以督促企业内部员工及时填写工作日志，必要时建议企业的最高管理者将员工的工作日志完成情况可以与员工的工资挂钩。 　　管理启示： 　　工作日志做的好将对企业产生重大影响，在企业发展阶段过度过程中，将伴随企业管理的同步过度。企业业务发展过快，企业管理跟不上，企业发展就会出现严重的窒息，当企业内部支撑力没有办法支撑企业业务发展时，企业发展就会产生重要瓶颈。 　　不可忽视员工满意度 　　问题事典： 　　2003年初，山东威海两个有雄厚实力背景的大型购物广场几乎同时在黄金位置并肩开业。A购物广场门庭若市，逐渐成为该商务区的购物中心；而B购物广场车少人稀，不到一年的经营时间关门大吉。我通过对二者进行对比发现：购物设施、运做模式不分伯仲；B购物广场输就输在员工身上。虽然两家员工都经过了专业的微笑服务培训，但是A购物广场员工灿烂笑容发自内心，而B购物广场员工一脸苦笑。调查发现：B购物广场的员工对自己企业极为不满。连自己员工对企业都不满意，顾客哪能得到满意服务？ 　　美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条"黄金法则"："关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。""客户"是企业的外部客户，"员工"是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。现实中有许多企业象B购物广场这样只注重提高客户满意度，而忽略了员工满意度的提高。 　　"你了解员工满意度吗？"恐怕多数企业都难以回答。因为他们关注的是用户满意度，而很少过问员工满意度。似乎在市场经济条件下，员工满意度无关紧要，只有用户满意度才关乎企业的生存与发展。所以在不少企业，员工满意度是一个盲点。 　　上海波特曼丽嘉则不一样，他们始终奉行这样一个信条：每个员工的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及酒店的最终运营情况。 　　在上海波特曼丽嘉酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调，每一位绅士淑女的工作，都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士，她负责清洁客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪，因为晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她觉得要保证器皿的流通速度，否则会影响侍应生为客人服务的心情。 　　其实，员工满意度与用户满意度是直接相关的。道理也很简单，员工满意度决定用户满意度。员工满意度高，为用户提供满意服务才有可能。在一般情况下，两个满意度是成正比的。一肚子怨气或苦水的员工，是不能为用户提供满意服务的。如果员工总是处于一种不满意的情绪之中，那么结果要么是员工自己走人，要么是企业垮台。 　　所以，欲提高用户满意度，需先提高员工满意度。前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，用户满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎用户满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。 　　上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%，而在波特曼丽嘉，去年这一数据仅为18%，为业内最低。"我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里，"人力资源经理丁萍说。她自己就是从酒店开张到现在一直工作了五年的老员工。在她看来，为减少员工流失、提高满意度而做的工作，从招聘时就已经开始。 　　在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面，员工才会真正找到归属感。所以决定聘用一个人之前，酒店会花很多心思和精力向他介绍丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。 　　无视员工满意度，对于今天的企业来说，是败笔，也是危机。在现代企业管理中，有一条重要的理念：请把员工当客户。只要企业能像对待用户那样善待自己的员工，那么两个满意度都会上去，得益者自然是企业。既要想借员工之手去多"掏"用户口袋的钱，又不能让员工心甘情愿，像这种既要马儿跑又要马儿不吃草的现象，在市场经济条件下的企业中存在是不正常的现象。 　　中国自古有言，得人心者得天下，甚至即使在今天，"全心全意依靠工人阶级"也并未过时。从传统的观点看，工人是企业的主人翁；从现代观念看，"请把员工当客户"，这都需要关注员工的满意度。其实，关注员工的满意度，就等于调动员工的积极性和创造性，在西方企业如此，在社会主义市场经济条件下的企业亦然。

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第32节：提高用户满意度

尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但波特曼丽嘉酒店总裁狄高志却认为薪酬并非创造员工满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与酒店共度难关。丁萍提及，现在常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖角，但很少有员工愿意去。"我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。" 　　根据酒店的调查，让员工最满意的方面除了"酒店把我们当绅士淑女看待"之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为首先"要给员工一种作为个人被认可的感觉"。