我国民营企业社会责任战略研究

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第五章：我国民营企业社会责任战略管理体系的建立
5．1我国民营企业社会责任战略与企业发展战略的融合
所谓企业社会责任战略与企业发展战略的融合，即将企业社会责任战略纳入到企业长期发展战略中来，使其成为独具特色的企业竞争优势的提升器，为企业发展战略目标的实现和企业长期稳定发展而服务。企业社会责任战略与企业发展战略的融合对于企业社会责任实践的成功实施起着非常重要的作用。首先该过程有利于企业发现晕轮效应好的企业社会责任主题，获得更多的社会关注和大众好感；其次企业在该过程中将自身的发展目标、自身的能力和企业自身的状况进行综合的分析，确保企业的选择能突出其特色，为获得竞争优势奠定基础。本文将从理念层面和执行层面两个方面来进行分析。

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5．1．1 理念层面融合

从理念的层面讲，企业发展战略的核心理念是为股东创造财富；企业社会责任战略核心的理念是为社会整体创造财富。而共生理论认为，为股东创造财富本身就是为社会整体创造财富的一个组成部分，同时要持续地为股东创造财富就必须同时增加社会的财富。因此，在共生理论的视角下，承担社会责任和企业的经营管理并不是完全对立的两个方面，两者反而在对立中也有相互依赖的属性。 从表面上看企业发展战略和企业社会责任战略两者对立的。这是因为在一定的期间和特定的环境下企业的资源是一个确定的值。因此，相对而言社会责任方面消耗资源多了，用于经营管理的就少了。不过，从更深的层次上来看，企业的经营管理和社会责任并不是一个简单的此消彼涨的关系。
一方面，企业在社会责任方面的投资并不是没有了，相反这些投资沉淀为一种“社会资产”，它会为企业的生存和发展创造一个良好的社会环境。根据共生理论，企业并不是独立存在于这个社会中，而是与其所在的环境有着紧密的联系。一个企业的生存和发展不仅仅依靠企业本身的资源，还需要利用到很多的其他社会资源。不过传统的企业发展理论忽视了那些隐性的社会资源对企业发展所起的重要的推动和保证作用。比如说在人们对环境保护还缺乏正确认识的时候，企业在排污的同时，自然也不会考虑到环境治理的费用。但事实上，企业在生产的过程中的确耗费了自然资源，同时又没有给相应的对价。问题是，这样的免费资源的获取终究是要偿还的。因此，从共生理论的角度来看，企业履行社会责任其实是为其他一些隐性资源给付对价的行为，而也只有这样，才能使得企业能够持续地使用这些隐性的社会资源，从而保证企业的可持续发展。 另一方面，从共生理论的角度看，积极履行社会责任应该是企业的一种价值观。这是由社会责任的投入与回报的模糊性决定的。企业承担社会责任，其投入和产出之间的关系是不明确的，至少在定量方面是不够明确的。然而，每一个企业是其所在的共生圈中的一个共生单位，其行为也必然会通过一定的媒介影响到共生圈内的其他共生单位，甚至最终会影响到整个共生圈内的共生环境。因此让企业具备一个履行其社会责任并且维护良好共生环境的价值观是十分必要的。只有在这样的价值观的指导下，企业才有可能抛开眼前的和局部的利益，将社会责任的履行看作是一种对所在共生圈的承诺的履行，而不是一种可以精确算出的净利润的交易行为。
综上所述，根据共生理论，企业的社会责任战略和企业发展战略从本质上讲并不是一个竞争(资源)的关系，而更多的是一个合作的关系。企业通过良好的企业发展战略的规划和实施使得企业拥有一定的资源；同时企业投入一定的资源来履行其社会责任，提高其共生圈内的共生环境的质量，进而使得企业的企业发展战略有一个更好的实施环境，从而使得企业进入一个良性循环，最终实现可持续发展。

