小问题，大管理

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第35节：软环境

问：您强调宽松的、利于沟通的气氛，那么您是如何营造出这种气氛的？ 　　答：我5年前刚从台湾来到内地的时候，发现员工们对工作好像并没有多大的兴趣---5点半一下班，人就跑光了。我很奇怪：哪有IT公司是这个样子的？我就去了解，原来这个地方没有公车，所以我做的第一件事情就是把班车发车时间调到6点钟。后来又决定业务人员买车公司可以补贴，业务人员有了车之后上下班比较有弹性，也可以让同事搭车，增进彼此之间的了解。 　　我刚来的时候我们一楼的洗手间还上锁，进去要拿钥匙，他们告诉我因为有很多外面的人来，把里面弄得很脏，所以要上锁。我觉得很没有道理，所以上任之后马上取消上锁，请保洁员勤打扫，让里面保持清洁。 　　还有原来办公室的正门一直都不开，大家上班都从偏门进去，我也要求把正门打开。首先从硬环境上要给大家一个宽松的气氛。 　　问：那么如何营造一个宽松的"软环境"呢？ 　　答：要鼓励员工把话讲出来。有时候我的经理认为员工不应该有一些抱怨，比如薪水太低，工作时间太长等。我说你不要指责他们，这些都很正常。让他讲，这样才不会有问题被盖住。所以我是比较"放任"的，你要"放炮"就放。如果是比较严重的问题，我就召集一个会跟大家沟通说明。 　　比如我们原来存在这样的现象：一个资深的业务人员会占住一个很大的区不愿意放，可他又处理不了那么多。另一方面新来人员又没有多少区域可以跑，因为老人都占住了。这样造成的后果一是不公平，老业务员可以领很多薪水，新人就没有多少薪水。另外老业务员没有那么多时间去照顾那么多区域，对我们的整体业绩也造成影响。 　　后来我们改革，把提成方案改成比例制，比如今年这些客户我给你多少目标，你达到100%，我就可以给你多少奖金。如果你超额了，就可以多拿一部分奖金，但是如果你没有达到，你的奖金会被扣。我们这个制度一公布，很多老业务员反对，认为是对他收入变相的减少。我必须要和他们沟通，一次不行两次，为此我自己还专门做了一个"说贴"来讲这个事情。 　　重大制度的实行你必须要听取员工的意见，而且应当做适度的修改。所以最后我们的政策里面其实有一些修改。修改不是妥协，但是可以让事情实施下去。我年纪比较大了，体会一件事情，有时候一步到位会有很大阻力，那么只要原则方向是对的，分两个阶段改革没有问题。 　　要营造一个敢于说话的环境，第一要在会议上鼓励员工讲话，我刚来这里的时候说实话经常都是我一个人在讲，慢慢的这种情况改变很多了。 　　第二很多员工会发电子邮件给我，我的一天150多封电子邮件都是我亲自去看。另外还要注意的一点就是员工直接对我反映对他的主管有意见，我不会马上就去责备这个主管，而是要观察，然后在适度的环境之下去点拨一下这个主管。我们要创造一个环境是如果你有问题可以和任何一个人去沟通，越过上级的上级都没有问题。但是我们要训练主管去怎样去处理这些问题。有些问题可能要鼓励员工回去和主管再沟通，而不应该直接越过主管做决定。 　　问：您的员工说您会经常在公司里走动？ 　　答：对！比如我在路上走碰到员工，就会和他们打个招呼，有时候就会站在路边和某个人聊起来，目前的工作有否遇到什么困难等，他的很多想法就会利用这个机会反馈给我。员工可能会反映很多问题，比如最近伙食不是很好，这只是一个小事情，但是你听进去就可以去改善。当员工觉得他们提出来的事情主管听进去了，也做了，虽然可能不会达到令他满意的程度，但他也会感觉领导是愿意听员工的。 　　在走动中也会发现问题，比如一个部门环境很乱或者员工上班穿着太随便，我也会批评他们。 　　要与员工保持亲密的距离，这个距离要使你随时可以把脸拉下来。如果亲密到拉不下脸来，你就不是一个公司的主管了。比如员工办活动，只要我在北京一定会参加，他们觉得从来没有一个领导可以和他们这样玩在一起的，我和他们打羽毛球，甚至还踢过两脚足球，晚会我也会参加。 　　但是在工作上我要求非常严格，比如因为800电话是不要钱的，有时有客户就会不打总机而打800电话。连续接了好几个电话都是这一种，我们的客服小姐有些不耐烦了。说我这里不是前台。我说不可以这样---客户怎么知道哪里是前台哪里是后台？所以我请大家来听，接电话的时候不能用这样的口气。应该说你要找某某，那我就帮你转到前台。而不可以让客户觉得是自己做错了事情。 　　问：强调沟通，建立宽松的工作氛围，这和业绩有什么关系吗？ 　　答：上个礼拜我去给一个客户做演讲，他们说在实行KPI，我说KPI很好，但是如果整天在谈KPI，没有软的东西来配合，员工会感觉被你当成机器来使用，他的热情和创造力就不会释放出来，而高科技行业人的智慧和创造力最重要。所以管理要刚柔并济，软硬兼施。所谓"硬"的部分就是规章、制度，"软"的部分就是文化。 　　让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果一位管理者连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条"绿色通道"，使他们的想法第一时间反映上来。 　　从另一个侧面来说，海尔的工作是相当到位的，在新员工提的建议与问题中，有的居然把"蚊帐的网眼太大"的问题都反映出来了。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说"你们愿干就干，不愿干就走人"！把员工当作工作的"乞讨者"，员工还有什么理由留下呢？ 　　因此，让员工完全放心的将心中的话全部说出来，这对企业的发展是益大于弊的。 　　管理启示： 　　员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就有必要主动为他们开通"绿色通道"，让他们把话全部说出来--不管是否合理。作为一名企业管理者，切勿因小失大