当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好-但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。 　　与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作；平时也会注意收集自己员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。"作为管理者，应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。"狄高志说。 　　在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工NickHuang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。由于这份天赋，五年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会提高他的待遇，目前他的级别相当于大堂副理（ChiefLobby）。"我感到非常满足，"这位年近半百的绅士说道。 　　除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。这个奖项由员工们相互评选，只要认为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选出的六位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以每天佩带的五星徽章。随后在年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他酒店中去分享经验。"五星在酒店业里象征着最高级别。"在酒店开张第一年就当选为年度五星员工的Nick自豪地说。 　　换个角度看，关注员工满意度也是一个政治问题。安定团绍，始终是企业的一件大事，任何时候都马虎不得。关注员工满意度，实际上就是关注企业的稳定与团结。如果员工满意度为零了，企业还能稳定？还能团结？还能发展？ 　　上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。在过去的两年里，他们分别蝉联了"亚洲最佳商务酒店"和"亚洲最佳雇主"的第一名。 　　对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志（MarkJ.DeCocinis）喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度："从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。" 　　根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查"，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的高点。 　　随着市场经济的不断发展和竞争的加剧，各企业已把如何打造诚信品牌、提高客户满意度摆在了十分突出的位置上，这是十分必要的。但提高企业员工满意度更不可懈怠，因为大量的工作都得靠企业员工来完成，一旦员工对企业不满，工作就很难开展，所以在企业管理中，提高员工满意度势在必行。 　　管理启示： 　　企业要想提高用户满意度，首先必须提高员工满意度。前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，用户满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎用户满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。 　　不可忽视员工的情绪 　　问题事典： 　　古时候的人们，都利用脚力极佳的骡子，来驮运笨重的货物。骡子的体力虽然很好，但也有着要命的缺点，就是传说中的骡子脾气。 　　一头骡子若是扭了性子，它的因只脚便会像上了钉子一样，固定在地面，一动也不动;无论主人怎样使劲鞭打，骡子还是坚持它固执的脾气，一步也不肯向前走。 　　这天，一位老和尚和小徒弟就遇到了这样的情况。小和尚面对着不肯迈步的骡子，高高举起了鞭子。 　　老和尚赶忙制止了他:"慢I慢!每当骡子闹脾气时，有经验的主人，不会拿鞭子打它，那样只会计情况更加严重。" 　　小和尚忙间:"那该怎么办呢？" 　　老和尚说:"你可以运用智慧，很快地从地上抓起一把泥土，塞迸骡子的嘴巴里"" 　　小和尚好奇地间:"骡子吃了泥土，就会乖乖地继续往前走了。" 　　老和尚摇头道:"不是这样的，骡子会很快地把满嘴的泥沙吐个干净;然后，在主人的驱赶下，才会往前走。" 　　小和尚诧异地说:"怎么会这样呢？" 　　老和尚微笑着解释道:"道理很简单，骡子忙着处理口中的泥土，便会忘了自已刚刚生气的原因。这种塞泥土的做法，只不过是转移它的注意力罢了！这个方法用在骡子身上有效;同样也适用于人发脾气的时候……" 　　领导者在日常管理中，难免会遇到不满意和充满抱怨的下属，此时，正确的做法不应该是压制，强行让下属服从；也不应该是漠视，不管下属有多少怨气，采取听之任之的态度。比较适当的做法是：动动脑筋，采取一定的方法进行疏导，转移下属的注意力。这样，就能够避免长期积怨，在预料不到的时候突然爆发，给工作造成损失，彼此造成伤害。 　　一家公司的老板今年想少发一点花红，可是却担心员巅闹情绪。

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第33节：不可忽视小部件