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5．1．2 执行层面的融合

5．1．2．1 内容的融合
从内容上来看，企业的社会责任模块和企业的研发模块及市场模块之间最大的区别在于，企业社会责任本是在原有的工作中再考虑社会责任这一约束条件。例如，企业在处理生产过程当中的问题的时候，还要再考虑生产过程中的环保问题，而不是将环保作为一个单独的问题来考虑。因此，作者认为从内容上讲，企业的社会责任对原有企业运营管理表现出一定的依附性。当然，不同的战略模块在依附的机理上是有所不同的，笔者将从生产，财务和人力资源三方面来分别加以阐述。
第一，生产模块。由于不同的行业其生产的行为模式有很大的差异，所以不同行业的生产模块和企业社会责任的融合机理是不同的。一般来说，在重工业中，由于其生产过程本身对自然环境的压力就比较大，比如钢铁行业在生产的过程中会产生浓烈的粉尘和巨大的噪音。因此，在重工业中，生产模块和社会责任在内容上的融合机理就是通过生产技术的改进来降低生产过程本身对环境的压力。跟重工业相比，轻工业的生产过程对环境影响不大，但轻工业生产出来的产品却有可能对环境造成巨大的破坏，比如汞电池、不可降解的塑料制品等。因此在轻工业中，其生产模块和社会责任的融合机理更多的是通过技术改良，增加产品和环境的友好度。在高科技行业和服务业中，由于其生产过程更多的是脑力劳动而非体力劳动。因此，在这些行业中，生产模块和社会责任之间的融合机理更多的是集中在人身上。在这些行业中，企业能否切实履行劳动法中关于员工的福利制度，能否真正地尊重员工的权益等这些是这些行业的生产模块和社会责任融合的焦点所在。
第二，财务模块。从表面上看，企业财务模块的工作内容是和社会责任离得最远的。然而从企业的组织功能的角度看，企业的财务模块和社会责任却有密切的联系。从功能上讲来说，财务的功能是以会计数据的形式反映企业的运营状况，并通过对会计数据的分析来支持和引导企业的运营决策的制定。因此，企业财务模块天然地充当着企业运营情况评价人的角色，而评价标准的改变必定会影响到评价的结果，从而对管理者产生正向或负向的激励。由此可见，如果财务模块的评价体系是倾向于社会责任的履行的，就会激励企业管理者积极履行社会责任，反之则会阻碍企业管理者履行社会责任。
第三，人力资源模块。随着科学技术的发展，人在企业中扮演着越来越重要的角色，这是因为人才是任何科学技术发展和有效应用的最根本的动力源泉。所以在科学技术飞速发展的背景下，从内容上将人力资源模块和社会责任融合在一起就显得越发的重要了。从企业的本质上讲，企业和员工的关系是一种契约的关系。企业在跟员工签订劳动合同的时候并没有详细规定员工的工作，而只是规定了一个大致的内容，这么做的目的是为了节约交易成本。因此，企业对于员工的责任在一定的时候也是模糊不清的。但企业和员工的共生度在很大的程度上就取决于企业在这块“灰色地带”上的作为。需指出的是，本节所指的人力资源和社会责任的融合是普遍意义上的融合，是原则上的企业对员工的投入，这是区别于前文中高科技行业中的对人的社会责任的。

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5．1．2．2 组织结构上的融合
由于企业社会责任的履行，需要企业高层领导的支持，所以企业建立企业社会责任领导小组由企业最高领导担任组长的组织结构在企业推行企业社会责任可以说是事半功倍。与此同时，由于在内容上跟传统业务有相容的地方，所以对其监督也就不能在原来的部门内部。因此，从企业内环境看，社会责任部门和企业的业务部门又有着一定的分离性。正是由于这样的外部性和分离性，相对于原有的企业运营构架，企业的社会责任履行构架表现出一定的独立性。于是，在组织构架方面，融合要解决的问题就是：在保证社会责任构架独立的同时，如何将其与传统各个管理部门进行对接。作者认为理清多个部门之间关系的关键在于明确各部门的职能，具体如下图所示。
经济目标
法律目标
伦理目标
慈善目标

经营管理部
财务管理部
市场营销部
人力资源部
产品制造部
其他各部
经营目标
财务目标
市场目标
管理目标
产品目标
其他目标
                                       

                                       




图5-1企业社会责任职能流程
从上图中我们可以看到，不同的部门有着不同的职责。图中横向的箭头表示执行的路径，纵向的箭头表示监督路径，横向和纵向一起构成了一个完整的企业执行和监督的网络。整个融合结构体系可以分为三大块，一是目标体系，二是社会责任体系，三是经营管理体系。
在目标体系中，企业的目标被分为两大块，一是社会责任目标，二是经营管理目标，正是由于这两大目标的分离，使得企业的组织结构也产生一定的分离性。目标体系是整个融合结构的方向所在，目标的设定决定了其支持结构的工作使命。经营管理目标由经营管理部门独自执行，而社会责任目标则由经营管理部门和社会责任执行部门分别予以执行。
在企业社会责任执行结构中，被分为两大模块。一是企业社会责任执行部门，二是企业经营管理部门。在这两块中，企业的经营管理部门占主导的作用，这是由于社会责任的内容在企业日常运营中的不同分布所决定的。企业的社会责任是和企业的日常工作紧密的联系在一起的。因此，大部分的社会责任由相关的经营管理部门在处理本部门的日常工作的时候一起完成，这也决定了企业经营管理部门主导企业社会责任执行的组织结构。与此同时，随着环境的变化，企业社会责任的具体内容也在发生变化，于是可能会出现一些无法归入某一经营管理部门的社会责任，例如捐赠。这个时候就需要一个专门的社会责任执行部门来履行这种社会责任。随着对社会责任认识的深入，对那些一时无法归集的社会责任，最终还是能够将其融入某个经营管理职能部门之中。因此，单独设立的企业社会责任执行部门只是作为整个社会责任执行部门的一个补充，而不是主导机构。企业社会责任监督机构是整个融合结构的重要组成部分，正是由于监督机构的存在，才使得企业对其社会责任的履行有了组织保证。 从机构的设置的归属来看，可以将企业社会责任监督机构分为领导小组和执行小组两部分。
总之，企业社会责任战略与企业发展战略的融合，将以往被视为善举的社会责任活动纳入到企业长期发展战略中来，将对社会责任和企业目标的战略管理工作有机结合起来，从企业社会责任实践的分析、设计、执行和控制等管理环节实现对企业战略目标的有效支撑，解决了企业社会责任承担与企业战略目标实现之间矛盾，使得企业既以实际行动回复了社会的需求和公众的期望，又获得一种有效的管理策略来推动企业战略目标的实现。