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第36节：怎样对待员工偷懒

怎样对待员工"偷懒" 　　问题事典： 　　（1）吴小姐是做销售的，她现在的这份工作，薪水不错，但付出的代价是，不停地出差出差再出差。忙起来，一个月里有20天不在上海，搭飞机跟叫"差头"一样。回到家喘口气，再拎起那只因为不停托运、折旧率极高的"新秀丽"接着上路。 　　一开始还觉得新鲜，两个月一过，苦不堪言。到一个城市，第一件事是订返回的机票，坐出租车去客户公司，路上还在翻文件材料。当天忙完连夜赶回来，一天到晚不是踩写字楼的地毯就是踩酒店地毯，要么就是在车上或者飞机上，连地都不怎么沾。一个城市去过几次之后，闭上眼都能摸到酒店，但其它好玩好吃好逛的，一无所知。那种陀螺一样疯转的感觉，压得吴小姐都喘不过气来。 　　如果不是碰到一个朋友的指点，现在的她可能已经辞职了。办法很简单：出差时想方设法挤点时间给自己--回程机票不要定得太死；出差前先在网上找好自己想去的地方，把酒店订在去客户公司与"好地方"两便的所在；那些熟悉又十分稳定的客户，"少跟他们吃一顿晚饭又不会死"，不如节省下来给自己；最后，在行李箱里备一副耳环和一双高跟凉鞋……哪怕只是挤出一个晚上出去疯玩，比起深夜回酒店倒头就睡、第二天一早就退房赶飞机来，心情绝对天差地别。 　　吴小姐照着朋友的方法做，感觉确实好很多。当然，不可能每次出差都能"偷"到时间，但一两个月有那么一次，在见完所有的客户后，一个人在城市里逛逛，哪里还会"缺氧"？况且，"偷"出来的那个晚上，五星级酒店还是由老板买单，一想到这个，吴小姐就会不自觉地笑了起来。 　　（2）某人力资源经理总结出办公室这样六个偷懒高招： 　　手持文件四处走 　　要知道拿着文件的人看上去像是工作很忙，手拿报纸的人好像要上厕所，两手空空的人会被人误以为要外出吃饭。所以，离开办公座位，一定要有文件在手。 　　时时刻刻用电脑 　　在很多人眼里，埋头敲打电脑键盘的人就是积极工作的人。但谁知道，你在做什么呢？你可以大写情书、计算一下股价、聊聊天……尽管做些跟工作无关的事。 　　办公桌上乱如麻 　　员工桌上太过整齐，反而会令人误会你工作不够勤奋。何况，去年的文件跟今日的文件根本没有分别，为什么不把它们堆放在一起？万一有人来要文件，便可以在文件堆中找出来，显示自己的工作很繁重。 　　常扮烦躁不安样 　　经常带着有急事要办的样子，老板一定以为你尽忠职守。或是在众人面前叹叹气，大家一定明白你面对的压力有多大。 　　深奥词汇满口挂 　　多看电脑杂志，吸收一些流行的科技术语和新产品名词。当开会发言时，这些词汇便大派用场了。领导和同事还以为你是个电脑通，是时下最受重用的新新人类，又怎知你是虚有其表呢。 　　早来迟走样样好 　　不要比你的老板早下班，最好在所有同事都离开后，在你老板面前出现一下。 　　管理者一般都喜欢勤奋工作的员工，可是勤奋并不是每个人都能做到的，有的员工偷懒行为十分明显，有的呢，还假扮勤奋来偷懒，不细心观察还真难看出来。 　　上司固然不喜欢员工偷懒，但有时候偷懒未必是坏事，譬如许多人都有在工作时打瞌睡的经历，多数老板和上司对此表示不满，认为这是员工偷懒的表现，其实医学研究证明，工作时打瞌睡是放松神经的最佳方法，也是保持身体健康的必需条件。对于工作紧张的人来说，打瞌睡不仅不会耽误工作，反而会提高工作质量，甚至还会有意外的收获。美国波士顿大学安东尼教授在《打瞌睡的艺术》一书中指出，白天抽空小睡有助于提高工作效率。百忙中打个瞌睡并非偷懒行为，一个人若因睡眠不足而感到疲倦，在工作中就容易犯错误。疲倦也会导致一个人缺乏创造力。因此一个人在工作时若感到疲倦，不妨小睡１０－３０分钟，以振奋情绪和精神。安东尼教授呼吁老板不要戴上有色眼镜看员工白天工作时小睡。目前，美国已有一些公司允许员工在工作期间小睡片刻，有的公司还设立打瞌睡专用的"休息室"。 　　ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ是资深科技顾问，曾经担任微软、惠普、苹果电脑、ＩＢＭ的顾问工作，他在《别让员工瞎忙》一书中指出："让员工超时工作，反而伤害组织的成效，偷懒则可以提升工作效率"。在财富杂志选出的５００强企业中，那些成功公司的员工，并不特别忙碌，办公室内反而充满轻松活跃的气氛。 　　ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ认为："许多企业都陷入效率与忙碌的迷思中，在知识型经济里，公司若强调的是产品的质而非量的话，让员工偷懒一下又何妨"。 　　他在书中举了有关秘书的例子：秘书是办公室中不可或缺的员工，工作范畴包括准备文件、安排会议、协调工作及辅助老板等任务。西维亚是公司内公认的好秘书，但她只有４３％的时间忙在工作上，其余５７％的时间却在候命。假如把西维亚的时间分给两位老板，表面上她"人尽其用"了，不会再有空闲时间，但这位本来拥有高效率的员工，也因为工作时间被填满，而不能腾出其他空闲时间应付突发的新工作和做必要的决策，这样便产生了副作用，那就是处理工作流程时的速度变缓慢了，不能时刻都保持高效率工作，于是这样的变革只会徒劳无功。 　　企业对员工需要的不是表面上的效率，而是更多的"放松"，让每位员工不必过度忙于例行业务。一位对工作有热诚的好员工，他会利用工作中喘息的机会，去为公司思考新方案，激发脑中的新构想，不但能令员工成长，更能促进工作成效。摩托罗拉已在中层管理人员的例行工作中，加入了准许偷懒的时间；而微软公司，则鼓励员工休假，让员工重返工作岗位时，能带些新构思回来。 　　当然，市场其实就是战场。战争是残酷的，市场的竞争也同样残酷。为了赢得主动，在用人的问题上，有时也需要超越感情的界限，对不够尽心尽力的员工，及时进行警戒或惩罚。 　　曾经，听朋友将过这样一个寓言故事，感触颇深。