于是，他就暗地里放出风声，说公司今年的景气不好，怕发不出来，甚至有可能裁员。这一下子，人心惶惶，员工非但不再指望发多少年终花红，而且只怕自己被裁。 　　结果，老板不但不裁员，反而说"亏损由我吃下，员工福利不可少"，而发了原本预订的较少数额的花红。这时，员工无不感激涕零，觉得真幸运，遇上了个体谅下属的好老板。 　　联合汽车电子有限公司的人事行政部经理张伟强先生，他曾有多年员工关系经理的工作经验。张伟强说，员工之间出于分工不明确等原因，经常会产生纷争。这类纷争虽然频繁，但由于员工素质普遍较高，处理起来也快，所以一直没有出现突出、典型的例子。倒是员工和公司之间的纠纷，会牵扯员工关系经理大部分的精力。员工和公司发生纠纷大抵有两种情况：一是公司要终止劳动合同，一是劳动合同到期后，公司不予续签。员工在遭遇这些情况时，往往都会想不通、闹情绪，这时员工关系经理就要出面及时疏导员工的怨气，做好善后工作。 　　有件事让张伟强至今记忆犹新。 　　有个员工因为绩效考核不合格，合同期满后，公司决定不再续签。他本人倒没多大反应，但他的妻子情绪却很激烈。那天下着大雨，张伟强和几个同事去该员工家里调解，结果家中铁将军把门。他们坚持在雨中等到他妻子回来，一了解，才发现她对公司有许多误解。她觉得，丈夫工作那么努力，公司居然不要他，不讲道理！经过耐心解释，这名家属终于理解了公司的立场。但新的问题又出现了，时针已经指向晚上9点，那名员工却还没有回家，手机也不接。大家意识到事情的严重性，千方百计与他取得联系。电话终于接通了，他在另一端激动地说："你们不要管我，我的生死跟你们没关系，老婆孩子我也不要了！"张伟强一行使出浑身解数，百般劝慰，好歹把他安抚下来。第二天，又邀请他和妻子一起进行协商，终于圆满解决了此事。 　　员工和公司的关系不和谐、闹情绪、不愉快，会为公司带来内耗。如原本有100个劳动力，可能因为人际争斗，最终只发挥出96个人的作用，这称为非战斗性减员。作为一名管理者，就是要将员工心中的不愉快情绪及和公司之间的纠葛问题消除掉，让其充分发挥生产力。 　　管理启示： 　　下属闹情绪、有怨言的时候，作为领导者，一定要设法疏导，千万不能不顾员工的感情，依靠权力硬性压制。应该采取一定的方法进行疏导，转移下属的注意力。这样，就能够避免长期积怨，在预料不到的时候突然爆发，给企业造成损失，以及人情上的伤害。 　　不可忽视"小部件" 　　问题事典： 　　唐太宗登基后，唐朝内因开国不久，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢？ 　　房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是：掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄"孜孜不倦"的特性。 　　魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上荛舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，其既无足轻重，又重要无比；其既无尺寸之柄，但又权力很大，而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听，像魏征这样敢于直谏的人是再合适不过了。 　　李靖文才武略兼备，出去能带兵，入朝能为相，太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是：掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些都正适合李靖才能的发挥。 　　房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起大唐的上层组织。 　　除此之外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。李世民在房玄龄研究安邦安国时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来。但是，房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理。他的许多精辟见解，很难决定颁布哪一条。而杜如晦，虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上著名的"房（玄龄）谋杜（如晦）断"的人才结构。 　　唐太宗的"房谋杜断"的用人搭配体系是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少，而且还在于其人才的合理搭配，数量则既取决于其规模，又取决于结构合理，并且后者更高于前者。在一个众多人才的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。"全才"是极少有的，"偏才"是绝大多数，但"偏才"组合得好，就可以构成更大的"全才"。优秀的管理者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸发出新的巨大的集体力量。 　　管理者的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个企业的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，管理者在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。唐太宗李世民曾说："我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处"。 　　清代学者魏源曾说："不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短之长，则不可以用人。"作为管理者首先要知道每个干部的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。要知人之长和短，一是用辩证的观点看人。要看到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而言的。如果一位下属适应自己从事的工作，并作出了极大的贡献，为社会所承认，那么便是发挥了"长"处。反之，长期激发不起工作热情，表现平平庸庸，那么可以说他的"短"处抑制或掩盖了他的长处。二是要用发展的观点看人。古人云：士别三日，当刮目相看。管理者识人之长短，还应看到，每个人的"长"与"短"不是一成不变的，它们不仅发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。清代一位诗人说过："骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。"这就是说，每个人都有自己的可用之才，只看是否用得适当，是否用其所长，扬其所长。