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5．2 我国民营企业社会责任战略的管理体系的构建
与传统的战略管理相比，民营企业社会责任战略较之企业的战略管理有很大的不同。民营企业在进行社会责任战略决策时，不仅仅要考虑经济绩效，还考虑社会和生态绩效，必须对企业、社会、生态这些相互依存、不可分割的部分作整体、系统地思考，并对它们进行融合。对企业社会责任战略的最优选择是既能造福于社会，又使企业受益。
在实施企业社会责任战略时，要重点关注企业社会责任战略对利益相关者所产生的影响。在对企业社会责任战略实施的结果进行评价时，企业社会责任执行部门需要进行关键指标并运用恰当的指标来进行衡量。

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5．2．1 民营企业社会责任战略目标的设定

企业战略目标的设定是围绕企业的使命而展开的，无论怎样考虑企业的经营哲学，从企业社会责任角度来看，要么是追求利益的最大化，要么是追求基于社会责任的合理利益。从现代企业面临的各种情况来看，选择后者是必然的。如果是这样的话，那么民营企业应根据自身情况，设定合理的企业社会责任战略目标。设定企业社会责任战略目标之前，民营企业首先需要重新确立自己的责任型战略愿景，要充分照顾到企业利益相关者尤其是员工、公众、消费者以及社会的需求，站在有利于和谐社会的建立和人类生存的高度来确定企业是社会责任活动和企业的社会责任战略目标，明确采用什么样的方式或途径来实现企业社会责任战略目标，使自己成为一个责任型的企业。
在确定企业社会责任战略目标时，应将企业社会责任战略目标与企业发展战略目标进行链接和互动。企业战略目标有多个维度，如管理的、技术的、营销的、财务的、人力资源的以及文化的等。在战略目标体系中，如何将企业社会责任目标贯彻其中，如何将经济责任、法律责任、伦理责任、文化责任体现在战略目标的设定上，并且以维权责任、环境责任、诚信责任以及和谐责任的形式表达出来，形成具有相对独立性的企业社会责任战略，这对管理层来说，也许是个技术性的问题，但更是价值观的问题。

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5．2．2 民营企业社会责任战略的 SWOT 分析

5．2．2．1 内部优势

首先，民营企业产生于当地，在所在地有很深的根基，加上企业的员工也来自当地，因而它比其他企业更加了解当地的生活和文化。而处好与当地社区的关系是企业社会责任体系中一项重要的内容。民营企业这种与当地社区的密切联系让他们更具有责任心。这种纯朴的原始的关系，使得民营企业可以和当地的社区共同发展。
其次，民营企业对外部环境变化反应迅速。通常，民营企业具有比较强烈的忧患意识、生存危机意识和相对灵敏的市场反应。民营企业的决策、运作、组织结构的调整比较容易，在面对外部环境变化时，能迅速有效地做出反应。对于新生事物，如企业社会责任理念，民营企业能够做到快速反应。如果其有实施社会责任管理的意愿，民营企业的指挥系统能够使管理者迅速了解到内部的效率环节状况，把企业有限的人力、物力和财力资源加以合理的充分运用，并可以相对轻松地调整组织结构，为社会责任管理的实施奠定组织基础。
再次，民营企业具有战略联盟思想。许多民营企业由于种种原因既希望保持自己的独立性，又试图缩小与一流公司间的差距，所以采取的策略往往是建立联盟而不是合并，更不是各自为政，互为对手。战略联盟策略使民营企业懂得了联盟者之间不仅是竞争，还有合作，在合作中谋求“双赢”从而提升自己的实力。而这种理念从一定程度上说正是社会责任理念的精髓。

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5．2．2．2 内部劣势

民营企业具有落后的“资本雇佣劳动力”观念，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系。大多数民营企业主仍然把人看作工具，以工作任务为导向，以利润为中心，根本没有以人为本的观念。在管理上，多数民营企业的内部治理机制总体上不够规范，未能建立起完善的现代企业机制；在规模上，民营企业多数为中小型企业，所面临的生存竞争更为激烈。