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第37节：批评员工应注意的艺术

从前有一个商人，他养了一头驴。他赶着驴走乡串村，傲各种买卖。这叶商人有时贩卖布匹、珠子，有时贩卖水果和新鲜蔬菜"实际上只要能赚点钱的东西，他都卖。 　　有一天，他听说海边的盐很便宜。他想:"我可以贩盐到山里的村子去卖好价钱。"于是，他带上驴子去买盐。 　　盐果然很便宜，商人买了许多盐，驮在驴背上"一路都很顺利。他们来到山间，经过一道狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪" 　　驴挣扎着逆水丽游，溪水把它驮的盐溶化并冲走了，只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续赶路" 　　过了不久，商人决定再去贩一次盐，他带着驴到海边去，让驴驮上盐往吐里走。一到那座狭窄的石桥，驴就想起它曾多么轻易地甩掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故意跌进溪里去，直到盐溶化得一干二净。 　　商人很懊恼，他损失了整整两驮盐，他怀疑驴子在跟他捣鬼。于是就想了个办法来考验和惩罚驴子。 　　这一天，商人来到海边，买了一大驮海绵。驴子高高兴兴地出发了。 　　驴子想:"这口袋真轻，一到了那座石桥就会更轻了。不久，他们来到石桥"驴叉滚到水里去，倒在那儿挣扎，等待驮的东西像上两次一祥溶化掉。 　　司是，海绵没有溶化掉，却很快吸满了水。驴感到背上的口袋越来越重，心想："这是什么东西？""不对劲儿呀！"后来，他觉得自己在溪里直往下沉，就大叫道："救命呀！主人，救命呀！" 　　商人看见驴子被淹得半死，才从水里把它拉上岸。此后，这头驴子再也不敢耍小聪明偷懒了。 　　在企业人力资源管理中，面对员工的"出勤不出力"，变法子偷懒的行为，虽然可以制定许多的管理制度来避免或制止这些不良行为，但是再完善的管理制度也不可能是疏而不露、无懈可击的，总会有这样或那样的一些小漏洞，被一些别有用心的员工钻空子。一旦发现新情况，管理者一定要及时采取有效的措施，即使给予故意偷懒者以惩罚。 　　管理现代企业，采取一些灵活的措施是很奏效的。 　　荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象十分严重。该市卫生机关对此极为关注，他们提出许多解决办法，希望能使城市清洁。第一个方法是：把乱扔垃圾的人的罚金从２５元提高到５０元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻员的人数，然而实施成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两个星期换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾堆进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。 　　在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作要有成效主要还是要靠其用心努力，留得住身、留不住心是徒劳无功的。 　　管理启示： 　　正确看待员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关怀和体谅，会有助发挥员工的工作积极性和创造力。 　　批评员工应注意的艺术 　　问题事典： 　　西周时期的宋国是地处中原腹地的一个小国。自周武王火商，由周公赐地对侯以来，这个由殷商后裔掌管的小国统治者一直过着苟且偷安、无所作为的生活。乃至春秋末年，强大的齐国起兵攻打宋国时，宋王还没有警觉。他虽然派了人去了解齐兵进犯的情况，但是对打听消息的人提供的情况并不相信。他派的探马回来说："齐兵已经迫近，都城里的人都很恐惧。" 　　宋王身边的大臣却说："他这种说法分明是在动摇人心，是一种内自生矿的表现，自己先从内部腐烂了。以宋国的强大和齐国的弱小而论，哪里就会危险到这种地步呢？" 　　宋王听了这样的解释，立即以欺君之罪杀了那个探马。紧接着，宋王又派一个人再去了解齐兵的动向。探马回来以后说的情况和前一次没有两样。宋王愤怒之下叉命杀了这个探马。在很短的时间内，宋王竟一连下令杀了3个探驮 　　随后，宋王又派了一个人出去侦察。这个人出了城没走多远就发现了齐民他在回城的路上碰到了自己的哥哥。哥哥问道："齐国马上就要兵临城下，宋国的都城危在旦夕，你现在打算到哪里去？" 　　弟弟回答说："我受宋王之遣出来侦察敌情，没想到敌人已经这么近了。我正想回城报告敌兵迫近、国人恐慌的情况，但是又怕落得如同前几个探马那样的下场。讲真话会死，不讲真话被人发现恐怕也会死，所以此刻我不知如何是好？" 　　他哥哥对他说："你千万不能再报告实情了。只要不是立即就死，即使齐兵攻破了城池，你还有一线逃生的希望。然而你若报告了实情，肯定会比别人先死。" 　　弟弟按照哥哥的意图去做了。他回报宋王说："我出北门骑着马跑了好大一阵工夫，连个齐兵的影子也没见到。刚才进城后我看到各家各户都很安定。" 　　宋王听了这话非常高兴。那些粉饰太平的大臣们借机表功地说："先前的那几个探马真死得应该。"欢喜之下，宋王赏了这个探马很多金钱。 　　此后不久，城门外齐兵胜旗如林、杀声震天。宋王看到大势已去，悔之莫及。他在仓惶之中带了几个护身的将领，匆忙跳上马车逃跑了。 　　因为形势紧迫，没有人去追究这个撒谎的探马。他趁都城上下一片混乱，迷离了宋国。后来他在别的国家竟然成了一个大富翁。 　　宋王及其宠臣仅凭自己的主观意愿去判断别人言行的真伪，结果弄得国破家亡。 　　企业管理中也是一样，批评下属一定要以事实为根据，千万不能根据推测，盲目下结论，使下属蒙冤，自己也可能因此受到伤害。作为一名管理者，批评是要讲究艺术的。