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第34节：管理艺术

人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的"全才"，那也是相对的。任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的，只能在群众中发挥自己的作用。因此，建立合理的人才结构，是发挥每一个人才应有作用的关键。优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互足，相互启发形成一个有机的整体，相互协作，通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才的最佳效能。 　　有一家工厂，在赶制一批出口产品的关键时期，生产主机发生故障，维修工和工程师均未修好。厂里于是向社会发榜征寻抢修高手。一名下岗职工揭了榜。他察看机器后重点检查液压部件，发现该部件一个进油小孔被堵塞。疏通这个小孔，机器就正常运转了。厂里重奖了这名下岗职工并招来予以重用。 　　事后，厂长问这名职工：你是怎么知道故障出在那个地方的？答曰：因为我深知所有小部件的分量，所以我从不忽视它们。厂长又问：那你怎么会下岗呢？答曰：因为我像这些小部件一样被人忽视了。 　　这名职工的回答，耐人寻味。职工下岗当然有多方面因素，未必就是因为其作用被忽视这一种原因。但进油小孔被忽视造成整部机器停转却启示我们：企业亦如一台大机器，各层次员工就是这台机器上不同的部件，在不同岗位发挥着共同作用。如果只有一流设计人员，而缺乏一流技术工人，那么再美妙的蓝图也只能是在纸上。如果一线工人不能生产出合格产品，再能干的营销人员也无法"营"来销售收入。要使企业能够发展壮大，就务必承认不同岗位不同层次员工的价值。 　　遗憾的是，近年来有的企业一度淡忘了这些常识。一些人片面理解"人才"的内涵，只强调高学历，只重视管理层的"白领"，认为这类人才才是企业的"精英"，才是机器中的"大部件"。而一线的"蓝领"，则被视为"小部件"，被认为随便找来一些即可用之，不必那么重视培育和养护，也无须那么珍惜。其实，这是很偏颇的。据报道，如今我国很多产品在设计上并不逊于国外，但有些产品生产出来却不如人家的质量高。这其中，有过硬操作技能的"蓝领"匮乏，是一个重要原因。 　　事实上，有些发达国家如德国，其不少产品之所以能以质量优势占据世界高档产品的出口市场，很重要的一个因素，就是由于他们有世界上一流的高素质技术工人。美国企业很多设计者，大都是知识性兼技能性的双料人才。认为，那些善于在实践中积累和运用知识并有所专长的"蓝领"，即便是"小部件"，也同样是人才，同样不可忽视。 　　管理启示： 　　管理者在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。唐太宗李世民曾说："我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处"。 　　第四章："小问题"体现的管理艺术 　　--你是如何处理这些小问题的？ 　　哲学家说"一界一世界"，从世界的细枝末节看到世界的内在，体会到哲学的艺术。它告诉我们从一个小的事物中可以发现真理。在企业管理中也存在着这样的现象，对小问题的处理方式，折射出了企业领导者的一种管理艺术。如何使问题得以完美解决，完全取决于管理者是否掌握好了这门艺术。 　　让员工把话说出来 　　问题事典： 　　海尔给新员工每人都发了"合理化建议卡"，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。 　　作为一名优秀管理者，是否有必要让员工把话全部说出来呢？答案无疑是肯定的。 　　研华科技1983年成立于台湾，其董事长刘克振曾经说过一句话，"我无法像运动员那样在奥运会上为中国人拿一枚金牌，但我希望能够在工业控制领域为中国人拿一枚金牌"。2004年，研华工业电脑全球营收超过德国Kontron公司，成为全球最大的工业计算机公司。 　　何春盛担任研华科技中国区总经理以来，公司在中国内地的业绩始终保持两位数的高速成长，现在中国内地市场占研华合并营收比重已经达到接近20%，成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。何春盛认为，让员工把话都说出来，是管理中很重要的工作。 　　我一个做记者的朋友曾经对何春盛先生做过一次采访。幸运的是，这次采访的记录，他一直保存了下来。 　　问：我听到研华的员工都很亲切地叫您"春盛"，对这个称呼您喜欢吗？ 　　答：我觉得很习惯了，而且我喜欢他们这么叫。叫名字很容易，重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，还是会给人一种冷冰冰的感觉。可是我原来在惠普工作过很长时间，当我到惠普总部去的时候，我真的觉得很温暖，所以各个公司的企业文化还是不一样的。 　　当一个新人进入一家公司，看到组织结构图，不知道何年何月才能够爬到金字塔的上面去，他会觉得很遥远。但是每一个公司又需要有这样的组织。如果在公司中营造出一种类似家庭的气氛，就会淡化组织的冷漠，因为在家庭中大家都是平等的。这样在公司中虽然有上下级，大家还是会觉得亲切。 　　所以我在公司里面并没有自己的办公室，而是和员工坐在一起。在研华全世界的36个办公室都是这样的。当一个管理者把自己关在一个房间的时候，就代表着他和员工之间划出一个有形的距离。而办公室平常门都关着，员工要进来，到底要不要敲门？员工会有很多顾虑。而且高管把自己关在屋子里，也看不到外面的情况。我坐在员工当中，我看到员工上班的情形，他们也看到我上班的情形。员工不用有顾虑，有什么事情可以随时找我。