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第38节：什么行为应当受到奖励

批评是一种艺术。作为管理者，能以一种幽默的方式责备对方，这是最好不过的了。在玩笑中提醒了对方，也在玩笑中告诉了对方自己不在意。如果能在私下里提醒，而不是当着许多人的面，那就更巧妙了。 　　有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批语、批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机。 　　批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。所以在批评前要弄清事实真相。而且批评最好能单独进行，如果找上几个领导一起批评，那就成批斗会了，结果会让对方感到无地自容，甚至对生活都会失去信心。如果能在办公室单独进行，即使其他人也知道，但至少他会有一种侥幸心理："领导批评我好像没人知道。"领导在批评下属时应尽可能营造轻松一点的气氛，比如以关心问话开始，或者以聊家常开始，都能让批评具有一些人情味，也能体现你的关心。 　　虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。"对事不对人"不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。 　　如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后，下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。 　　一家著名的电机制造厂召开管理人员会议，会议的主题是"关于人才培训的问题"。会议一开始，瑞恩斯董事就用他那特有的声音提出自己的意见："我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系形同虚设，虽然现在有新进员工的职前训练，但之后的在职进修却成效不大。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，很难与当今经济发展的水平相适应，因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高。所以我建议应该成立一个让员工进修的训练机构，不知大家看法如何？" 　　总经理说："你所说的问题的确存在，但说到要成立一个专门负责培训员工的机构，我们不是已经有员工训练组织了吗？据我了解，它也发挥了一定的作用，我认为这一点可以不用担心……" 　　瑞恩斯说："诚如总经理所说，我们公司已经有员工训练组织，但它是否发挥实际作用了呢？实际上，员工根本无法从中得到任何指导，只能跟着一些老员工学习那些已经过时的东西，这怎么能够将员工的业务水平迅速提升呢？而且我观察到许多员工往往越做越没有信心。" 　　总经理说："瑞恩斯，你一定要和我唱反调吗？好，我们暂时不谈这个话题，会议结束后，我们再作一番调查。" 　　就这样，一个月后公司主管们重新召开关于人才培训的会议。这次总经理首先发言："首先我要向瑞恩斯道歉，上次我错怪了他。他的提案中所陈述的问题确实存在。这个月我对公司的员工培训进行了抽样调查，结果发现它竟然未能发挥应有的功效。因此，今天召集大家开会是想讨论一下应该如何改变目前人才培训的方法。请大家尽量发表意见吧！" 　　总经理的话一出口，大家就七嘴八舌地提出建议，但令人奇怪的是，这一次瑞恩斯董事協一语不发地坐在原位，安静地听着大家的建议，直到最后他都没说一句话。 　　会议结束以后，总经理把瑞恩斯董事叫进办公室会谈："今天你怎么啦？为什么一句话也不说？这个建议不是你上次开会时提出来的吗？" 　　"没错，是我先提出来的。不过上次开会我把该说的都说了，其实那天只是想引起总经理你对这个问题的重视罢了，现在目的已经达到了，我又何必再说一次呢？还不如多听听人家的建议。" 　　"是吗？不错，在此之前我反对过你的建议，你却连一句辩解也没有。今天大家提出的各种建议都显得很空洞，没有实际的意义，反倒是你的沉默让我感到这个问题带来的压力。这样吧，这件事就交给你去办好了！从今天起由你全权负责公司的人才培训工作。请好好工作吧！" 　　"是，谢谢您对我的信任，我一定会努力把这件事做好！" 　　实际上，沟通是解决问题的最佳方法。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。请记住：管理也是一门艺术。 　　管理启示： 　　有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批语、批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机，让你的批评艺术更具魅力。 　　什么行为应当受到奖励 　　问题事典： 　　许多人都看过马戏团的表演，马戏团中有许多可爱有趣的动物演员。其中有个节目叫"小狗做算术"。每次当教练员举起一个数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。大狗熊表演骑自行车，每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次可能教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒。这只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员亳无办法。 　　动物，也包括高等动物人类本身，有一种天性就是"他们会去做受到奖励的事情"。在企业管理中，奖励其实也是一种艺术。 　　为什么这么说呢？在企业人力资源管理理论中，招聘、培训和激励是三个重要环节。对于激励这个问题，不少民企老板会说，奖励无非是奖励先进，奖勤罚懒，奖励对企业贡献大的员工，这有何难？事实上，对相当多的企业，特别是民营企业而言，其发展的最大障碍就是我们所希望的行为和我们所奖励的行为之间有很大的距离。问题就这样被提出来了，即"什么行业应当受到奖励？"在莱波夫的书中，这个问题被称为"神奇问题"，可见十分重要。通俗地说，大多数企业家知道应当奖励，却往往不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至往往会错误地奖励那些本不该奖励的人和事，因而给企业带来严重甚至是致命的损害。那么企业家们在奖励问题上常犯哪些错误呢？为什么这些错误会严重地损害企业的生存和发展呢？

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第39节：奖励的问题

我认为，问题就出在这几个方面。 　　★只奖励短期行为，忽视从根本上解决问题的长期行为。 　　有一家民营企业有两个分厂，设备都是从国企买来的二手货，已经生产了不少年头。机器经常出毛病，只能勉强维持生产。可是他们的产品在市场上畅销。在这种情况下，甲分厂的厂长提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加生产。乙分厂的厂长则向老板保证，利用现有设备，加班加点，可生产出更多的产品投放市场，为公司赚取更多利润。如机器出问题可采取带病坚持工作、哪坏修哪的办法，先挡一阵再说。此意见获得老板赞赏。结果，乙方厂产量大增，因而销售额也大增。老板十分高兴，给乙分厂厂长以重奖。半年之后，由于产品质量存在严重问题，用户纷纷要求退货，使企业陷入困境。而甲分厂厂长在这段时间内，踏踏实实地对现有设备进行改造，老板很不情愿地拨了有限的改造资金。改造期间，仅维持了有限度的生产。但改造完成后，产品质量和产量都有了很大的提高。当乙分厂客户纷纷要求退货时，甲分厂生产出来的优质产品正好解了公司燃眉之急。老板这时才如梦初醒，原来他支持和奖励乙分厂厂长是犯了多大的错误，差点毁了自己的企业。 　　这是典型的只奖励短期行为，而忽视从根本上解决问题的长期行为的例子。 　　★只奖励顺从听话的员工，忽视那些有主见、有创意的员工。 　　有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为是价格订得偏高，决定降价２０％，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。只有一个人表示，问题不是出在售价，而是出在售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将该销售额给予推销人员分红。在降价后一个月左右时间内，销售果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给报章和电视台。而他们的竞争对手却推出新型产品，且广布服务网点并承诺售出的产品如有问题，维修人员会在２４小时内到场解决。结果是该企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。 　　可见老板是只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，给企业带来的危害，有时可能是致命的。以上的例子还说明，人们会积极去作受到奖励的事情。但销售的奖励越多，给企业带来的损害越大。因此民企老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确地奖励视为最重要的管理原则，并不为过。 　　★只奖励表面上勤奋工作的员工，忽视那些讲求效率的员工。 　　在企业的办公室里和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而下班时间超过了一小时，他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有较高职位的空缺，就会优先提拔这些员工。可是你如果仔细观察一下，这些员工在上班的时候并不是紧张地工作，当老板不在的时候，看报的，聊天的，甚至干私活的比比皆是。一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。而另一些员工，一般总是按时上下班，但工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，因此总能较好地完成任务。但是因为他们总是一下班就走，而且看不起那些总是加班加点的员工。往往下班时间老板来巡视时，他们已经走掉了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人。 　　对比之下，对已经走的人自然心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起民企老板的深省。一位专家说过："如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。" 　　我们常说，效率是企业的生命，你能想象一个到处充满了磨磨蹭蹭、漫不经心的工作气氛会带给企业生命力吗？以这种方式来工作的员工会给企业带来进步吗？不少企业看上去员工都忙忙碌碌，但工作效率奇低。老板们是不是应当反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工。都问一问自己那个神奇的问题"什么行为应当受到奖励？"不要小看了这件事情，弄得不好，丧失了效率的企业，必将失去生命。 　　不过，管理者还应该值得注意的是，生活中，很多人持有"便宜无好货"的观点，明明是价廉物美的商品，如果你免费送给他，他可能会怀疑这是假货。 　　一位老农在喂牛时，不断把草料铲到牛棚的屋梁上，让牛昂着头去吃。旁人看了好奇，问：你为什么不把草料放在地上，让牛吃得更方便呢？老农说：这种草料不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但我把草放到它勉强可以够着的屋梁上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。 　　管理也是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候，一个头街、一份奖品，哪怕官职再小、奖励再薄，也不要轻易授人，最好的方法就是激励下属通过公平竞争去获得他应得的一份。诚如哲人所云："授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。" 　　★为什么会助长跳槽？ 　　一般来说老板都不喜欢自己的员工动不动就跳槽。可是你有没有想过，可能是你在鼓励员工跳槽。有的公司往往给从外面挖来的人非常高的薪水，而不是从公司内部优秀人才中晋升，以至于公司内部的优秀人才意识到，要得到更好的待遇就要先从别处得到更好的待遇，然后以离职相威胁。只有在这时老板才发现原来这个员工对公司很重要，不得不给他加薪。但这样做之后，员工心里仍有疙瘩，总觉得老板是被迫给自己加薪，日后遇到有更高薪酬的机会，仍会选择离开。 　　一家公司业务遇到挫折，需缩减支出。人力资源的经理马上建议裁员，老板也非常支持这样做。结果一下子裁员15%，工资支出是节约了，提出这方案的人力资源部经理也得到了老板的花红奖励。可是这样做的后果是，其他员工个个心惊肉跳，毫无安全感，不知什么时刻会被炒鱿鱼。所以一有合适机会就会跳槽到其他公司，先炒了老板的鱿鱼。结果使公司骨干流失过半，元气大伤。有的公司则不然，当公司碰到困难需要节省开支时，老板会首先从其它地方入手，实在需要缩减工资总额时，也是尽量采取减薪的办法，或者员工轮流工作，减少工作天数等办法，这时老板往往自己也带头减低收入。这样做既可使公司渡过难关，又避免了裁员，因而留住了员工的心，增强了员工的忠诚度和归属感。只有这样当公司遇到困难时，员工才会和老板站在一条战线上共同奋斗，渡过难关，使公司浴火重生。 　　因此，管理者要仔细地惦量，为什么有时自己会犯在无意中助长跳槽的错误。这时候你不妨问一问那个神奇的问题："什么行为应当受到奖励？"

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第40节：效率

★要对抗，还是要团队精神？ 　　市场经济的特点就是竞争，因此不少管理者在自己的企业内部也引入竞争，这本来没有错。但是，如何引入竞争就大有学问了。 　　一家颇具规模的民营企业在全国各大城市都建立了分区销售点。老板决定各销售点之间展开销售额竞赛，哪个区销售额高就重奖哪个分区的经理。竞赛进行的热火朝天，优胜的分区经理，果然获得了可观的花红奖励，可是不久，其它分区投诉说，优胜的分区经理派人越界在其它分区拉客户，侵犯了别区利益。而且这些跨区的客户得不到应有的分区服务，也纷纷投诉，大大影响了其它区的销售额。 　　还有一家企业日夜两班生产。老板让日夜两班之间展开竞赛，哪个班产量高，哪班有重奖。竞赛的结果大大出乎老板的意料，两班的生产量均有下降。原来，两班的员工为了争得奖金，利用制造机器故障藏起工具等手段来刁难对方，结果是两败俱伤。 　　在制定奖励制度时，往往只强调竞争，而忽略了团队精神的重要性。一个企业越是在竞争激烈的情况下，越是要强调团队精神。老板绝不能奖励那些没有团队精神，只顾自己出风头，抢业绩、争奖金的人。这种人既使能暂时使企业获益，长远而言对企业是十分有害的。这种人往往会提高自己，打击别人。在同伴遇到困难时，不会伸出援手，甚至会挑拨老板和员工之间，员工和员工之间的关系。所以，管理者要再想到想那个神奇的问题："什么行为应当受到奖励？" 　　管理启示： 　　效率是企业的生命，你能想象一个到处充满了磨磨蹭蹭、漫不经心的工作气氛会带给企业生命力吗？以这种方式来工作的员工会给企业带来进步吗？不少企业看上去员工都忙忙碌碌，但工作效率奇低。管理者是不是应当反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工。都问一问自己那个神奇的问题"什么行为应当受到奖励？"不要小看了这件事情，管理不好，势必导致企业丧失效率。 　　如何解决会议中面对的困难局面 　　问题事典： 　　某公司销售部门就目前销售业绩不佳的问题召开了一次会议,会议参加人员是各个团队领导和员工代表,部门领导张经理为这次会议的主持人.张经理让会议准备人员把会议的时间,地点提前告诉了参加人员,并对会议上要讨论的问题提前发送给他们,让他们准备自己如何在会议上发言,提出自己的观点和建议. 　　但是事实上会议的召开并不是那么顺利,首先会议开始的时间到了,但是参加人员并没有到齐,会议大概开始了10分钟以后,团队成员小王才到会场. 　　会议进行一半的时候,有的人员将自己感兴趣的话题提了出来,大家讨论起了现在政府机构减员的事情,张经理为了把他们的注意力拉回会议的主题上来.张经理趁机让员工小李对目前销售情况提出自己的建议,小李本来就是一个擅长演讲的人,他滔滔不绝的讲起来,并没有考虑其他员工的感受,有的员工对他的建议并不赞同,有些人就交头接耳地低声说起来.这时员工小张针对他的意见提出了自己的看法,两人的看法不同,争论变成了争吵. 　　开会时，常常遇到老板不满意某位同事的报告或观点，或会议进行一半时，同事因意见不同而造成尴尬的气氛。作为管理者，该怎么打圆场，好打破僵局，继续进行会议呢？ 　　若是公司内部会议进行一半时，上司因不同意某位同事的想法而加以斥责时，其它同事可以试着先以"异中求同"的方式来化解僵局。 　　由于与会者都是针对某一特定议题，透过会议来彼此讨论观点，其中必有部分相似之处，而非只有"零"或"一百"两个极端的战争。因此，其它人可以先分析主管的想法，再罗列另一位同事的观点，例如"主管，你的想法有A、B、C，而他的意见是A、C、D，其实你们都认为A与C是可行的"，找出中间交集之处后，特别针对相似之处加以讨论来和缓尴尬的气氛。 　　如果上司当时是对某位部属的情绪反应、或是同事间意见不同时，那么，我建议最好的方式是停止争吵，由会议主持人宣布休会5至10分钟，先让双方冷静一下，气氛稍稍和缓之后再持续会议讨论。 　　另外，你也可以先跳开这个争议的话题，选择有趣的议题或争议性较低的议题来讨论，同时，个性较为活泼、广为大家接受的同事可以主动胡扯些适宜的话，来化解突然冷却的气氛、打破僵局。当气氛和缓后，再继续进行议程。 　　除了公司的内部会议时有尴尬情景发生，对外的会议，尤其是对客户报告或讨论的会议，也常会有意见相左而争执不下的情形。 　　异中求同是一个最有效化解尴尬的方式。先综合列出客户的想法，再聚焦点出双方意见相近之处，特别集中讨论，同时提出适宜的解决方案。 　　但所有打圆场的方式都不如事前做好准备工作、避免僵局的方式来得有效。在与客户开会前，公司内部先预演，设定好讨论议题的顺序，针对可能会受到客户质疑或较为敏感的议题，先做好沙盘推演，甚至先假设客户可能提出的各式问题，准备最为合宜的答复，并且及时提出解决之道。 　　会议前若有充分的准备，就能尽量避免会议僵局，也就不用时时出来打圆场了。 　　管理启示： 　　所有打圆场的方式都不如事前做好准备工作、避免僵局的方式有效。在与客户开会前，公司内部先预演，设定好讨论议题的顺序，针对可能会受到客户质疑或较为敏感的议题，先做好沙盘推演，甚至先假设客户可能提出的各式问题，准备最为合宜的答复，并且及时提出解决之道。 　　如何防止员工的欺诈行为 　　问题事典： 　　比尔·凯瑞是一家小公司的董事长，当他所信任的记账员在1999年一月份的一个周末辞职后，他的退休也随即推迟。 　　当比尔检查自己的账单是否付清的时候，发现这个记账员分别签下了两个总数为１万美元的支票来付清她自己的信用卡账单。为了掩盖其行为，她伪造了比尔的签名并且把这些支票记录为公司支出。比尔说，当他指出她所进行的欺诈的时候，她便立即中止了自己的行为，恳求得到他的原谅并且声称这是她第一次这样做。 　　但是美国联邦调查局调查显示的却是另一种结论。最后，她不得不为自己在过去五年内盗用了公司２５万元的罪行辩解，但比尔认为她盗用公司资产的实际数量可能要将近５０万元。比尔为了自己退休后的生活而累积了３３年的积蓄现在全部没有了，尽管法庭判决那个记账员１８年有期徒刑以及偿还所有赃款，但比尔也不太可能拿回自己的钱。到目前为止，他所得到的赔偿只有１千元左右，这迫使５６岁的他不得不把自己的退休时间无限地向后延长。

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第五部分：

面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的大家庭感情的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。

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第41节：激励要素

员工对公司进行欺诈的行为出现在所有类型的企业中，小型的、中型的、大型的以及营利型和非营利型的公司中都曾出现过类似被欺骗的遭遇。 　　２００２年的有关报告表明，有欺诈行为的雇员侵吞了公司６％的利润，这个数字意味着每年６０亿美元。而自１９９６年起，每起事件涉及的金额从８万元上升到了１５万元。 　　员工的欺诈行为不仅造成了公司财务方面的损失，从另一方面来看，这种欺诈的行为转移了公司管理的注意力并且降低了员工的士气。而更严重的是，像银行、慈善机构以及金融机构也由于商业企业中出现的员工欺诈行为所造成的影响而失去了它们的信誉。 　　为了减少员工欺诈行为的发生，最好对导致员工私吞企业资产的三要素进行调查。我认为，造成欺诈行为的三要素包括：动机、时机以及合理的借口。 　　动机的产生是由于员工个人经济上的压力，例如医药费、学费、赌债以及因为生活方式的改变而造成的支出等等，除此之外还有一些是由于员工感到自己的现状不能和其他职员相比而产生了这种动机。 　　2000年6月7日，李某与深圳某咨询有限公司签订了一年的劳动合同。合同中特别约定，李某必须保守该公司的商业秘密，否则承担违约损害赔偿责任。李某也书面承诺：在其受雇佣期间得到的相关情报，诸如顾客资料、支付体系、合约事项等，全部作为保密事项。如有违反，李某将被受到革职处分，同时赔偿公司的经济损失。 　　由于李某工作出色，公司对其颇为满意，双方的劳动合同一直延续至2005年6月到期，李某也由普通的业务员做到了中层管理职位，后来又当上了业务部门的经理。然而就在不久前，这家公司发现，李某在工作之余又同别的咨询公司签订了一份兼职协议书。其合同中明确约定，李某是另一家公司的"兼职业务员"，李某为兼职公司联系所签的咨询合约按咨询费的20％提成。李某没有向自己的受聘公司提起这件事。公司认为，李某此举违反双方之间的合同约定，而且存在主观欺诈恶意，遂向法院提起诉讼。 　　时机的出现意味着员工所在的职位可以直接接触到公司的资金、物品以及其他资产，并且可以随意地支配。 　　合理化则是员工为说服自己进行欺诈的借口，他们或许会认为这只是贷款的一种形式，或是认为自己的工资比其他员工低，认为老板花费得太多或是其他人也是这样做的等等。 　　好消息是如果雇主可以排除或是减少三要素中的任意一个，他们都可以杜绝员工欺诈行为的可能性。 　　而这三要素中的动机，则是职员们从本质上无力抗拒的。毕竟，你无法改变员工的消费习惯和生活方式，而员工自己也无法预料自己的意外开支，例如医药费。幸运的是，ＨＲ专家降低了时机和合理化借口这两方面因素造成的影响：首先，严格筛选求职者以避免出现欺诈行为的产生；其次，提高公司的整体素质以确保员工的道德观以及价值观不允许他们产生欺诈行为。 　　管理启示： 　　员工的欺诈行为不仅造成了公司财务方面的损失，从另一方面来看，这种欺诈的行为转移了公司管理的注意力并且降低了员工的士气。为了减少员工欺诈行为的发生，作为管理者，最好对导致员工私吞企业资产的三要素进行调查，即：动机、时机以及合理的借口。 　　"激励要素"与"保健因素" 　　问题事典： 　　财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫财务部员工小马，通知其他人晚上吃饭。 　　快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。 　　"呃"小李对小马说，"你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。" 　　"得了吧"小马不屑的说到，"他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。" 　　"别不高兴了，"小李说，"走，吃饭去吧。" 　　陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 　　陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行"小恩小惠"。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添"润滑剂"，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行"小恩小惠"是正常的，没有任何"小恩小惠"才反常。但是陈经理的"小恩小惠"得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，"小恩小惠"就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。作为一名管理者，这是错误一。 　　公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么"克扣"其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是陈经理的错误之二。 　　后来，陈经理在一次主持会议时说："我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。" 　　话是说得冠冕堂皇，但销售部的经理却反驳道："是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。"

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第42节：适度距离

销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？无疑，是小李告诉的。如果老板要是仔细追查的话，陈经理被通报批评是免不了的。 　　那么，面对如此尴尬的问题，陈经理到底该如何是好呢？ 　　作为管理者，陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。不过，面对下属的误解也不要逃避，今天"满腹委屈地躲进自己的办公室"，明天呢？难道要"满腹委屈"地去上班吗？这样不是解决问题的办法。 　　陈经理思考过后，装没有听到，而是走进去边说边招手："小马，现在有空吗？我有事情找你。" 　　小李看到这样，为了掩饰他刚才和小马聊"八卦"的事实，说："小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。" 　　于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。 　　陈经理对小马说："最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？" 　　小马感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。"没有什么特别的，一切正常。" 　　"哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。" 　　小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说："培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。" 　　陈经理点点头，关注地看着小马说："上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。" 　　小马感激地看着经理说："那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。" 　　陈经理身体向后一靠，放松地说："培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。" 　　小马感激地说："多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。"等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说："小马，等一下。"小马回头说："还有什么事，经理。"这时陈经理严肃地说："以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。" 　　这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？ 　　管理启示： 　　作为管理者，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，所以对员工来说，"小恩小惠"就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。 　　管理者与员工的"适度距离" 　　问题事典： 　　1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。 　　这位真是"有眼不识泰山"，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志--美国《电信》月刊选为"世界最佳经营家"的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。 　　哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。 　　正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。 　　人际关系上常常也有"马太效应"的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张"人际关系应保持适度的距离"。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明"适度距离"理论不无道理。 　　斯通对"适度距离"身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而"家访"。 　　现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。 　　面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。它是医治企业官僚主义顽症的"良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润滑剂"。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭感情"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。 　　公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭"，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。 　　1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，"我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。"斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。 　　三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些"优秀人才"待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

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第43节：大家庭观念

事情虽小，却能反映出通用公司的"大家庭观念"，反映了员工与公司之间的充分信任。 　　通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用"静默沉思"法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常"静默沉思"的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。 　　而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。 　　哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。 　　公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12-14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。 　　企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。 　　通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的"民主化"人事管理，称为"建言报告"，引起管理界的瞩目。 　　专家们认为，"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。 　　此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份"施政报告"，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天"厂长"。"一日厂长"9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见，都详细记载在《工作日记》上。 　　各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经"一日厂长"签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，"一日厂长"可申诉自己的意见供其参考。 　　这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。 　　通用电气公司的日本子公司--左光兴产公司还实行一种特殊的"无章管理"，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行"无章管理"以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。 　　管理启示： 　　作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。人际关系应保持适度的距离。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明"适度距离"理论不无道理。 　　如何给予员工坦率的反馈 　　问题事典： 　　我该如何向一位非常能干的员工传达：如果他停止诋毁他的工作伙伴，那么他突出的表现将获得更大的赏识？或者对一位不讲个人卫生的员工应该说些什么？如何才能鼓励员工直率地对我的措施进行评价，而不用害怕我会因为他们的批评而实行报复？ 　　很难对一位员工讲，他或她工作不力或没能完成任务。至于一些将阻碍他们提升的更个人的问题，诸如粗鲁，不顾及他人或衣冠不整等，就更加难以启齿。 　　大多数管理者都在努力解决对员工应该坦率到何种程度这一问题。对员工来说，得到坦白而诚恳的反馈是多么重要。 　　为了在现有工作中成长及获得提升的机会，他们有必要知道他们哪些地方做得好，哪些地方需要改进。但是，坦率有时会与激发和鼓舞员工自信心的管理手段相冲突。 　　史蒂夫·克尔(是通用电气公司负责领导层发展的副总裁，并负责该公司在纽约州的培训中心。他指出，我们都欢迎坦率，"但它不会自发产生。" 　　他说："从我们学说话时起，我们就被教导说谎──而这被称为礼貌。"这是事实，但"领导者不应持否定态度，而应该持建设性和肯定的态度"。管理者与员工以及管理者与管理者之间避免坦率交换意见的情况也是可以理解的。 　　在通用电气，对经理工作的评定部分来自他们提出和接受坦诚反馈的能力。每年，他们都必须根据业绩曲线对每个员工进行1至5，或高到低的评级，并且鼓励表现最差的员工另谋他职。 　　克尔称："有些人认为那样做太冷酷，太无情，"但他认为以错误的希望欺骗员工才是更冷酷的。 　　例如，一位员工从未得到提升，也从没有被告知原因，他最终会感到沮丧。某天，他想离开公司了，但在公司混了25年后，其他地方也没人想要他。克尔说："他最终丢了饭碗。如果早些告诉他，情况就会好些，'我可能判断不对，但依我来看，你在这儿不会升职，'然后给他一个找到更合适职位的机会。" 　　同样，通用电气也鼓励员工告诉他们的上司，上司哪里不对，哪里需要改变。为了保证员工在开诚布公地讲出观点时感到安全，他们的反馈可采用匿名方式。 　　克尔回忆起，他在通用电气共同工作的一组员工是如何公开地告诉他，他"行为失当"。他们表示，克尔把同一个任务交给两个或更多的人去做，似乎不相信他们，这样也导致了员工间的矛盾。 　　克尔说，虽然他最初否认他想激起员工之间的竞争，但他后来理解了他们的反应，并意识到这些任务应该更好地区分。 　　即便是最坦率的经理也认为，对不当的个人行为做到坦率十分困难。 　　明尼阿波利斯一家制造公司的一位经理就碰到了头疼的事儿：一位员工正与其他部门的同事谈恋爱，员工们经常看到她在公司的休息室里热烈亲吻拥抱她的男朋友，而其他员工观察议论他俩，浪费了时间。这位经理考虑了数周，不知如何向他的下属谈这件事。